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情景领导管理模式,讲师:桂文俊 2016-08-12,情景领导模式 I. 情景领导模式简介 A.欢迎及引言 (5分钟) B.现在领导面对的问题 (10分钟) C.领导过程中的作用因素 II.员工的发展阶段和阶段需求 -四种阶段的划分和表象 -四种阶段的区分-案例演练 -四种阶段的特点和需求 III.情景领导模式 -自我领导类型分析评估卷 -领导的领导行为 -四种情景领导风格和具体做法 -领导模式案例演练分析 IV.领导的权变 -领导风格的异同点 -注意事项 V.实景演练 VI.转化行动,介 绍,在1985年布兰佳博士和荷西博士共同发展了一套情境领导的理论,不但在美国,同时也在世界各地也都广为接纳运用。它是一套简明且精辟的员工发展模式,领导者可藉由它来帮助员工成长并成为自主的实践者。 在此,希望藉由这套理论的衍生,协助我们的基层管理者成为员工的良师及教练,激励员工逐步迈向自我激励及自我引导,提供一个能让员工拓展、学习、共享才能的环境。,讨 论,1.现今,管理者所面对的问题与过去有何不同? 2.现今的员工希望能由上司处得到什么?,没有最好的领导型态,只有最适当的领导型态,成功的管理者,需要与员工之间培养出工作伙伴的默契,并且,要让员工感受到受到你要协助他们成长的诚意,这是需要一些技能的。而且,因人而异,你要能: 1.找出员工完成单位或个人的目标所需要的资源 2.善用各种领导型态来满足员工的需求 3.建立与员工之间双赢的沟通模式,让双方都能了解彼此的期望,融洽地一起工作 所以,传统式管理者的角色,已从老板、评估者、仲裁者或是找麻烦的人,逐步转型为工作伙伴、指导员、支持者、教练乃至平易近人的领导者。 迎接这些新的挑战,修炼更高明的领导技能,协助自己和周边的人共同成长,使单位达到最高效益,是我们共同的任务。,领导者的四项基本职责,领导是影响他人行为的一种过程。领导者在职责上,有以下四个循环的步骤:,1.设定目标及行动计划 (厘清预期的成果并设立达成目标的行动计划),2.提供反馈 (观察、监督并追踪绩效。 让员工得知表现如何),3.解决问题 (参与辨识问题的根源,提出可能的解决方案, 并逐项予以探讨及评估),4.给予肯定 (表现良好,给予正面肯定,并使他们了解进步的状况),领导者的四项基本职责,领导是影响他人行为的一种过程。领导者在职责上,有以下四个循环的步骤:,领导力作用的因果关系,领导者,抵制,反感,心悦诚服,主动行动,被迫接受,被动行动,被领导者,情景领导的好处与用途,感觉比较没压力 认为上司很在乎他们的成长发展 认为上司很有才能 认为上司能适应变化并愿意接受新的点子 较高的士气 感觉被授权,更有弹性及适应力 适应管理环境和企业的持续性改变 灵活运用相应不同的领导型态,达成最佳的管理结果(在美国,平均54%的经理人只会一种领导模式,34%会两种,仅11%会弹性的使用三种不同的领导型态) 不见得万事OK,但一定更有效能 较高的士气,能力提升,达成或超出预期结果 活力、创造力及更多资源 尊重彼此 更开放、正面的沟通,员工,领导者,人才识别的两个尺度,工作能力 (知识、技能和经验),工作意愿 (动机和信心),工作能力,个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验 能力反映了一个人的工作成熟度 能力并非与生俱来,而是透过适当的指导和支持所发展出来的,工作意愿,个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度 信心:人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念 动机:一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱 工作意愿反映了人的心理成熟度,能力,意愿,低,高,一些,降低,D1,D2,较高,波动,高,高,D3,D4,一般员工四个发展阶段的意愿能力变化:,D1阶段,大多数人面临新工作时都表现得非常热心,且渴望学习 D1较具工作动机,面对新工作时的兴奋(初生牛犊不怕虎) 自信心过强,甚至言过其实 D1并不是一个不好的阶段,能力和意愿的训练刚刚开始,D2阶段,动机和自信心呈降低趋势 学然后知不足 期望与现实脱节,困难比预期的高,乐趣比预期的低 幻想破灭降低了下属对工作的投入(意愿) 只要采用合适的领导型态,就很快可以过渡此阶段,D3阶段,下属已具备较强的工作能力,并在熟悉的工作范围内有效完成任务 遇到挑战性目标时或许缺乏独立完成工作之信心 呈现出变动的工作意愿,D4阶段,下属在工作能力上已能独挡一面,有强烈的动机和自信独立完成工作 唯一需要知道的是工作目标 主管们总是抱怨英才难觅,能力,意愿,意愿高 能力低,D1,D2,意愿减弱能力一些,D3,意愿波动能力较强,D4,意愿高 能力高,完美的人才-高能力,高意愿,独立性强 想得比上司多 工作业绩持续 承担责任,不怨天尤人 有稳定的工作热情 及时沟通 不隐瞒事实,员工发展阶段案例演练(一):,状况1:一位新员工,正在接受岗前培训,他很想把事情做好,也非常自信,只是还没有多少工作方法和经验。 意愿: 能力: 状况2:你的下属经过一段时间的培训,已基本了解自己的工作职责和工作流程,由于实际工作比预想的更为困难,与前一阶段相比工作动力明显下降。 意愿: 能力: 状况3:你的下属遇到挑战性的问题,显得有些信心不足。过去虽然有类似情况,但在你的鼓励下多半问题都能自行解决,而且人际关系也很正常。 意愿: 能力: 状况4:你正计划做一项日常工作程序的细节调整,而你的下属在这方面有丰富的经验,并期待着尽快按新方案实施。 意愿: 能力:,员工发展阶段案例演练(二):,状况5:你刚接任一个工作效率一般的团队,前任主管经营的生产力较低,你知道团队成员对你的到来充满了信任和期待。 意愿: 能力: 状况6:几个月来你的下属表现一直处于低谷,他们也无所谓是否能达成目标,你想带领团队尽快度过困难时期,提升生产力,且使工作环境能更人性化。 意愿: 能力: 状况7:你的下属建议改变部门内部的架构,而你也认为很有必要;日常工作中下属拥有足够的弹性和工作经验,只是遇到重大问题时他们还缺乏足够的勇气。 意愿: 能力: 状况8:你的下属表现杰出,在团队内维持良好的人际关系,尽管你很少过问,但常常有令你意想不到的业绩出现,偶尔你也感觉到无法掌握他们的工作进度。 意愿: 能力:,员工发展阶段案例演练(三):,状况9:你的上司指定你负责一个工作团队,但该工作团队对工作目标认识不够清楚,每次会议的效率很低,常常会而不议,议而不决;可是你知道他们想把事情做好,只是缺乏经验和必要的指导。 意愿: 能力: 状况10:你的下属,以往对工作都很有责任感,最近由于工作经验不足而遭受挫折,并对新设定的工作任务敷衍了事。 意愿: 能力: 状况11:你刚新任一个职位,以前这个职位的主管较少参与下属的事务;而下属多数情况下能够自己处理事务,并保持和谐;面对新任务他们显得有些信心不足。 意愿: 能力: 状况12:最近下属间有些内在的问题,但他们以前表现很好,过去出现类似的问题常常都能自己解决,且维持很长时期的目标达成。 意愿: 能力:,判断员工所处发展阶段,D1:员工对于目标热心,兴趣很高,可是没有相应的技巧和经验,D2:员工对于目标有些技巧和经验,但因为无法达成期望,导致意愿下降,D3:员工对于目标具备相当的技巧和经验,但信心不足或对重复工作感到厌倦,意愿波动,D4:员工对于目标得心应手,充满自信,动机强烈,不同发展阶段者的需求(D1-D2),不同发展阶段者的需求(D3-D4),自我分析,我自己认为自己是一个怎样的领导者? 在员工心目中我是一个怎样的领导者?,1.最快时间,凭第一自觉选择答案,不要管错对 2.在“答案”页中,勾选自己选的A,B,C,D 3.根据“答案”页的勾选,再在“记分卡”页中勾选并累加得出自己的S1-S4数 4.与学员沟通分析答案,引出帮助员工成为完美人才的两种领导行为,帮助员工成为 完美人才的领导行为,指挥性行为,支持性行为,指挥性行为,是一种单向沟通 明确告知下属工作过程及步骤(5W2H) 明确肯定员工与领导者的角色 密切监督工作绩效 领导是决定者,解决问题的人,指挥性行为包括:,设定目标,工作表现标准,及绩效如何评定 事前将资源加以组织,订定行动计划以及员工学习计划 订定轻重缓急和优先秩序 清楚划分领导者和员工的角色 设定完成任务的期限 决定绩效评估方法,密切监督工作进展 教导员工如何进行特殊任务,指挥性行为的关键词,1.建立结构,2.组织,3.教导,4.监督,支持性行为,对下属的努力表示支持 下属自动自发地达成目标 鼓励和赞美下属,提高自信心 扩展下属思维,鼓励冒险,支持性行为包括:,以感激及肯定的方法鼓励、激励及赞美员工 倾听员工的问题(与工作有关或无关),以了解影响意愿的原因 请员工就决策提供意见和建议 解释事情的来龙去脉,并提供运作的情报 主动公开自己的资讯 鼓励自行解决问题 鼓励团队合作,支持性行为的关键词,1.问,2.听,3.鼓励,4.解释,意愿,意愿高 能力低,D1,D2,意愿减弱能力一些,D3,意愿波动能力较强,D4,意愿高 能力高,指挥性行为,能力,支持性行为,S4,指挥少 支持少,指挥少 支持多,S3,S2,指挥多 支持多,S1,指挥多 支持少,命令型,教练型,支持型,授权型,领导风格-命令型S1,领导方式是多指挥,少支持 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务 决策由领导者自己决定 交流是单向“自上而下”的 监督 规则和纪律约束,命令型领导如何做?,嘉奖员工的参与热情 称赞员工的学习能力和进步程度 明确告知员工要达成的结果、目标以及期限 协助下属发现问题,并主导解决问题 设定下属的角色,提供明确的职责和目标 明确指导下属并帮助制定行动计划 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策的细节 明确告知所期望的工作标准,以及如何追踪评估 经常追踪回馈,请学员一一判别以上行为分别属于支持或指导行为,领导行为方式是指挥与支持并重 领导者仍给予大量指示,同时也试图倾听下属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈,领导风格-命令型S2,让员工参与问题确认及目标设定 支持和赞美下属的态度、热诚和进步 倾听提供员工讨论及分享意见的机会 先倾听员工的意见、问题及感受,再做行动方案的决策 设定下属的目标,并就任务应该进行多久提供远见,以及就发展方向及工作绩效是否有所偏离提供回馈 解释决策的理由并征求下属的建议 由领导者做最后决策,继续指导任务的完成 告诉员工所谓良好工作表现的标准,以及如何与员工一起追踪及评估绩效 提供经常性的追踪回馈,教练型领导如何做?,请学员一一判别以上行为分别属于支持或指导行为,领导方式是多支持,少指导 决策时请下属参与进来,创造宽松气氛鼓励下属提问,与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见,并提供解决问题的便利条件,领导风格-命令型S3,让员工参与确认问题与设定目标 请员工就行动计划与问题解决采取主动 多问少说,倾听并鼓励员工自动自发的解决问题和完成任务,并承诺与下属共担责任 领导与下属共同参与决策的制定,分享决策权 肯定、支持、鼓励与赞美 如果员工意愿低落,应对任务加以说明解释,以使任务更加有趣、具挑战性和非他不行 在员工请求帮助时,提供意见和协助解决问题 和员工一起评估他的表现,支持型领导如何做?,请学员一一判别以上行为分别属于支持或指导行为,领导方式是少支持,少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革,领导风格-命令型S4,让员工全权处理 与员工共同界定问题,共定目标 让与员工自行发展行动计划,自己决策 鼓励员工接受高难度挑战 鼓励员工自行评估工作表现 就员工的贡献予以肯定和奖励,提供分享、庆祝
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