鲁能物资集团有限公司 战略咨询项目一期报告-分析与诊断,北大纵横管理咨询公司 二零零三年三月,2019/8/24,2003SLMGC-PREZ01,2,重要声明,本报告为中期报告，所有意见均非最终结论 本报告旨在对鲁能物资集团的经营管理状况进行分析和诊断，不针对任何部门和个人,2019/8/24,2003SLMGC-PREZ01,3,项目进程,第1-2天,2/17-2/18,第38天,2/19-2/24,第9-11天,2/25-2/27,第12-15天,2/28-3/3,项目启动 资料搜集 内部研讨 了解企业经营和管理基本情况,分公司访谈 内部研讨 问卷设计,一期报告汇报、定稿 确定下阶段计划,访谈阶段 高管访谈：11人次；中层访谈：10人次；下属子分公司管理者访谈：14人次；一般员工访谈：16人次 共计：51人次,撰写报告 高层访谈 中层及以下员工访谈,汇报,第2630天,3/14-3/18,高层访谈 一般员工访谈 问卷发放 外部访谈 内部研讨,第16-25天,3/04-3/13,撰写报告 补充访谈 问卷分析 内部研讨汇报,高层访谈 中层访谈 资料搜集整理,调查问卷 总部问卷发放：160份 有效问卷：76份 共计：76人次,2019/8/24,2003SLMGC-PREZ01,4,结论：集团主要问题及初步建议,2019/8/24,2003SLMGC-PREZ01,5,目 录,为什么要做战略 怎么做战略规划 外部环境分析 内部资源能力评价 组织结构诊断 企业文化诊断,2019/8/24,2003SLMGC-PREZ01,6,鲁能物资集团为什么要进行战略规划？,战略规划势在必行,驱动力之五： 不同角度定位,驱动力之二： 业务开始萎缩,驱动力之一： 发展历史的要求,驱动力之四： 盈利模式变化,驱动力之三： 电力体制改革,2019/8/24,2003SLMGC-PREZ01,7,鲁能物资集团经过二十多年的不懈努力，已经发展成为以电力物资经营为主，多元化发展的大型物资企业集团,发展历程,1998年,1974年,1999年,规模与实力,1997年,电力体制改革，厂网分离，竞价上网，主辅分离，主多分离,2000年,2002年,2001年,成立电力设备材料公司，行使内部采购供应管理职能,山东电力体制改革，集约化管理，统一采购，成立37家分公司,国家电力公司成立。 成立山东鲁能电力物资有限公司，规模化发展,成立5家子公司，组建鲁能物资集团有限公司,19992001年的两网改造给集团带来发展机遇,前身为山东电力工业局供应处,2019/8/24,2003SLMGC-PREZ01,8,大物资、大采购的的观念和思路在物资采购中发挥了优势，对业务的发展产生了极大的推动力,建立全省了统一的物资采购供应管理体制 实行了集中统一采购、配送供应的物资管理模式 实行集约化经营，业务量逐年攀升 特别是在19992001年进行“两网改造”以来，业务量更是突飞猛进,年,资料来源：鲁能物资财务报表,（万元）,（万元）,2019/8/24,2003SLMGC-PREZ01,9,经过近五年的快速发展，鲁能物资在业界形成了自己的核心竞争力,内部 因素,政策有利 政府支持,立足于电力行业，对电力设备物资市场非常熟悉 良好的政府关系 多年来统一采购积累形成的 经验、人才、技术优势 管理优势 全体员工的艰苦奋斗,外部 因素,关键成功因素,技术专家的形象,高水平的员工队伍,雄厚的资金 实力,成规模的物资资源信息网络,行业经验丰富，信誉度高,长期以来形成的良好客户关系,核心能力,品牌优势,人才、技术优势,2019/8/24,2003SLMGC-PREZ01,10,88.9的职工认为鲁能物资过去取得成功的关键因素是良好的政策支持,资料来源：鲁能物资访谈问卷,2019/8/24,2003SLMGC-PREZ01,11,但是在业务迅速发展的同时，我们也必须清醒地看到物资集团目前的销售额和利润有95以上来自山东电力和鲁能系统内部，市场是依靠政策和计划来保证的,集团公司利润来源大部分由本部和分公司创造，且利润来源主要是系统内电力物资。2001年70.12亿的营业额中只有2.72亿元来自对外销售收入，2001年的2.6亿元的利润中只有1415万元来自系统外部。 数据摘自袁总在山东电力2002年物资工作会议上的报告,对于内部市场的依赖性仍然很强,2019/8/24,2003SLMGC-PREZ01,12,电力体制改革给带来的“厂网分离”对物资集团震动巨大，原来属于山东电力管辖的一些主力电厂划归华电和华能，对鲁能物资的市场将造成很大的影响,电厂数量减少 划归华电和华能的电厂装机容量总共达到770万千瓦（11家），目前留在系统内的电厂装机容量还有454万千瓦（11家），相比划出去的电厂，留在系统内的电厂相对建厂时间较长，装机容量和单台机组容量较小，负担较重，竞争力不够强 整体需求下降 虽然目前划出电厂的发电物资还处于代管状态，但这种局面不会维持很久。随着这些主力电厂的划出，发电物资的整体需求将在不远的未来大幅下降 基建项目减少 随着厂网分离，电源基建项目的设备和物资采购权将会由于投资主体的改变而丧失，也将对集团的业务范围和盈利能力造成很大的影响,厂网分离,主辅分离 主多分离,组建电网公司 山东电力未来将成为山东电网公司，隶属于华北电网公司，主要负责：经营管理电网，保证供电安全；管理区域电力调度交易中心，按市场规则进行电力调度；规划区域电网发展，培育区域电力市场 市场化程度提高 主辅分离和主多分离，使得未来山东电网公司和鲁能物资之间关系进一步实现市场化，存在引入竞争机制的潜在风险，对于物资采购和供应的成本和服务质量将提出更高的要求,2019/8/24,2003SLMGC-PREZ01,13,随着19992001年两网改造的基本结束，物资集团的供电设备和供电物资业务量将受到较大影响,城农网改造供电物资采购金额,单位：万元,城农网改造供电设备采购金额,单位：亿元,2019/8/24,2003SLMGC-PREZ01,14,概算总承包模式的终结、竞价上网和电价改革将使得鲁能物资集团的盈利模式受到很大的冲击,基建项目的物资采购的收费方式由概算总承包改为收取管理费（设 备成套费），也将对公司的利润造成很大影响。集团公司目前在基 建项目上的平均利润在10以上，改革之后的将向业主收取0.5%的 设备成套费或与业主进行协商收取管理费，利润水平将大大下降,竞价上网,整体影响,两网改造,概算总承包,随着电力体制改革的深化，竞价上网使得发电企业的竞争更加激烈， 成本成为企业更加关注的决定性因素。设备和物资的价格成为除燃 料以外最重要的成本控制环节，从而导致物资采购和供应企业的利 润空间进一步被压缩,两网改造后，加重了电网经营企业的财务负担，供电企业面临着还 本付息的压力，也将进一步加强对成本的控制，包括设备和物资的 采购成本。加上众多物资供应商激烈的市场竞争，利润水平也将下降,受以上这些因素的影响，物资集团的整体利润率水平呈下降的趋势， 加上业务量的减少，近期利润总额将受到下降70的影响,2019/8/24,2003SLMGC-PREZ01,15,随着电力体制改革进程的加快,厂网分离、主辅分离和主多分离使得鲁能物资集团公司角色发生转变，逐渐将成为市场竞争的主体,山东电力,鲁能物资集团,过去,未来,承担行业管理职能 企业资产运营责任 行业法律法规执行的监督者 作为委托人，委托物资集团按照下属企业的设备和物资需求进行采购和供应,市场化程度更高，在追求社会效益的前提下，强调经济效益 物资采购和供应要能够保障电力企业的物资供应，保质保量及时可靠低成本优质服务 在物资采购方面，是直接用户，与物资公司的关系完全成为市场关系,山东电力的物资采购和供应中心 按照计划进行采购，同时兼有管理、控制和经营的职能 被委托人，代表购买方利益出现,以中间商、代理商和供应商的角色，积极参与市场竞争，同时为系统内和系统外企业服务 自主经营 自负盈亏 自我发展 自我积累,2019/8/24,2003SLMGC-PREZ01,16,环境的变化，使得鲁能物资的市场和客户主体也将产生很大的变化,产品要求,购买方式,定价,回款,计划性较强，标准规范,统一采购，公开招标采购,按照固定比例收取费用,有保证，不良帐款少,客户定制化较强,可能出现多种形式,逐渐出现竞争性定价，利润相对较薄,发电企业,供电企业,系统内部,系统内发电企业,供电企业,系统内部,县级供电企业,系统内鲁能非电类企业,系统外小型火力发电企业,潜在客户,存在风险，回款缺少保证,（山东电力和鲁能下属企业）,社会用户,系统外企业,系统内企业,系统外发电企业,2019/8/24,2003SLMGC-PREZ01,17,97年物资体制改革以来，鲁能物资的资产与经营规模逐年迅速扩大，股权结构也进行了调整，目前由占有公司51.96的股份的山东鲁能集团有限公司控股,总资产变动情况（万元）,2002年股权情况,股权结构,资料来源：鲁能物资访谈问卷,2019/8/24,2003SLMGC-PREZ01,18,山东电力集团的重新定位和鲁能集团有限责任公司的成立，使得鲁能物资集团同时面临机遇和挑战,厂网分离后，山东电力集团将成为一家以电网经营为主业的公司； 经营管理电网，保证供电安全； 管理电力调度交易中心，按市场规则进行电力调度； 规划区域电网发展，培育区域电力市场 负责地市供电公司的经营和管理 按照主辅分开和主多分开的要求，物资采购和供应职能将由相应的管理部门来行使，不具有经营的职能,原有的一些市场即将失去，同时又产生了一些新的潜在市场和机会。鲁能物资集团面临着重新定位的问题，如何确保企业的生存与下一步的快速发展，成为摆在企业决策者面前迫切需要解决的问题,鲁能集团有限责任公司成立，明确了产权主体关系，将在电力、矿业、房地产、金融等几个主要门类的行业中进行发展 鲁能要加强对下属企业的管理和控制力，除了利用产权的纽带关系通过董事会来进行外，还需要从人事、财务、信息和权限等方面来控制 大宗物资的采购，例如电厂、矿业、房地产等行业的机械、设备、建筑材料和其它物资需要统一管理，发挥集团的规模优势,2019/8/24,2003SLMGC-PREZ01,19,由于存在诸多的不确定性，员工对集团的战略发展方向把握不准，思想不统一,很好，受外部影响不大,比较好，依靠目前业务，依然可以过得较好,较差，业务量会大幅萎缩,非常差，维持下去很困难,Missing,67的职工不了 解公司的战略 认为在35年内 物资集团的前景 较好和较差的各 占一半左右,问：您认为如果维持目前的业务范围和管理方式，未来35年的前景如何？,资料来源：鲁能物资访谈问卷,问：您了解公司的战略吗？,2019/8/24,2003SLMGC-PREZ01,20,同时，大部分的职工认为影响物资集团发展的关键因素是战略方向的选择和内部管理的规范化,资料来源：鲁能物资访谈问卷,2019/8/24,2003SLMGC-PREZ01,21,目 录,为什么要做战略 怎么做战略规划 外部环境分析 内部资源能力评价 组织结构诊断 企业文化诊断,2019/8/24,2003SLMGC-PREZ01,22,鲁能物资集团的战略规划怎么做？,2019/8/24,2003SLMGC-PREZ01,23,制定战略规划必须回答的七个问题,1、我们从事的是什么行业? 2、我们的竞争优势和局限性在什么地方? 3、我们是否明确自己的目标市场? 4、今后我们想成为什么样的企业? 5、决定成败的关键因素是什么? 6、决定竞争优势的关键领域中，哪些是我们的强项，哪些是弱项? 7、为提高竞争力，每一个关键领域我们将提出什么目标?,2019/8/24,2003SLMGC-PREZ01,24,目 录,为什么要做战略 怎么做战略规划 外部环