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怎样做一个好的领导,领导的定义 领导的角色定位 管理科学与领导艺术的区别 两种典型的领导方式 领导的误区 领导的风格 提升领导力-新时代领导的素质要求 领导者必须抵御的诱惑,怎样做一个好的领导,什么是领导:,带领团队,完成组织目标的人,资源.方法.技巧.目的性.职责.义务.权利,领导的角色定位,管理科学与领导艺术的区别,两种典型的领导方式,野牛型领导野牛型”就是整个企业只有一个首领最精明,他最正确,所有的人都跟着他走。是他往东,大家都跟着往东,他一声号令往西,大家就往西。一旦这个首领不在了,退休了,那么这个企业整个完蛋了。,雁群型领导“雁群型”领导,就是像雁群一样,领头雁不是永远地在前面,那样的话,由于领头雁承受的空气阻力最大,体力消耗最大,如果一直靠自己领飞,飞不了多远就会掉下来。,领导的误区,1.急于行动、疏于计划 一个不善于做计划,但能够认真执行领导所交代任务的员工还可以算是合格的员工;但是不会做计划,对团队下一步工作任务心中无数的领导绝对不是一个合格的领导。而领导和一般员工的最大区别正在于:领导需要对团队的工作进行分析和计划。 在管理工作中虽然敢于管理,但过于急躁,方法简单粗暴,有时还会将自己意愿强加于人,导致人际关系处理不当。,领导的误区,2.目标模糊、计划不周 很多领导对于工作的目标往往不是十分明确,或是理解上存在偏差,这种目标的模糊必然会导致计划的不周,工作实际操作的可行性、针对性、实效性都会相应地大打折扣。,领导的误区,3.只顾做事、不重绩效 衡量工作成功与否的标准并非是工作的努力程度,而在于工作取得的绩效究竟有多少,工作没有取得应有的绩效,企业也就无从得以进步和发展。不少领导对这一点往往认识不清,过分依赖勤劳的工作态度,而没有以获取更多的绩效为目的,合理充分地利用各种资源,采用各种灵活的工作方式。,领导的误区,4.行为过程、控制不力 一些领导在管理工作中,对员工的行为动作和细节作业等工作过程缺乏有力的控制,如制定标准动作、标准工时,进行现场走动管理和看板管理等,控制了过程控制了作业标准和行为细节,就控制了品质,控制了结果和绩效。品质是控制出来的而非检验出来的。,领导的误区,5.缺乏训练、自然淘汰 不少领导误认为员工的工作技能是慢慢适应,自然而然就会无师自通的,缺乏必要的职前岗位训练和在职训练,所谓辅导也是一通说教。如果员工不能自学成材,领导就采用自然淘汰法进行“洗人”,重新招聘一批人。缺乏人力资源管理技巧是大多数领导的通病。,领导的误区,6.效能低下、急事急办 有些领导过于追求工作的速度和时效,急于求成,急事急办,却没有辅以科学合理的方法,没有把主要精力和时间放在重要和有价值的工作任务上,分不清工作的轻重缓急,迷失在杂务和琐碎工作的汪洋大海之中,只见树木不见森林,结果造成了工作的效能低下。,领导的误区,7.不善协作、沟通障碍 不少领导个人工作能力很强,但却不善于与他人分工协作,尤其是与部门之间的配合和协作,往往困难更大。不少领导常常以自我为中心,以小团体的利益为中心。即使在不得不和别人或别的部门进行交流时,也往往存在着各种沟通的障碍,不能积极主动地展开交流,结果被一些只需要简单的沟通、协作就可以解决的问题捆住了手脚,影响了整体的企业绩效。,领导的误区,8.归罪于外、推卸责任 工作进展过程中出现问题时,很多人都倾向于将责任推诿于他人,却很少检讨自己。所以很多企业、职能部门在开会厘清问题责任的时候,便很容易出现争吵,导致内耗。而作为一个卓越或合格的领导应该归因于内,遇到问题首先反省自身,而不是先找别人的责任。,领导的误区,9. 经验主义 具体表现为由于惯性思维,思想保守,不愿创新,无功无过,得过且过;,领导的误区,10.过于和缓/泛人情化 具体表现为不习惯培训和授权员工,害怕得罪人,如同好好先生,不敢管理,认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做,使团队疏于管理,缺乏凝聚力。 对下属的指导、纠正和严格要求不够,过于人情化,领 导 风 格,作为领导者,需要形成什么样的领导风格 ?,领导风格下属的发展层次,工作能力 工作意愿,领导风格下属的发展层次,时间,工作能力,领导风格下属的发展层次,时间,工作意愿,下属发展的四个阶段,阶段一:低能力,高意愿 阶段二:部分工作能力,低工作意愿 阶段三:高能力,变动的意愿 阶段四:高能力,高意愿,阶段一并不是一个不好的阶段,我们每个人从事一项新工作时都会处于这个阶段。需要注意的是这一阶段的下属常常表现出强烈的自信心,他们为开始一项新的挑战而感到兴奋,不能实事求是的正视问题和困难,有时甚至言过其实。,下属发展的四个阶段,阶段二也并不是一个坏的阶段,每一个人都要经过这么一个过程。,下属发展的四个阶段,阶段三对于公司和员工个人来讲都是不利的。对于公司来说,处在这个阶段的员工,往往不能放心大胆的使用;对于员工个人来说,处地这个阶段,工作表现忽高户低,长此以往将被淘汰。,下属发展的四个阶段,阶段四 大家都乐意,新的领导将在此产生.,下属发展的四个阶段,双赢结果,员工,投资者,领导风格两种典型领导行为,“上” 对“下” 的二种典型行动: 指挥性行为 支持性行为,领导风格:领导人在工作中形成的习惯性领导方式, 如诸葛亮事必躬亲,曹操知人善用等。,指挥性行为,指挥是一种单向沟通,领导者将内容、时间、地点和方法明确告诉下必,并且严格监督下属的工作过程。下属的工作过程和工作步骤都是由领导所决定的,下属只是执行领导的决策。我们可以用组织、控制和监督来形容指挥性行为。,支持性的行为,这种行为意味着领导对于下属的努力进行支持,领导倾听下属的意见,帮助下属之间增进关系和交流意见。支持性行为的关键词有:鼓励、听、问、解释。有人用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为。,四种领导风格,3.支持型 低指挥 高支持,2.教练型 高指挥 高支持,4.授权型 低指挥 低支持,1.指挥型 高指挥 低支持,指挥性行为,支持性行为,不同的人采用不同的领导风格,员工发展层次 对应的领导类型 阶段一:低能力、高意愿 指挥型:组织、监督和控制 阶段二:些许能力、低意愿 教练型:指挥、支持 阶段三:高能力、变动的意愿 支持型:赞扬、倾听、辅助 阶段四:高能力、高意愿 授权型:授权、保留 给下属下达明确的工作指令叫做命令式。教导式即对下属进行严格要求、管理,同时提供各种教育训练和帮助。支持式也就是领导在做出决策之前实行民主,和下属商讨。授权式也就是全权授予下属,一切由下属自行运作。 关于权变理论,我们在前面已经总结过:惟一不变的就是变;没有最好的只有最合适的管理。因此,根据下属和团队的不同成熟度,需要采取不同的领导风格,员工刚进公司时应采取命令式下达指令;经过半年到一年,要采取教导式,一方面严加控制行为过程,一方面要进行教育训练;当下属成为老员工以后要支持、尊重他,听取他的意见;当员工足以独当一面,成为业务骨干时,则要采用授权式,将与之能力相适应的工作授予他自行处理。,选择领导风格 对于相同的人实施不同的领导风格,例:一位经验丰富的高级工程师刚刚升任维修部主管,管理名维修技术人员,本月你交给他两项任务:第一,给名维修技术人员做工作考核;第二,为新员工作专业维修示范。对于这两个任务,是否能够采取同样的领导方式?,第一:指挥? 第二:授权?,选择领导风格 对于相同的人实施不同的领导风格,“企业老人”实施什么样的领导风格,支持型?,提升领导力-新时代领导的素质要求 21世纪企业的竞争,不仅仅是表面指标的竞争。能否训练出一只优秀、有战斗力的员工队伍,是衡量一名领导是否优秀的标准。”,提升领导力-新时代领导的素质要求,人格魅力 人格:是人的性格、气质和能力(思想、道德情感、学识素养) -良好的道德品质 -杰出的工作能力(才干是魅力的支点) -权力与影响力,权力与影响力,认知权力 建立影响力 在特定情况下使用权力,就是将意愿强加于他人身上的支配力量,什么是权力?,权力戒律,戒律一:权力不能用来激励 戒律二:权力不能使人自觉 戒律三:权力不能产生认同 戒律四:权力对下属影响有限 戒律五:权力不能滥用 戒律六:慎用权力,权力滥用的现象,仅仅因为拥有一定的权力,就凭主观意识,凭个人好恶习采取某些如任用、辞退、晋升、奖励的行为 为了个人用途私自动用组织资源 以授权的名义将个人职责推给下属 在工作决策时,不让他人参与,不征求下属建议就武断采取措施 主要依据权力(惩罚或奖赏),而不是运用影响力去改变下属的行为 给与自己关系好的下属额外的好处,给与自己关系不好的下属额外惩罚 运用权力“统一”下属的思想和行为,总经理与部门经理监督机制比较,总经理 董事会(对重大投资、股权变更、经营战略作出决策,并监督总经理执行) 董事长(对公司的年度目标、经营计划、财务状况、高层人事变动进行监督) 监事会(对公司运营计划进行监督) 财务经理(一般由董事会或董事长委派、对财务监督管理) 公司各部门(部门分设客观上起到监督的作用,例如公司设有人力资源部,客观上造成总经理必须通过人力资源部才能实施人事决策,不能随意决策),部门经理 直属上司(可能是总经理、副总经理,一般是关注其业务开展情况及部门内重大决策)监督 无 无 无 公司各部门(由于部门之间是平级,并且相对独立办公,部门之间很少相互了解内部情况。另外,部门经理实际上是部门内部的财务、人事、业务“一肩挑”,无监督者),慎 用 权 力,必须依据前后一致、公平、公开的规则做出奖惩决定 万不得已时再运用权力 让下属明白,为什么要这使行权力,慎用权力,影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力,什么是影响力?,影响力的特点,是一种追随 是一种自觉 是一种认同 非制度化,建立影响力的八个规则,规则一:要有一颗“公心” 规则二:成为业务的“领头羊” 规则三:言必行、行必果 规则四:预见性-未雨绸缪 规则五:煽动性 规则六:坚持 规则七:亲和力 规则八:关心下属-员工即客户,权力与影响力的差异,项目 职务权力 影响力 来源 法定职位,由组织带来和规定 完全依靠个人的素质、品德 业绩和魅力而来 范围 受时空限制,受权限的限制 不受时空限制,可以超越权限 甚至超越组织的局限 大小 确定1-0,不因人而异 不确定,因人而异,同一职位 上的经理,有的人有影响力, 有的人没有 方式 以行政命令的方式实现是一种 自觉接受,是一种内在的影响 外在的作用 效果 服从、敬畏,也可以调职、离 追随、信赖、爱戴 职的方式逃避 性质 强制性地影响 自然地影响,提升领导力-新时代领导的素质要求,有效沟通 管理工作有一个“双70定律”:即各层级主管平均花费约70的时间用于沟通,而日常管理中大约70的管理问题是来自于沟通障碍。可见沟通技能的重要性,以及沟通障碍的普遍性。200名世界500强的CEO当被问及:你认为职业经理人最重要的职业技能是什么?70的人回答是沟通技能,因为管理工作大多是沟通工作,无法沟通当然就无法管理。,有效沟通,双向沟通 学会倾听 巧用工具(Outlook/Calendar/Task),提升领导力-新时代领导的素质要求,善于学习 -“向同行学、向书本学、向实践学” -“头脑风暴法” -“”设置目标的SMART原则“ S特殊性(Specific):目标应该具有一定的特殊性,一些重要因素应
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