美的环境电器培训 区域市场的渠道精耕,此报告仅供客户内部使用。未经本人的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制,资深咨询师 程绍珊,目 录,家电渠道现状与趋势 渠道建设与经销商管理 终端运作与管理务实 互动与沟通,家电渠道现状,一二级市场 家电连锁一支独秀、全系产品，是主要的品牌展示与销售平台 百货商场虽占一定份额，但呈下滑趋势 综合超市份额虽低，但总体上升 电器专业店属辅助型渠道，但受冲击，正在衰落 连锁建材超市近年在厨卫电器方面异军突起,家电渠道现状,三四级市场 类型有百货、电器城、专卖店、五交化、综合商店、五金店等 传统经销商转型并在三四级市场崛起，向零售发展 例如重庆华轻依托美的厨热在四川、重庆开连锁专卖店系统 浙江五交化在乡镇推行“百诚乡镇连锁”计划 郑州通程也在县城建区域连锁 全国性家电连锁正进入，但目前进展不利,家电渠道发展趋势,渠道整合、战略转型是发展主旋律 全国家电连锁：掌控一二级市场，运营和盈利模式转型 传统经销商：三四级市场崛起，企业化和平台化转型； 超市：家电盈利模式转型 地标商场/家电店：转型为连锁经营，融入区域连锁大潮 地方五交化店/五金店/综合商店等：向专卖店转型,家电渠道发展趋势,与全国性家电连锁关系：从冲突到合作,盈利模式转型 营运模式转型 战略重心转移,大规模定制包销 销售一体化对接 信息一体化对接 物流一体化对接 冲突协调机制,双方结成战略合作伙伴关系,家电连锁,生产企业,案例：沃尔玛与宝洁的深度合作。,家电渠道发展趋势,传统经销商的战略转型,1,2,3,4,公司化运作,改变个体户理念与运作模式，实行规范的公司化运作，做到治理结构明确，组织完善，流程合理，专业化发展,建设零售网络,在发展二级网络的基础上，建设直营终端，连锁化运营，在三四级市场提前占位,盈利模式转型,向“渠道批发商终端运营商”，为上游厂家和下游终端提供增值服务,能力与职能发育,向渠道管理者和区域市场运作主体转变，并发育相关渠道和终端维护管理职能，提升自身经营管理能力,家电渠道发展趋势,大经销商,已拥有强大网络基础，进行连锁改造，成为区域连锁运营商或品牌运营商,中等经销商,与厂家联合建设与管理连锁零售网络，包括专卖店、综超等，成为渠道增值服务提供商。,小经销商,被整合或淘汰,中小经销商联合起来，结成采购联盟，通过对上游集采，在次级市场成为对抗家电连锁的重要力量。,存在不确定性,家电渠道发展趋势,厂家强化产业链定位，聚焦研发和技术等核心环节 厂商分工进一步合理与协同 多种厂商合作模式 渠道联营模式 厂商一体化渠道模式 管理型营销价值链 交易型渠道合作模式,厂商共建区域平台,厂家定位： 规划市场布局、制定销售政策 维护市场秩序 策划和组织区域推广造势 综合服务与支持 经销商定位: 区域主体，承担物流、结算 日常区域市场运作 参与推广和服务 网络建设与维护,目 录,家电渠道现状与趋势 渠道建设与经销商管理 终端运作与管理务实 互动与沟通,现实渠道问题分析,现实中渠道问题,渠道维护不到位：网络有效覆盖差，日常维护流于形式，执行力弱,渠道模式单一：结构和分工不合理，冲突不断，效能低下,博弈式合作关系：导致协同困难，短期行为，稳定性差,销售重心高：简单的政策和资源驱动，往往高端放货，难以区域精耕,深度营销基本模式,厂家,总代理,KA店,商超,百货店,小店,二级代理商,功能代理,管理线,推广线,广域覆盖 立体交叉 分类管理,宣传推广告知 活动促销氛围 市场终端搅动,消 费 者,营销价值链,深度营销价值链,区域市场的持续搅动,实现区域市场no1 保持区域强势 市场基础的夯实 构建市场壁垒,适度终端覆盖 终端质量与数量 终端的有效维护 终端的陈列与氛围 保证终端的主推 实现终端有效动销,市场温度的保持 持续的促销搅动 贴近的推广与活动 造势的市场传播,次级市场竞争状况,竞争无序，层次低，导致市场环境恶劣 各厂家重视不够，投入低 竞争手段单一，针对性营销组合缺乏 部分标竿企业进行了有效的尝试,次级市场的难点,分布广，单个容量小，单独开发费效不经济 品牌辐射力受限，易被杂牌冲击 地广店稀、季节性强、单店流量小，持续维护难 渠道素质有限，模式转型难，协同成本高 物流配送困难，成本高 售后服务难以有效组织，价高质次,次级市场的营销原则,区域布局，集中滚动，连片运作，见利见效 贴近区域市场的本土化营销策略组合 厂商价值一体化的渠道管理模式 提供解决方案的顾问式营销服务 组织是保障、队伍是关键,市场布局与区域选择,市场容量和质地较好，相关配套条件成熟 受中心市场辐射影响大，且中心已有优势 本身是区域性中心，据关键位置 竞争态势有利于我方 渠道结构和资源好，经销商配合到位 组织管理有力，队伍到位,踏准区域市场的开发节奏,区域市场的开发节奏 集中与滚动，阶梯开发 重点突破、辐射一片、点面结合 重点市场的突破 单品突破、多点围攻、细分覆盖 连点成片的运作 中心造势、周边取量,渠道策略的要领,复合型的渠道模式，把握效能平衡 广域覆盖与区域精耕的结合 总经销与分产品的分销商结合 动态调整和相对稳定的结合 各类经销商的分工与协同 强化终端运作，突出重点终端,案例：某家电企业的次级市场运作,主体渠道结构： 以主经销商和三四级市场分销商组成的分销网络开发为主，综合性零售大卖场开发为辅。 具体策略： 根据人员及网络现状，以区域代理制重点开发三四级市场，发展分销网络，有选择地进入综合性大型零售卖场。 加强渠道建设管理，编制渠道规划表，实时监控网络拓展情况，保证各种新按公司要求完成渠道建设和销售任务。 主经销商的确定与开发，充分利用其为公司渠道建设服务 指导、帮助主经销商建立分销网络，建立由公司、主经销商、分销商组成的垂直分销系统 通过网络优化与调整，提高终端质量，提升销量,中心渠道建设规划表,案例：某家电企业的次级市场运作,渠道建设规划表的作用： 实时显示网络情况、渠道结构、空白区域、终端形象等信息 网络拓展计划的依据，针对空白地县情况，制定主经销商、分销商开发计划 中心网络建设任务的考核依据 可将销量较小的直控卖场（主要是三四级市场）转为分销商，由主经销商管理。使业务经理将精力集中在主经销商、市场开发和关键客户等方面。 市场部提供终端支持、促销活动的依据。,案例：某家电企业的次级市场运作,经销商开发流程,经销商的调查,基本情况 （性质、历史、实力、规模、信用、人员素质和仓储配送能力等） 经营状况 （销量份额、盈亏水平、财务状况、管理水平和与上游关系等） 市场区域和客户构成 （区域面积、竞争地位、客户数量结构、客情关系、变化趋势等） 经营策略 （促销服务、经营品种、价格、销售方式等）,正确认识经销商,经销商的基本功能： 提供区域市场的有效覆盖； 处理销售订单和结算； 仓储与物流配送服务； 参与或负责区域市场推广； 提供和反馈市场信息； 为客户提供综合服务,各区域家电经销商的生态,以批发为主的流通型 品牌专营型 以区域连锁零售为主 基于区域构建分销网络，多品运作 基于某细分市场和客户的专业型 其他形式：直销等,次级经销商的特点,实力弱，眼界低 忠诚度较低，关注眼前利益， 备货少，错过市场机会，加大上游物流压力 不遵守游戏规则，窜货烂价 不配合促销推广活动，常克扣相关促销资源 求利不求量，终端标价过高,经销商的预评估,经销商的预评估,经销商选择的一般标准,信誉：信守合同，及时回款、维护厂家利益 经营理念与厂家不冲突 规模和资金实力 区域市场的优势和影响力 完善的销售网络 经营管理能力 现有分销产品不与本品相竞争 仓储配送能力 相关产品分销经验和学习创新能力,经销商合作关系的巩固,经销商的管理和维护,加强沟通，深化客情关系，提高忠诚度 积极合作，引导参与市场运作 了解经营状况，反馈意见，排忧解难 建立档案，日常维护管理，指导经营管理 （如定货计划、客户管理、配送服务、帐目管理和存货管理等） 有效激励和综合支持 维护市场秩序，预防渠道冲突，协调渠道关系 及时处理意外突发事件,如何做好经销商拜访,5准备,如何做好经销商拜访,4必谈,如何做好经销商拜访,3必到,如何有效影响经销商,如何与大经销商打交道 完成有效沟通 老板、操盘手、业务员和后台人员 了解其运作方式，有机融合与嫁接 资源和政策的重点支持，引导共同作大市场 及时响应需求，精细服务、深化关系 正视冲突，有理有节，化解危机,积极协助经销商转型,1、对愿放弃覆盖较弱区域的经销商给予精耕细作支持，保证其销量不下降 2、积极帮助其开发和巩固二级网络 3、培训辅导，管理提升，协助转型，发育服务和管理职能 4、先作样板，复制推广，引导经销商 5、人才输出和培养,如何有效影响经销商,如何与小经销商打交道 注意与老板的沟通，牵引其理念 善于造势，引导转型 见利见效，贴近指导 以我为主，鼓励配合 服务为先，管理规范,经销商的掌控,一、 愿景掌控： 高层的巡视和拜访 、内部的刊物、经销商会议 二、 品牌掌控 三、 服务掌控 （客户顾问、培训沟通、经营指导、管理咨询、综合支持等） 四、 终端掌控： 五、 利益掌控： （提高短期利益和长期预期、提高转移成本和机会成本等）,对经销商市场运行动态进行评估和考核，并建立评估标准 及时发现经销商的问题和困难，沟通和纠正，有效防范风险。 方法： 定性和定量考核,经销商动态的评估考核,渠道冲突的妥善处理,以市场效率为原则，分辨冲突 及时响应，先易后难，控制事态 棘手的问题，因势利导，加以时日，逐步解决 长短策略结合 刚柔相济，内方外圆,市场秩序维护的原则,保持市场秩序与张力的平衡 没有窜货的市场不是红火的市场 窜货严重的市场是危险的市场 区别地把握管控尺度 成熟区域严管重抓 辐射区域适度控制 竞争区域暗地纵容 总的指导思想 预防为主，处罚为辅。 综合治理，措施得力。 意识为先，宣导教育。,目 录,家电渠道现状与趋势 渠道建设与经销商管理 终端运作与管理务实 互动与沟通,终端的情况分析,总体的数量、结构和地理分布 各类终端规模、现状、经验和服务特色等情况 各终端的现有客户构成和开发能力 各终端流量及品牌分布 影响其选择经销品牌和产品的因素及排序 可能的合作模式,如何应对超级终端,正视趋势，力求合作 抱怨回避、漠视或幻想一劳永逸均不可取 积累经验，完善策略，优化流程，锻炼能力 把握平衡，保持底线。 既不激进，也不保守；把握好不同业态间平衡和利益关系； 对其恶性竞争行为予以干预，避免、减缓水平冲突； 不急功近利，不火中取栗，不因短期目标而丧失原则和立场,如何应对超级终端,耐心细致，灵活应变 博弈和合作是和零售巨头关系的长期特征 有理、有利、有节，用策略、智慧和情义化解矛盾和冲突。 有问题及时解决，快速回应； 保持一定的灵活性、机动性和弹性。 4、善策略，标本兼治。 不能头痛医头，脚痛医脚，零打碎敲，进退失据,终端整合和掌控,1、统一规划、合理布局、2/8原则，优先优秀终端 2、产品的出样管理 3、加强销售网络的控制管理（品牌与网络互动） 4、提高用户忠诚度、是掌控终端的核心 5、有效和合理的激励，积极引导终端进行专销或主销 6、建立终端档案和巡访制度，加强客情维护和经营指导、助销支持及时排忧解难，持续有效出货 7、协调终端与经销商和终端之间的关系,终端维护安排,定点、定时、定线巡回拜访 确定不同类型店的拜访频率 根据最佳交通线路设计拜访路线 店数和路线确定人员 每个销售人员每天或每周拜访多少店次？ 在不同类型网点应保持什么水平的安全库存？ 新品上市后必须多长时间卖进去？ 在不同类型店怎样陈列产品？,终端维护实务,终端维护的具体形式 日常维护：产品展示和POP等 重点维护：基于竞争、关键终端和时间的针对性维护 产品维护： 销售：及时补货，防止断货 上柜： 陈列： 促销：,如何进行终端巡访,一、事前计划 （目的、对象、时间、内容、线路、资料、道具） 二、掌握政策 （市场动态、营销策略、管理规范、原则和边界等） 三、观察店面 （产品展示、