第五章 决策,Page 2,阿斯旺大坝的失误决策 规模在世界上数的着的埃及阿斯旺大坝在20世纪70年代初竣工。这座大坝表面上给埃及人民带来了廉价的电力、控制了水旱灾害、灌溉了农田、发展了旅游，实际上却破坏了尼罗河流域的生态平衡，造成了一系列的灾难。由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，造成有效库容减小，其下游两岸的绿洲失去肥源几亿吨淤泥，土壤日益盐渍化，由于尼罗河供沙不足，河口三角洲平原向内陆收缩，工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险，由于缺乏来自陆地的盐分和有机物，沙丁鱼的年收获量减少了1.8万吨，由于大坝阻隔，尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊”，为血吸虫和疟蚊繁殖提供了条件，致使水库一代血吸虫病流行。,引入案例,引言：世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。原因是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。 决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡，因此，每一个管理者都必须认真研究决策科学，掌握决策理论、决策的科学方法和技巧，在千头万绪中找出关键之所在，权衡利弊，及时作出正确的可行的决策,管理导入,1989年，他靠一款软件在三四年的时间里，将巨人公司做到了位居四通之后的中国第二大民营高科技企业,中国30年的改革开放浪潮中 史玉柱无疑是最具传奇色彩的标本性人物之一！,1995年，史玉柱被福布斯列为内地富豪第8位,1997年烂尾的珠海巨人大厦让史玉柱成为了当时中国内地个人“首负”,2000年，史玉柱开始运作“脑白金”，后又以“神秘人”身份宣布清偿了巨人大厦所欠的债务,2005年，史玉柱转战网络游戏,2007年，史玉柱创建的网络游戏公司巨人网络收入为15.275亿元，净利润11.363亿元，并在纽约证券交易所上市，融资近73亿！,管理透视：史玉柱的决策,回顾1997年导致巨人集团财务危机和发展困境的直接原因主要是两项：,一是“巨人大厦”的狂热上马。 从1992年的18层，到1993年的54层、63层，再到1994的64层，最终定为70层。楼层长上去了，随之而来的便是预算要增加到12亿，工期延长到6年。由于在大厦施工过程中，碰到了地震断裂带并遭两次水淹，又不得不追加预算和推迟工期。从而导致国内债主们上门讨债，企业内部资金萎缩，法院冻结资产，新闻聚焦报道，一下子就把史玉柱这位响当当的现代企业家置于难以摆脱的绝境！,二是生物工程的管理不善。生物工程对史玉柱是一个陌生的领域，只因在19941996年间异军突起，红火一时，便成了巨人集团的第二大支柱产业。这本身就可能潜伏着某种程度的危机。巨人集团的下属主营生物工程项目的子公司康元公司，出现了严重的管理问题，财务混乱，导致全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。史玉柱当初对这两项工程的设想是：在兴建大厦的过程中，当卖楼花的钱用完后，就从生物工程方面抽调资金，此子公司怎能承担兴建大厦负荷？结果因抽资过度，伤害了生物工程造血功能的元气，终于导致了这个第二产业的逐渐萎缩，使整个集团的流动资金因此而枯竭。,在1997年的财务危机导致的“巨人失败案”中，决策失败无疑是问题之本！,Page 6,目录,决 策,世界上每100家破产倒闭的大企业中 85%是因为企业管理者的决策不慎造成的!,为了解决现实中的问题，实 现某个特定的目标，在充分搜集并详细分析了相关信息后，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，选定方案并实施，作为解决问 题，达到目标的方法和途径。,5.1 决策的含义和类型,Page 8,5.1.2 决策的分类,Page 9,5.1.2 决策的分类,Page 10,1.战略决策、管理决策和业务决策,组织的大政方针、战略目标的大事件进行的决策活动，是有关组织全局性的、长期性的、关系到组织生存和发展的根本问题进行的决策。,战术决策，大多是战略决策的支持性步骤和过程，是在组织范围内解决贯穿于整个组织的活动且能影响组织的问题。不直接或短期内不影响组织的生存和发展。,涉及组织中的一般管理和工作的具体决策活动，也称为执行性决策，业务决策是范围最小、影响最小的具体决策，是组织中所有决策的基础，是组织运行的基础。,2、理性决策、有限理性决策、直觉决策,必须完全符合客观和逻辑 实现“最优”决策,很大假设成分和局限性： 1、目标清晰、无异议 2、可行方案及其结果已知 3、获取完全的信息 4、“理性人”,方案具有很大的不确定性,无先例的情况,很难预测变化的趋势,真的只是个传说！,信息有限,直觉的决策,萨伯尔巴蒂亚在斯坦福大学毕业后，27岁那年在加利福尼亚建立了一家新公司，梦想两年内微软能以4亿美元收购。Hotmail利用广告业务的支持，建立网络邮件系统，能在互联网上匿名获取免费电子邮箱账号。他们期望这一系统能够吸引一些想与朋友收发私人邮件，却又不愿意使用企业信箱而带来不必要的麻烦的商业人士。另一个重要优势是，人们可以在世界的任何地方登陆自己的邮箱。公司1990年7月4日成立，已经在成千上万的用户注册。 一年后，当微软提出有兴趣收购Hotmail时，巴蒂亚已经赚了几千万美元。他拒绝被收购，这惹得微软的高级管理人员恼火。但是一个星期后他们又重新走到一起谈判，且后来的两个月中，他们每隔一星期就会造访一次。巴蒂亚最后提出5亿美元成交，对方气急败坏地说巴蒂亚疯了。当微软提出以3.5亿美元成交时，巴蒂亚的管理团队中除了他之外，所有人都投票表示赞同。巴蒂亚后来说到：“对3.5亿美元成交额说 不时，是我做过的最惊人的事情。每个人都对我说，如果我弄坏了这件事情，Hotmail就卖不出去了。” 在1997年的新年之夜，这笔交易宣布达成，成交价格为相当于4亿美元的微软股票。8个月后，当Hotmail的业务扩大了3倍后，这个数字看起来就是小意思了。,Hotmail值多少钱？,3、程序化决策和非程序化决策,组织的宝贵财富 节约成本（新员工培训、人工成本、缩短决策时间） 提高管理效率,3、程序化决策和非程序化决策,组织的宝贵财富 节约成本（新员工培训、人工成本、缩短决策时间） 提高管理效率,个人决策,群体决策,决策者,4、群体决策和个人决策,群体决策好，还是个人决策好？,王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾8 年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳。 四年前，很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了一堆闲置的废铁。王厂长在经过近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等厂内外环境的一系列调查研究后，决定采取了引进二手设备，这些二手设备在那时价格已经很低，但在我国尚未被淘汰。尽管有近70%成员反对，有10%的人保留意见，但他仍强制推行。事实表明这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境，佳迪厂也由此走上了发展的道路并领先于同行。,但如今形势发生了很大变化。在各部门部长会议上，王厂长庄重地讲道：“我们厂比起4 年前已经发展了很多，但我想我们不能满足于现状，我们应该力争世界一流。当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，为了达到这一目标，我们必须从硬件条件入手-即引进世界一流的先进设备，这样就会带动我们的人员、技术等一起前进。我想这也并非不可能，4 年前我们不就是这样做的吗?现在厂的规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导，我想听听大家的意见，然后再做决定。”王厂长见大家心有余悸的样子，便说道：“大家不必顾虑，今天这一项决定完全由大家决定，民主决策，如果大部分人同意，我们就宣布实施这一决定；如果大部分人反对，我们就取消这一决定。现在大家举手表决吧”。于是会场上有近70%人投了赞成票。,Page 18,1. 王厂长两次决策过程合理吗?为什么？,2. 如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作?,【案例分析】,【案例分析】,从案例来看，王厂长的两次决策分别是个人决策和群体决策。第一次的决策合理，因为王厂长是在掌握充分的信息和对有关情况分析的基础上做出购买进口二手设备的，充分发挥了个人决策的作用，效率高且责任明确。这一决策使饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境，并由此走上了发展之路。而第二次决策引进世界一流的先进设备的决策过程不够合理，王厂长虽然说民主决策，但群体决策的效果没有得以充分体现。由于屈从压力，存在少数人的权威作用，使群体决策成员从众现象较为明显，影响了决策的质量。,1. 王厂长两次决策过程合理吗?为什么？,2. 如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作?,作为厂长，第一次决策购买进口二手设备，采取个人决策是成功的。但由于个人决策受到有限理性的影响，所以王厂长应充分考虑企业自身的实际和外部环境因素，在信息充足、备选方案充分的前提下做出决策。由于企业规模扩大，第二次决策引进世界一流的先进设备时采取群体决策，不仅可提供更完整的信息、产生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可减少个人决策因知识所限、能力所限、个人价值观、决策环境的不确定性和复杂性等造成的影响，提高决策的质量。所以，在第二次决策时，王厂长应精心营造群体决策的氛围，引导群体决策成员积极参与，明确责任，以充分发挥群体决策的作用。,集体决策与个体决策的比较,知识链接：群体决策的改进方法,头脑风暴法： 一种激发创造性思维的方法。是一种通过小型会议的组织形式，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。 名义小组法： 在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组法。在这种方法下，小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，小组只是名义上的。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案。 德尔菲法： （2050人）请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。,LETS BRAIN STORM!,铅笔的用途?,Page 24,5.确定型决策、风险型决策和不确定性决策,需要解决的问题非常明确，解决问题的过程以及环境也一目了然，几种不同可行方案也是清楚的，这种过程、环境、结果等都是已知的。,面临问题是明确的，解决问题的方法也是可行的，可供选择的若干个可行的方案是已知的，但这些方案的执行结果不确定，且决策者职能判断个方案的可能结果及可能性大小。,解决问题的方法大致可行，可供选择的若干可行方案的可靠性程度不是很高，决策过程的环境是模糊的，方案实施的结果是未知的或靠他人的经验推断，或靠主观判断。,如何进行科学决策？,课堂讨论,Page 26,5.2.1决策的过程,明确决策目标,发现问题或定义问题,1,2,5,4,3,6,拟定方案,方案的比较与选择,执行方案,检查与评价,Page 27,2.时间,保证决策的时效性，,3.环境,环境的特点影响着组织的活动选择，对环境的习惯反应模式,1.组织文化,组织文化既可能对决策实施起到推动作用，也可能成为阻力。,4.过去的决策,组织过去的决策是现在决策的起点，它总是影响着正在进行着的决策工作。,5.决策者对待风险的态度,风险偏好性、风险回避型,5.2.2 影响决策的因素,Page 28,决策方法,确定型决策方法,不确定型决策的方案选择法,风险型决策方法,5.3 决策方法,06:31,1、直观判断法： 例：应向哪家银行贷款？,5.3.1 确定型决策方法,Page 30,2