运营转型工具运用,五个问什么 问题树 头脑风暴法 鱼骨图 能耗桥 甘特图 检查表,Contents 目录,一、引言,二、常见问题解决工具,三、主要工具介绍,四、结语,FMEA分析 控制图 散布图 流程图 雷达图 直方图 关联图,美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，由于年深日久，墙面出现了裂纹。为了保护好这幢大厦，有关专家专门进行了研讨。 最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀墙体的酸雨。专家们经过进一步研究，却发现对墙体造成侵蚀的最直接的原因是每天冲洗墙壁时水中所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。 为什么要冲洗墙壁呢？是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么墙壁上会有那么多的鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么大厦周围会有那么多的燕子呢？因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么墙上会有那么多的蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么会有这么多的飞虫呢？因为飞虫在这里繁殖得特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是因为这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖呢？因为经常开着窗户，阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖 由此发现解决这个问题的办法其实很简单，只要拉上大厦的窗帘就行了。我们处理问题时，若能透过重重迷雾，追本溯源，抓住事物的根源，往往能够收到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊大厦出现的裂纹，只要关上窗帘就能每年节省几百万美元的维修费。,一、引言,【小事例】,相反，治标不治本是大多数企业碰到问题以后的典型反应,初步调查结果,过载保险丝烧断,更换保险丝，启动机器,典型的反应,治疗症状的典型原因,情况,机器已经停止工作,高层管理人员没有树立一致的榜样,短期着重于维持生产,不一致的业绩管理文化和纪律,差距,文化问题 “灭火能手”赢得“英雄”称号，一再被要求灭火而非找到火灾的根源,只是治标将使问题变得更糟。问题很快会再次出现，因为根本原因没有得到解决,经理和工人将他们的大部分时间用于灭火，而不是进行业绩对话和依据根本原因解决问题,长此以往，不断灭火导致生产率低，业绩差,不断灭火导致员工士气低，因为员工失去信心,治标不治本的严重影响,50,100,在日常业务中常见的问题,相对复杂的工艺、质量、操作问题,复杂的设计、工艺、工程或质量问题,7步骤结构化问题解决,QC工具,六西格玛各种工具,“5个为什么”根本原因分析,复杂的（业务）问题,25,75,问题百分比,问题树,TCO, LP或业务所特用的工具,二、常见问题解决工具,做项目的本质是为了解决问题、提升业绩，问题是机遇、是获得进步的根源，问题如果能得到妥善解决，就能推动相应工作取得进步。,实时依据根本原因解决问题,“5个为什么”根本原因分析,在基层实时解决大部分的常见问题 了解慢性问题、重复问题、频繁问题的根本原因 消除灭火例行工作 向一线人员和运作领导层传授基本的解决问题的方法,复杂的问题、设计问题或重大工程问题,解决设备的停机时间问题 解决小的生产线停工问题 慢性质量问题,7步骤结构化问题解决,问题中等复杂，无法在基层得到快速解决 向支持人员、工程人员和一线领导传授解决问题的方法以获得持续改善,日常的实时问题解决 复杂的设计或工程问题,重大的质量问题 重大的设备停机时间问题,7类QC工具,主要在于解决复杂的质量问题 当问题可能并非显而易见或难以检测时,实时的日常问题解决 业务问题解决,基层的重大报废或返工问题,六西格玛各种工具,复杂的工艺工程问题 复杂的设计问题或工程问题 产品和工艺设计期间,实时的日常问题解决 业务问题解决,设计新的组件 设计新的机加工工艺,问题树,可以用于解决简单或复杂的业务问题 当问题复杂时，对手头重要问题进行优先次序排列 存在数据超载时,日常运作问题 实时的问题解决,诊断开始时 项目改进开始时,何时使用,何时不使用,示例,稳定过程中大量使用的分析和解决问题的工具,检查工作表,鱼骨图,图表,帕雷托分析法,控制图,直方图,点状图,5 个为什么,变量2,变量1,测试变量间的关系,频率,反映数据分布,将独特/共同的原因相区别,问题排名 (成本),100,200,300,400,E,D,C,A,B,说明原因或结果的重要程度,说明引发问题的原因,收集组织数据,A,柱状图,B,C,D,E,饼图,雷达图,趋势图,展示不同数据的方式,帮助进行根本原因分析,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,三、主要工具介绍,1,运营转型工具五个为什么,5个为什么（英文5Whys），又称为“五个为何”、“五问”或“五问法”，是一种提出问题的方法，用于探究造成特定问题的因果关系，五个为什么最终旨在确定特定缺陷或问题的根本原因。这种方法最初是由丰田佐吉提出的，是丰田生产系统(TBS)的入门课程，目前该方法在持续改善法、精益生产法以及六西格玛之中也得到广泛采用。 在实际应用当中，有可能将这种提问进一步扩展到六问、七问，甚至是更多的“为什么”，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，穿越不同的抽象层面，直至找出问题的根本原因。简而言之，就是鼓励解决问题的人要有“打破砂锅问到底”的精神。,问为什么，直到你弄清问题的真相,1. 为什么机器停了？,过载保险丝烧断,2. 为什么过载保险丝烧断？,轴上没有足够的油,3. 为什么油不够？,因为轴磨损，油泵没有泵出足够的油,没有进行预防性保养或每周清洗,5. 为什么滤网被堵塞？,因为油滤网被金属屑堵塞,4. 为什么油泵不能正常工作？,短期内解决根本原因可能需要更多的时间，但这个投资会很快得到回报，因为问题不会复发 形成依据根本原因解决问题这样的文化会带来更高的全局设备效率、更高的生产率，以及充满活力的劳动力,蒸汽单耗高,管束结疤严重,传热效率低,制定完善相关制度并严格执行,增加相应的清理费用,明确奖惩制度，提高员工积极性和责任心,与维管一起，建立设备维护制度体系,明确奖惩制度，提高员工积极性和责任心,增加相应的生产维护费用,制定完善备件使用相关制度并严格执行,第1个为什么,第2个为什么,第3个为什么,第4个为什么,第5个为什么,问题,改进杠杆/构思,压煮器搅拌停用台数多,热电来的蒸汽温度低,压煮器未满罐操作,搅拌注油系统故障率高,未严格执行工艺制度,未及时进行排气操作,清理队伍力量弱,搅拌注油系统不能满足现有生产,员工未严格执行工艺制度,员工的积极性和责任心不强,热损失大,清理专项资金不足,系统的保温设施不完善,系统的跑冒滴漏造成浪费,无效加热造成蒸汽浪费,保温设施损坏后修复不及时,阀门等管件未采取保温措施,点巡检不到位、不及时,不影响机组安全运行的漏电处理滞后、不及时或停机后再处理,备品备件质量有缺陷,施工安装质量有缺陷,机组临停期间保温保压和启动时的蒸汽消耗,没有相关的维护制度,没有相关工艺要求,员工的积极性和责任心不强,管理者欠缺节能意识,车间对备件质量反馈未见效,车间对施工队伍的约束不力,溶出自身及其他工序的工艺和设备问题造成临时停车,生产维护费用不足,没有相关制度或制度执行不到位,没有相关制度或制度执行不到位,清理质量差,车间对外委单位的约束不力,没有相关制度或制度执行不到位,对现有压煮器搅拌注油系统进行改造,严格执行相关工艺制度,建立相关工艺要求,单点培训，提高管理者节能意识,制定完善检修施工相关制度并严格执行,通过运营转型优化生产组织，减少临停次数和时间,5个为什么举例：蒸汽单耗高的“5个为什么”分析,疑惑,错误的方法,为什么？,为什么？,为什么？,焦点,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,正确的方法,零件不符合规格,使用了错误的工具,标准工具已烧坏,油温过高,没有控制 温度标准,零件不符合规格,没有正确的工具,我们没有第二个工具,为什么？,根据管理层，投资回报率太低，无法另购一个,由于全球竞争，产品的市场价格过低,“5个为什么”这个方法需要保持焦点以确保其有效性,五个为什么主要用于解决设备的停机问题、解决小的生产线停工问题、慢性质量问题等， 不适用于解决复杂的问题、设计问题或重大工程问题。,问题树又称逻辑树、演绎树或分解树等。 麦肯锡分析问题最常使用的工具就是问题树。问题树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。 把一个已知问题当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。每想到一点，就给这个问题（也就是树干）加一个“树枝”，并标明这个“树枝”代表什么问题。一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”，如此类推，找出问题的所有相关联项目。问题树主要帮助我们理清思路，不进行重复和无关的思考。 问题树能保证解决问题过程的完整性；它能将工作细分为一些利于操作的部分；确定各部分的优先顺序；明确地把责任落实到个人。,2,运营转型工具问题树,宝塔型问题树图型,侧向型（单向展开型）问题树,1）问题解决型课题，在原因分析时使用侧向型树图做因果的逻辑分析展开。 2）创新型课题，在提出方案和确定最佳方案时使用树图建立设计树（方案确定）。 3）问题解决型课题，在制定巩固措施时，可使用树图建立控制体系。,使用树图的场合,问题树使用方法,为什么使用问题树？,1.,将问题分解为各个组成部分，以便 将问题分解为若干个可以被独立解决和管理的子问题 并为各个子问题分配优先级,2.,保持问题解决方法的完整性 个体问题的解决将最终带动总体问题的真正解决 各个子问题是彼此独立，互无遗漏的（例如，无重叠，无空隙）,3.,在问题解决框架小组内建立共识,彼此独立， 互无遗漏,第一级,第二级,待解决的基本问题,相关,一致,一致,问题树举例：影响干熄焦发电效率的“问题树”分析,定义： 所谓的头脑风暴法是指采用会议的形式，如召集专家开座谈会征询他们的意见，把专家对过去历史资料的解释以及对未来的分析，有条理地组织起来，最终由策划者做出统一的结论，在这个基础上，找出各种问题的症结所在，提出针对具体项目的策划创意。 头脑风暴法又称集体思考法或智力激励法，于1939年由奥斯本首先提出的，并在1953年将此方法丰富和理论化。,3,运营转型工具头脑风暴法,用于产生大量观点或可选方案的方法，与其他方法相比，它激发更多的观点和更好的建议 充分运用所有人员的创造力，减少权威人物支配会议的可能，提高决策质量 产生大量的可选择方案后，我们就有更好的机会发掘更多的观点来帮助我们解决问题 给与更多的时间思考复杂问题的解决方法,头脑风暴法的作用,头脑风暴法是鼓励在小组进行创造性思维的最常用方法,每人用头脑风暴法独自写下尽可能多的建议 每人轮流发表一条意见 在活页纸或黑板上记下每一条意见；所有的意见应随时可见 若讨论或评价某一条意见时，主持人应提醒他们注意规则 在继续轮流发言时，若无意见，则说“通过”，轮流发言至人人皆无意见为止 必要时，主持人应设法激