业务管理能力提升 讲师：陈东,第一章,目标管理,目标对人生的影响25年跟踪调查结果,今天的生活状态不由今天所决定， 它是我们过去生活目标的结果！,目标管理,5,目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。,（1）共同商定目标。（参与） （2）目标分解。(目标体系) （3）自我控制。(授权管理和自我评价),1、定义,2、三层含义,目标的层次体系,目标制定的SMART原则,Specific,Measurable,Achievable,Realistic,Time-bound,具体的,可衡量的,可实现的,现实的,有时限的,目标设定窍门,企业内外部基本情况分析 PEST SWOT,系统表述企业的年度经营管理目标,实现企业年度经营管理目标的基本对策,企业年度经营管理基本方针,工作计划,工作计划 = 工作目标 + 行动计划,工作计划包含的基本要素,达成目标所需要的人财物信息资源的有效配置； 达成目标的基本措施、方法、途径、步骤、程序设计； 工作重点与难点把握； 工作进度和日程安排； 工作的监控和激励； 工作地点的选择和工作场所的有效利用； 组织以外的外部资源充分利用等。 以上基本要素可用“如何、何时、何人、何地、用何”概括，,5W2H原则,12,从目标到工作计划的模型,13,目标,OGSM是？,M,S,G,O,Objectives 目的,Goals 目标,Strategies 措施,Measures 衡量,OGSM举例,OGSM的关系,M衡量,S措施,G目标,O目的,做什么？,怎么做？,做得怎么样？,OGSM层次关系,构想措施的方法,要因分析法,头脑风暴法,制定工作计划的一般流程,工作计划制定工具,逻辑树分析,问题陈述,问题/假设1,问题/假设2,问题/假设3,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,为什么使用逻辑树？,1.将问题分成几个部分，使 解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分 不同部分可按轻重缓急区分 工作责任能分派到各人,2.保证问题获得完整地解决 将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题 所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏),3.使项目小组共同了解解决问题的框架,4.协助重点使用组织框架及理论,绘制逻辑树的关键原则,完全穷尽,相互独立,Mutually Exclusive,Completely Exhaustive,工作任务分解结构 （Work Breakdown Structure） 为顺利完成项目所需要的所有任务和活动的逻辑组成关系,WBS,WBS范例,工作任务分解结构WBS,工作任务分解结构的要求,如果用了如何去做，说明你走得太远了,用告示贴,以小组活动形式创建任务分解结构,以目标作为最主要的组成部分,用动词和名词描述所有的任务和活动,识别并评价风险的严重程度(高H，中M，低L),风险#,潜在影响,发生可能性,及时发现的 困难程度,综合风险,1,H,L,L,M,制定风险管理计划,风险#,预防措施,应急行动,如何确定 问题已发生,问题的责任人,1,使用第二 个供应商,使用第二个 来源的部件,按进度没 能得到部件,李辛,制定风险防范计划,OGSM计划表,第二章,任务委派,委派沟通的步骤,1. Open ：说明目的与背景,2. Clarify ：提出目标与要求,3. Develop：明确步骤与方法,4. Agree：确定行动计划(时限/资源),5. Close：表达信任与支持,满足个人需要的基本原则 Key Principles，KP,步骤与技巧,35,选择任务,对任务进行分类：评估你的活动,哪些任务根本就不必完成,哪些任务应该让其他人去完成,哪些任务只能自己完成,授权给下属,排列优先顺序,即不亲自做 也不授权,经理的工作,下属已经具备能力 有挑战但风险不大 有风险但可以控制,风险低 经常重复 下属做得更好 下属能够做好,出于培养下属的目的 不得已,授权三要素,职位说明书是授权的依据,任务委派五步法,权：人事权、财务权、业务权,三要素,职责描述,工作委派,权利分解,工作委派三种方式,39,变化,动态,发展,情境领导核心思想,情境领导领导者的行为,关系行为,高,低,高,工作行为,支持的行为,（指导性行为）,下属准备度,没能力 没意愿 或不安,低能力 有意愿 或自信,有能力 没意愿 或不安,有能力 有意愿 并自信,第三章,检查追踪,行动跟踪表,43,现场督导两方法,不要关在办公室 主动走到员工中间,例会 设置里程碑,走动式管理,节点法,现场监督,45,情 景 模 拟,责任（工作）猴子在哪儿？,案例讨论,员工寻求帮助的SOS法,S: Situation, 问题的背景 O: Options, 你有什么选择方案 S: Suggestion, 你的建议是什么？,检查工作两重点,48,问题,亮点,肯定认可,49,人性中最深刻的本能就是被欣赏的渴望 威廉詹姆斯,无本万利之术,赞美,50,具体一些 称呼对方的名字 目光交流 发现别人内在的优点更能打动对方,在赞扬之后加上问题（开放式）问题,怎样有效表达直接的称赞,怎样帮助别人接受 我们的直接称赞,赞赏的七个原则,结构性问题,反复出现，经常发生,问题的背景比较清晰,过去曾经有解决该问题的经验或教训,最坏的处理结果可以预料或能接受,辨别标准,关键语句,建设性批评的原则,第四章,绩效改进,绩效管理应该是,57,执行力差的五大原因,1、员工不知道干什么,2、不知道怎么干,3、干起来不顺畅,4、不知道干好了有什么好处,5、知道干不好没什么坏处,员工执行力差的五大原因,业绩模型,P= f (E, A, M, C, ),Motivation 动机,Ability 能力,Conditions 条件,Expectations 期望,Performance 绩效,惠普绩效管理流程,两个重要的概念,KRA与KPI的关系,总目标,部门目标,个人目标 KPI,关键成果领域 KRA,工作职责,管理原则,双向沟通,责任明确,目标清晰,依据事实,结果导向,绩效管理成功原则,1,3,4,5,2,绩效考核等级与分布,绩效管理的成功要素,该透明的透明，该保密的必须严格保密,企业文化建设，公司和员工一起成长,领导重视，建立制度，持之以恒,一线经理是关键,业绩评定必须与薪酬奖励挂钩，有奖有惩,66,经理和员工的角色与责任,67,双方共同的责任,准备业务考核 评估业务目标完成的状态 给予和接受反馈 跟踪行动计划 建立相互的信任,68,绩效面谈SMART原则,Specific 具体,Action 行动,Motivate 鼓励,Reason 原因,Trust 信任,绩效考核流程,考核前 准备,主持考核会议,会后评 估跟踪,考核前准备,员工的自我汇报 你对于成功绩效的评判标准 你进行绩效观察的记录及其它相关数据 来自于客户、同事的反馈,日期 你所观察到的情况 支持数据（报告、其他人的反馈） 对于你的团队和组织的影响,目标和任务表 支持评估的任何文件 你日常对员工观察的记录,考核前 准备,评估员工绩效表现,需要准备和带到会议上的材料,记录员工绩效表现,71,会谈前的准备（经理）,阅读前面设定的工作目标 检查每项目标完成的情况 从下属的同事、下属、客户、供应商搜集关于本下属工作表现的情况 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 整理该下属的表扬信、感谢信、投诉信等 提前通知员工做好准备,你如何解释这次讨论的目的？ 这次讨论要达到的目标是什么？ 你如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 那些是员工的突出优点，你如何表扬？ 那些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？,准备指南,BEST模型,主持考核会议的流程,良好开场,赞美对方 肯定成绩 表达同理心,讨论绩效,通过询问、倾听等手段，分析差距并找出差距的原因,考核信息,解决问题,给予反馈 鼓励员工与你交流并表达其不同意见 将反馈定位在解决问题和采取行动上 不应使用主观的、笼统的语句 明确说明行为的后果或影响 鼓励参与 （不要把猴子背到身上） 鼓励员工提出解决办法 分享观点,反馈方法 I See I Feel I Expect,获得承诺,绩效面谈的心理运用技巧,反馈要具体： “王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？” “小李，你的工作真棒” “小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”,反馈要着眼于积极的方面： “张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。” “张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。” “李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人沟通信息。” “李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”,1.下属不接受你所建议的方法 2.你没有第一手的事实依据 3.下属没有能力改变的行为 4.下属不乐意接受反馈 5.你不能提供改善的建议,反馈中的问题,言词对沟通的影响,1.把事情理性化,你没有把事情做好,在这表格上,我们有一些地方需要完成,2. 使用“我”来代替“你”,你搞错了,我看得出这是因为沟通上出现了问题.,你没有听清.,我没有讲清楚.,言词对沟通的影响,3.负起责任,会谈的技巧,纠正问题员工错误的步骤,会后评估跟踪,你是否创造了开诚布公的气氛？ 你是否认真听取了员工的发言？ 你的反馈意见是否清楚、具体？ 评估会议是否激励了员工？ 哪些方面效果较好，哪些方面有待改进？ 将你的看法同你在会议结束时所收集的反馈信息进行比较。 明确在其后与该员工的交谈中及在将来的其它会议上你可以做出哪些改变。,认识PDCA循环法,PDCA循环工作步骤图,A P C D,修正后 再执行,对检查结果 做出修正,设定 目标,搜索 信息,拟定方案,制作计划 工作表,检查执行情况,按计划工作表 执行工作,PDCA的持续性与突破性,维持是持续性的活动 改善是突破性的活动,P,A,D,C,P,A,D,C,课程总结,目标制定SMART原则 OGSM计划表 计划制定的工具 风险控制 工作布置五步法 工作检查三步法 PDCA循环,