教练式领导力-情境领导,领导力培训,领导力培训,有效领导力 课程内容大纲,领导认知：新世纪领导 诊断技术：员工状态 统驭技术：领导风格 领导艺术：情境领导 沟通激励：冰山模式 有效授权：九型人格,领导力培训,第一单元、领导认知,新世纪领导,领导力培训,新世纪领导者对管理的思考,环境与组织的变化 领导与管理的区别 领导角色的变化,领导力培训,驾 驭 变 化,任何一个公司都很难保持一成不变的运作，却期待结果有所改变。 变化促进发展。 领导需要通过确定远景目标和价值观念来启动变化。 变化产生对新概念、新技能的需要 变化的过程中，领导需要时间反醒。,领导力培训,领导要求效果 领导注重创新 领导强调发展 领导强调价值观和理念 领导培养信任 领导立足于长远 领导问什么和为什么 领导是原创 领导展现人格魅力 领导做正确的事 领导重视方向,管理注重效率 管理注重系统、结构和流程 管理接受现状 管理运用制度 管理依靠控制 管理着眼于短期 管理问如何与何时 管理是复制 管理运用职位权力 管理力求正确做事 管理注重方法,管理与领导的区别,领导力培训,领导者的角色,指挥者-警察 批评家 法官 裁判,促进者 支持者 合作伙伴 教练,领导力培训,Leadership,领导的定义,领导是一个影响的过程，即与人们同心协力共同实现其个人目标及组织目标的过程。,领导力培训,成功的领导 最终取得结果 工作完成 达到目标,成效的领导 自始至终成功 工作完成 达到目标 积极的态度 全心的投入 正面的感受,领导力培训,技术技能,人际技能,概念技能,高阶管理层,中阶管理层,初阶管理层,非管理阶层,领导力培训,员 工 状 态,第二单元、领导的诊断技术,领导力培训,员工状态 在接受、负责并执行一项具体工作或活动时所表现出的能力与意愿程度。,能力意愿 -诊断员工状态的两把尺子,员 工 诊 断,知识,经 验,技 能,能 力,意 愿,动机,承 诺,信 心,正在执行,曾经做过,知道如何做,能 做,将 会做,想 做,工 作 明 确,职 能,职 责,目 标,目 的,领导力培训,员 工 状 态 (R4),有能力，有意愿意并自信 指标： 自觉独立完成工作 维持高水平表现 负责任且乐于工作 积极应对，以结果为导向 主动汇报工作进展 乐意分享工作经验 报喜也报忧,领导力培训,员 工 状 态 (R3),有能力，不愿意或不安 指标： 第一次独立工作 怀疑自己的能力 专注可能发生的问题 以前表现过能力，现绩效下滑 犹豫、抵触、烦恼、困惑 感觉责任过重或工作量太大 寻求领导参与或支持,领导力培训,员 工 状 态 (R2),没能力，有意愿或自信 指标： 表现出一定的能力 愿意接受工作 专注热情、 积极响应 乐于接受建议 快速行动 渴望、兴奋、仔细倾听 对新工作没经验,领导力培训,员 工 状 态 (R1),没能力，不愿意或不安 指标： 工作表现不够水准 工作拖延或完不成工作 对工作感到恐慌、有疑问 方向不清楚 方法不明确 逃避或推卸责任 防卫心强、好辩论、抱怨,领导力培训,员 工 状 态,工作明确职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面,是的 没有 是的 没有,自信 并且/ 或 有动力,高 中 低,R4 R3 R2 R1,有能力 有意愿 并自信,有能力 没意愿 或不安,没能力 有意愿 或自信,没能力 没意愿 或不安,不确定？将工作分为更细致的活动,领导力培训,关于员工状态的提示,要“工作明确” 针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”） 问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？” 对员工的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把热情和能力相混淆 不要将缺乏信心误以为是缺乏动力 增加知识并不保证提升技能 R4并不意味着完美！,领导力培训,第三单元、领导的统驭技术,领导风格,领导力培训,领导所使用的而为他人所感受的行为模式,领 导 风 格,领导力培训,指示 行 为, 确立目标 实施组织 确定时间进度 指导 控制,领导力培训,支持 行 为, 支持 沟通 鼓励互动 有效倾听 提供反馈,领导力培训,四种领导风格,(低),(高),S1,S4,S3,S2,支 持 行 为,领导力培训,S1：低支持/高指示,告知工作目标及祥细要求 直接指示具体工作内容 密切监督并承担负责 说明职责、后果 单向沟通为主 由领导者做决策 指导为主、简单明确 维持情绪的平衡,指 挥,领导力培训,告知工作目标及具体要求 解释决策并核对员工对工作的理解 通过劝服让员工接受 双向沟通，给员工澄清或陈述的机会 由领导者做决策 说明员工职责要求 通过问问题确认能力水平 肯定员工的小小进步,教 导,S2：高支持/高指示,领导力培训,S3：高支持/低指示,鼓励提供建议、激励员工承诺 积极倾听、双向沟通 领导者与员工共同参与决策 由员工自己做决定 支持冒风险、与员工分担责任 称赞工作表现 褒奖并建立信心,支 持,领导力培训,S4：低支持 /低指示,工作授权、鼓励自主 描述大环境 放心授权 ，给予员工自由 全面放手、由员工做决定 员工主导的沟通为主 观察为主、监督较少、 监测结果 保持可接触，提供必要支持,授权,领导力培训,四种领导风格,(低),(高),S1,S4,S3,S2,支 持 行 为,指挥,授权,支持,教导,领导力培训,四种领导风格,明确结果并确立目标 观察与监督绩效 提供反馈,共同点：,领导力培训,提供指示的程度 提供支持的程度 员工参与决策的程度,四种领导风格,不同点：,领导力培训,情境领导,第四单元、成为情境领导者,领导力培训,S4,S3,S2,情 境 领 导,有能力 有意愿 并自信,有能力 没意愿 或不安,没能力 有意愿 或自信,没能力 没意愿 或不安,员 工 状 态,R4,R3,R2,R1,S1,S4,S3,S2,领导力培训,情境领导,确定需要执行的工作, 职责或活动 评估该工作的员工状态 针对员工状态的需要来选择恰当的领导风格,领导力培训,情境领导 125个国家2千万职业经理人的选择！,保罗赫塞 (1960s),GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、美孚、苹果电脑高级经理人必选课程,世界500强公司的管理必修课,领导力培训,情境领导三部曲,沟 通,灵 活,诊 断,领导力培训,领导有两种选择,匹配 不匹配,领导力培训,参与减少 灰心 不满 被动 依赖,成功程度减少 灰心 不满 被动 极端 无效率,监督过多,监督不足,领导力培训,第五单元、有效影响,权力基础,领导力培训,领导者的七大影响力,S4 低支持 低指示,S3 高支持 低指示,S2 高支持 高指示,S1 低支持 高指示,R4 有能力 有意愿 并自信,R3 有能力 没意愿 或不安,R2 没能力 有意愿 或自信,R1 没能力 没意愿 或不安,专家,关照,奖赏,强制,信息,法定,关联,领导力培训,可以导致无绩效的被领导者顺从，因为被领导者相信不服从领导会引来惩罚、谴责或者被安排做自己不愿意做的工作。,强制,领导力培训,关联,领导者与组织内外有影响力的人存在共识、彼此联系并得到他们的支持。,领导力培训,奖赏,领导者被看做是奖励的源泉以及组织中实施奖励的决定者。譬如：给予喜好的任务，提升，绩效评估，表扬和当众的赏识。,领导力培训,法定,由领导者在组织中的职责所决定的。有些行为，例如：制定标准，反馈，设定目标等是由于领导在组织中所处位置而被其它人所接受的。,领导力培训,以价值驱动的一种客观的权力基础。领导者被赋予值得尊重高尚形象。,关照,领导力培训,信息,基于领导者所能获得的或拥有的有价值的信息，领导者运用这些信息来保持或提高他人的绩效水平。,领导力培训,专家,基于被领导者在特定的目标，目的和活动方面对领导者的知识，技能和专业水平的认可。,领导力培训,第六单元、教练技术,教导八步,领导力培训,教 导 八 步 模 式,领导力培训,教 导,教导是一个讨论的过程，该过程旨在发展个人，以使其在某一组织中发挥最大潜力, 达到最高效率。,领导力培训,教导八步应用指南 教导并不是每一次都有效 不必期望完美运用每个步骤 教导八步是一个模式，而不是自然教导过程的记录 教导是动态灵活的 教导是一个过程 放松保持一点幽默 不必精心准备解决办法，让计划浮现出来 积极正向 每天运用,领导力培训,建立工作关系和解决问题 1. 核心步骤，避免攻击性 2. 真诚帮助 3.建立信心，尊重信任 合作愿望 鼓励 持续进展的过程,步骤 1：表示支持,领导力培训,步骤 1：表示支持,语言的、非语言的，具体切实的(资源和培训)，不只是热烈的称赞 消除畏惧创造一个安全的有利于双向沟通的环境 表示支持帮助促进对话，发现问题，鼓励创造性 过度的支持会显得做作,领导力培训,帮助员工发现问题 1. 员工的能力、任务 2. 工作中的问题 3. 新的目标 4. 不良绩效,步骤 2 确立主题与需求,领导力培训,步骤 2 确立主题与需求,突出一个主题“我们要谈什么”(发现+收集的数据) 具体描述举例说明现状 提问以了解促进发现问题的本质(不要推断和假设) 讨论双方的需求(期望、兴趣、标准、远景)，了解对方的观点 促进对话双向交流 避免累积和翻老账 准备处理借口,领导力培训,引发改变的动机 重新认识问题的严重性 形成改变的动机 反省和重新思考 打破对现状的满足 建设性的压力 (感觉到需要改变),步骤 3 建立影响,领导力培训,步骤 3 建立影响,目前的做法会导致什么样的结果 刺激或唤起，而不是激怒和强迫 播下影响的种子 检验理解和接受程度,领导力培训,“现在我们做什么”生成计划 理性的(用脑) 协同合作 让计划自然浮现 多种选择，有创意 共同协商 记录下来,步骤 4 制定计划,领导力培训,步骤 4 制定计划,勿使用职务权威！ 员工参与，共同讨论 符合SMART 引导和领导 运用提问(确认细节：5W) 避免依赖 我们共同的计划,领导力培训,取得同意并拥有责任感 1. 员工明确的态度 2. 具有责任感,步骤 5 取得承诺,领导力培训,步骤 5 取得承诺,“愿望”热情、力量和行动的渴望 “用心”付诸于情感的步骤(心脑合一的步骤) 自觉的，说出来的，具体的意愿 提出实施和下一步计划 从现在开始，定出时间 表现热情与决心 避免推断 一个详细的计划不是一个确实的承诺,领导力培训,处理借口或抗拒是一个 有价值的过程 1. 在讨论的过程中，借口和 抗拒随时都可能发生 2. 集中于能解决的问题 3. 某些借口是潜在问题，利 于改善计划 4. 有效处理后，承诺会提高,步骤 6 处理抗拒与借口,领导力培训,步骤 6 处理抗拒与借口,借口(犹豫和逃避)是正常和自然的 处理借口 集中于能解决的问题和方法 某些借口是潜在的问题,有利于计划的改善 表示支持 处理抗拒: 辨认抗拒的信号:沉默、愤怒、过度顺从、转移话题 明确指出”抗拒” 表示支持性行为,并强调计划和行动 耐心,领导力培训,让员工考虑到后果是 经理人的有力武器 1. 针对计划 2. 集中在未来的成效 3. 尽量用积极主动的方 式，少用消极被动的方式 4. 强调不合作的后果,步骤 7 澄清后果不用责备,领导力培训,步骤 7 澄清后果不用责备,结果促进贯彻计划的决心 首先强调计划达成(或不达成)的自然结果,避免强迫. 表达的词语:澄清(告知),而不是威胁 对未来的预测,(不是诺言),领导力培训,改变行为需要时间 谈话中和谈话后 跟进 建立信心 开门政策 预演或回顾计划中重要的部分 承诺帮忙并兑现你的承诺,步骤 8 不要放弃,领导力培训,1.有什么事需要我做吗？ 2.我愿意随时跟你一起工作。 3.我会时