质量管理 Quality Management,QM,什么是Q？ 什么是QM？ 如何进行QM? TQM理念框架 TQM的工具和方法,追求质量的意义,“人类在质量大堤下生活。” “在质量管理和防护堤后面，不仅有个人，而且有国家及其经济” “二十一世纪是质量世纪” 质量管理大师，.朱兰,一、什么是质 量 Quality,符合要求(Quality is Conformance with Requirements) 符合标准(Quality is Fitness for standard) 适合目的(Quality is Fitness for Purpose) 适合使用(Quality is Fitness for use) 由使用者决定(Quality is User Dependent) 用户满意(Quality is Customer Satisfaction),质量？ 一组固有特性满足要求的程度。,产品/服务/过程/体系/组织的质量 特性赋予特性/固有特性 要求需求和期望 明示/通常隐含的/必须履行的 谁提出？/对什么的要求 符合要求（合格）/不符合要求（不合格） 程度等级，符合程度,质量特性,产品、过程、体系与要求有关的固有特性。 定量/定性 内在特性/外在特性 真正质量特性/代用质量特性 关键、重要、次要质量特性,质量特性,(实物)产品质量特性 性能、 适用性、 可信性(可用性、可靠性、可维修性)、 安全性、 经济性、 环境特性、 美学特性。,服务质量特性 可靠性 响应性 保证性 移性性 有形性,软件质量特性,软件功能性 可靠性 易用性 效率 可维护性 可移植性,质量的两重含义,再思考质量？,质量就是把事情做好，做正确的事，追求效果或有效性；质量管理就是正确地做正确的事。 质量就是追求卓越；质量管理知识体系就是市场经济条件下追求卓越的学问。 质量是企业提升竞争力不可或缺的战略武器。,与质量有关的概念,企业的顾客(内部顾客/外部顾客),是什么样的顾客(关系深度),顾客满意 (Customer Satisfaction,CS),CS是“顾客对其要求已被满足的程度的感受”。 CS是一种心理状态，是在产品服务的整个生命周期中，满足或超过顾客的需要和期望，从而导致重复购买和顾客忠诚的思想状态。 CS是一种经历或体验的结果，也是买方与卖方交互作用的结果。 CS是一种价值比较和判断的结果。 顾客抱怨是一种满意程度低的最常见的表达方式，但没有抱怨并不表明 顾客很满意。,CS过程模型,CS具有多维结构,CS的过程-属性层次模型,满意度与可赢利性 _ACSI每增加1分(100分制)，公司市值3%。,如何使顾客满意？,了解顾客的需求 准备提高产品定制化和个性化的程度 建立早期报警系统，以表示出顾客需求的变化 注重价值 缩短反应时间 在顾客想到之前，预测对产品或服务的需求及对策,顾客的期望与实际感受的比较,受,受,顾客忠诚,忠诚的顾客会长期追随固定的商家，为他们认为优秀的组织或品牌付出大部分收入，并以口口相传的方式为其品牌大做宣传，以此来表达其忠诚。所有这些行为，直接对利润产生影响。 顾客忠诚的先决条件是偏好；忠诚是逐步形成的，从缺乏忠诚，到迟钝的忠诚，再到潜在的忠诚和具有忠诚。 表明忠诚程度的两个主要因素是顾客保持度和顾客占有率。,忠诚顾客的价值,向新顾客推销产品的成功率是15，然而，向现有顾客推销产品的成功率是50； 每年的顾客关系保持率增加5%，则利润增长85； 以顾客为导向的公司的利润比非以顾客为导向的公司利润高出60； 向新顾客进行推销的花费是向现有顾客推销花费的6倍； 1个对服务不满的顾客会把不满经历告诉8至10个人； 公司对服务过失给予快速关注， 70不满的顾客还会继续合作,满意度直接影响销售额和成本,顾客满意度提高5%，企业利润提高100%； 一个非常满意的顾客的购买意愿6倍于一个满意的顾客； 维护一个老顾客的成本是开发一个新顾客的成本的1/6； 2/3的顾客离开供应商是因为顾客关怀不够； 美国的93%的CEO认为顾客管理是企业成功和保持竞争优势的最重要的因素；,满意度与市场份额(图示),由于顾客不满意，公司会如此迅速地 失去市场占有率 (续前页),顾客满意度与忠诚度,不满意,无所谓,满意,敌视,忠诚,满意度,忠诚度,1,5,100%,80%,60%,40%,20%,Rita-Carlton 酒店,满意是一种态度 忠诚是一种行为,顾客满意与忠诚的区别,满意度、忠诚度及顾客保留,“顾客忠诚度 = 吸引力 满意度 参与度” 满意度是问题的起点，没有满意度，则无所谓忠诚。 顾客参与要求对待顾客像内部人或同事；意味着使顾客参与到业务决策制定过程，听取其意见并依此而行动。 吸引力产生于顾客与组织打交道并真诚地对组织有兴趣；产生吸引力的关键是令顾客欣喜：“欣喜 = 期望 + 1。”,三、什么是质量管理 (Quality Management),在质量方面指导和控制组织的协调的活动。,质量管理 (Quality Management),建立质量方针目标,质量管理(活动),质量方针 quality policy 由最高管理者正式发布的与质量有关的组织总的意图和方向。 注1：质量方针应与组织的总方针相一致并提供制定质量目标的框架。 注2：本标准的质量管理原则可以作为制定质量方针的基础。,质量目标 quality objective 组织在质量方面所追求的目的。 注1：质量目标应建立在组织的质量方针基础上。 注2：在组织内的不同层次规定质量目标。在作业层次，质量目标应是定量的。 注3：质量目标有时可用不同的术语表示，诸如：“quality targets”、“quality aims”或“quality goals”。,（朱兰）质量管理三步曲,质量策划 quality planning 质量管理的一部分，致力于设定质量目标，并规定必要的作业过程和相关资源以实现其质量目标 注：编制质量计划可以是质量策划的一部分。,质量控制 quality control (QC) 质量管理的一部分，致力于达到质量要求。,质量改进 quality improvement (QI) 质量管理的一部分，致力于提高满足质量要求的能力. 注：当质量改进是渐进的并且组织积极寻求改进机会时，使用术语“持续质量改进”。,朱兰三步曲,质量保证（quality assurance,QA）,质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任 。 (ISO9000:2000) 为了提供足够的信任,表明某一产品或服务能满足规定的质量要求而需要进行的全部的计划的和系统的活动 。 （ISO8402:1994） 内部质量保证体系审核、管理评审、自我评定 外部质量保证审核、认证质量质量管理（保证）模式 （ISO9001）,质量管理发展历程与启示 不同时期的质量观念和管理方式,质量检验 20世纪初30年代(检验质量；全检 ) SQC 20世纪4050年代 (统计质量；抽检、统计技术、控制图、专著、抽样检查表，美国军标) 全面质量管理阶段 TQC 20世纪60年代70年代(制造质量) TQM 20世纪8090年代(全过程的质量) 全面质量管理全员参与、系统地解决问题，三全一多样；作为一种战略 20世纪90年代中后期 (卓越绩效；全系统/文化的质量),全面质量管理,全面质量管理是以质量为中心，以全员参与为基础的一种综合的管理方式。其目的在于通过顾客满意来实现组织的长期成功并增进组织全体成员及全社会的(相关方)利益。 全过程的质量控制 全员的教育、参与和共同努力的质量管理， 全企业通力协作，特别是高层领导的全力以赴，并形成一个有机整体的质量管理 因地制宜，综合运用多种多样的方法和技术。,当代全面质量管理(TQM),“全面”所有人员都参与，综合各个业务职能； “质量”着满足和超越顾客(内部顾客和外部顾客)的期望； “管理”改进和保持业务体系及其相关过程。 基本要素沟通、文化转型、参与管理、以顾客为关注焦点和持续改进,三、“当代”TQM的理念与架构,QM的知识体系,理念 高层管理承诺、有远见的领导、关注过程、持续改进、关注顾客、全员参与、系统方法、以人为本、基于事实的决策 等等,系统与过程 质量环、 PDCA、朱兰三步曲、ISO9000、国家质量奖标准 等等,工具、技术和方法 新老7种工具（检查表、分层法、流程图、因果图、排列图、直方图、控制图、散布图；关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、矢线图法） 系统化的工具和技术（质量机能展开、水平对比、六西格玛、试验设计、方针目标展开 自我评估 等等）,日本能，为什么我们不能？,1980年时，NBC电视台播放了一个称为日本能，为什么我们不能？的节目，戴明在这节目中以显著的地位出现，该节目也陈述了戴明在日本所扮演的角色。,戴明的给日本的药方,改进质量,增强竞争力,增加出口,增加市场份额,扩大就业 增加盈利,戴明14点,树立改进产品和服务的长久使命,以使企业保持竞争力。 接受新的观念。 不要依赖质量检验。 不要只是根据价格来做生意,要立足于长期的忠诚和信任。 通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量,生产率的改进和成本的降低。 做好培训。 进行领导。,驱除恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作。 拆除部门间的壁垒 取消面向一般员工的口号,标语和数字目标。 取消定额或指标. 消除影响工作完美的障碍。 开展强有力的教育和自我提高活动。 使组织中的每个人都行动起来去实现转变。,戴明14原则总结,为了组织的生存和发展，管理当局必须树立明确的使命或方向，以领导整个组织进行变革，而顾客则是思考一切问题的立足点和出发点。 系统驱动行为。企业管理以一个良好的系统为基础，通过改进系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低，这个系统是跨组织边界的，通过与供应商和顾客的合作,实现系统的综合效应。 重视企业文化和领导的作用，充分调动人们的积极性，实现个人目标与组织目标的协调，使人们发自内心地承担起组织成败的责任和义务。 重视每个人的作用，通过教育和培训来提升每个人的能力，使人们愿意并且能够为组织的成功作出最大的贡献。,企业管理的变革,(1)行为方式： “唯我独尊”式的“生产-销售”方式聚集于顾客的“察知-响应”方式 (2)内部运作： 纵向的“职能碉堡”横向的过程导向方式 (3)对人的管理： 被运的“指挥与控制”主动的“活性化”与“自我控制”,新管理模式的特征,彻底的顾客导向 强有力的领导 面向过程的管理 彼此信任的文化,现代TQM的框架,TQM的特征,在强有力的最高管理层的领导下，建立明确的中、长期愿景和战略； 正确地应用TQM中的各种概念、价值观和科学方法； 把人力资源和信息视为组织的至关重要的基础架构； 在一个适当的管理体系中，有效地运作质量保证体系及其它的跨职能管理体系，如成本、交货期、环境和安全方面的管理体系； 在诸如核心技术、速度和活力这类组织的基本能力的支持下，确保与顾客、雇员、社会、供应商和股东的健康关系； 持续地实现公司的目标，目标的实现应当有利于促进达成组织的使命，使组织成为一种受人尊重的存在并能够持续地获取利润。,TQM的成果,更低的成本 更高的收益 悦服的顾客 活性化的雇员,TQM的三个核心理念,顾客为中心 持续改进 每员工的价值,质量管理八项原则,供方,顾客,TQM的三大推动力,战略部署与展开 系统思考与过程方法 复制(全方位推广与全员知识共享),TQM的基本过程(朱兰三步曲),TQM的基础工作,质量管理体系 顾客供方伙伴关系 标准化工作 全员参与（QC小组） 计量工作 质量信息工作 教育和培训,启动TQM好象推石头上山 十分艰难!,上山的路越走越困骓 有的人落在后面 有的人离队 好象只有你一个人在努力!,但是，当最后达到顶点，这个过程