1,广东XX营销执行力提升与 渠道管理培训,2004.06 广州,3,采办,制造,价格,制造产品,销售产品,销售,广告/ 促销,分销,服务,设计产品,传统的流程,价值创造和传递的过程,营销流程的变化, .,4,超越竞争，摆脱“价格旋涡”,价格战是目前困扰移动运营商的主要问题，需要通过超越竞争的策略导向来在短期应对竞争的同时促成企业长期发展,渠道终端影响力提高,诱发新一轮价格战,提高市场 费用，频繁促销,平均ARPU值下降,通过“价格战”竞争夺与市场份额,竞争对手的发展导致 竞争升级,用户价格敏感度提高，部分用户群在利益趋势下频繁转网,“不断降低的新用户质量,降价应对,动荡的用户群基础,盈利能力 降低,渠道利用运营商之间的竞争提出新要求,渠道成本上升,渠道因利益驱使引导用户转网,更低的毛利,进一步动荡的用户群,更低的ARPU,公司价值贬值,.,陷入僵局,5,告别价格战，移动营销进入总价值诉求,以“溢价”来销售全部产品和 服务组合！,移动运营商必须超越所销售的 产品和服务,把运营商与客户在组织层面而不 是产品层面连在一起，采用增值 战略来创造持久竞争优势,产品和服务的“商品化”加剧促 成了“折扣导向型市场”的产生, .,总价值诉求,增值,附加价值,对总价值诉求必须 量化!,获取目标客户的深度信息,产生营业额,售前和售后 服务,增值:移动服务营销的关键 产品或服务 客户服务 增值手段,8,案例研究：电信行业基于消费心理的市场细分,节俭型 精明、理性的购物与消费 追求耐用/实用 一定程度上抑制感性消费,时尚显赫型 追求与众不同 潮流引导者 价格敏感度低,效率型 追求快节奏，高效的工作/生活体验 追求完善与质量,社交型 追求与朋友交往 重视周围人评价 追求轻松/愉快的体验,高科技型 创新、求异 科技意识强, .,9,Motorola的客户群细分与定位,既有同质化的 手机市场,客户群细分,品牌及产品,价格,天梭系列产品 身份感的品牌诉求 满足商务需求的产品功能 天拓系列产品 高科技含量、功能领先 心语系列产品 时尚的品牌诉求 新颖的产品设计 老产品 普及型产品,追求身份感的商务客户群,追求高科技的客户群,追求时尚感的年轻客户群,追求实用的一般客户群,10,营销重心后移、个性化的套餐设计、企业市场开发以及对渠道秩序的管控是短期应对竞争和长期战略发展的有效途径,渠道秩序的有效管控,消费行为导向的个性化套餐设计,企业市场全面发展,营销重心后移，有效巩固中高端用户,超越竞争的核心环节,11,12,营销执行力案例1:积分兑换,13,积分兑换,常规业务办理,全球通缴费卡 神州行充值卡 卡西欧白领腕表 运动水壶 菲利普剃须刀, .,14,15,营业厅似乎是一个业务宣传的重地，但是从客户消费行为的层面来说，怎样的宣传才是最有效？,营销执行力案例:营业厅宣传, .,16,客户匆忙地来到营业厅，并且以办理业务为主。 业务宣传单张如何才能够吸引客户的注意力？,17,战略与执行的关系示意图,分析,制定战略,执行战略,不被执行的战略,已实现战略, .,18,他山之石:营销执行力高低的分层,2,3,4,5,言行不一,说到能够做到,说到立即做到,看到能够做到,看到立即做到,指企业运作总体来说尚处于初级水平，还不具备规范、系统的执行能力,指企业已具备了基础的执行能力，能够按照公司的规划运作，实现既定目标,指企业已经具备快速、高效的执行企业规划的能力,指企业已经有能力主要依据市场环境的变化制定并执行规划,指企业已经具备了优秀的营销执行力和极强的市场竞争力,具有驾驭市场、引领竞争的能力,1,19,执行对于企业的意义,战 略,执行,管理,文化,策略,20,关键要点： 执行是一种纪律，是策略不可分割的一环； 执行是企业领导人首要的工作。 执行必须成为组织文化的核心成分。,21,构成执行的四要素,22,23,渠道运营管理,24,什么是市场渠道 ?,“ 一种产品或服务从生产者到最终消费者所移动的路径 ”,- COD (Channel Of Distribution), 渠道，流通路径,MS 渠道的管理包括建立和维持一个分销/渠道络，给用户提供最为方面的购买渠道，以最少的成本产出最大的销售额。,2. 市场渠道与公司成功的关系,技术优势,技术优势,制造优良,技术优势,制造优良,销售与市场 运作优越,1970s,1980s,1990s ,公司整体的成功,25,市场渠道的要素,渠道的运营与管理,渠道结构,市场领导地位,- 开发 : 分销渠道的细分 - 为强化竞争优势，达成目标而进行的一系列管理活动,渠道成员组织在一起的规则，其状态、作用,- 使渠道成员集中力量完成目标，运行中做出必 要的决定是渠道顺利发展 - 对渠道成员激发、鼓励与其协作,市场,渠道 结构,渠道的 运营与 管理,渠道 支援系统,渠道 市场领导地位,渠道支援系统,- 签订合同的条件 - 佣金 / 借贷 / SI, .,26,韩国电信业的渠道,韩国电信业渠道的特点 - 电信服务与手机分销的共存 - 服务提供商和手机制造商对渠道主动权的竞争,韩国电信业渠道结构图,渠道案例. SK Telecom的渠道结构,27,的分销,渠道案例. SK Telecom的渠道结构,28,渠道案例. 渠道的运营与管理,市场流通渠道的发展 : “市场细分化”,建立与运营 费用,销售人员,代理商,SK 员工,SK Telecom,代理商,TTL camp,TTL zone,General Agency,TTL Shop,Speed Shop,Rent Shop,Direct Shop,Exclusive Shop,Special Channel,Marketing Center,直接渠道,间接渠道 (代理商), .,29,渠道案例：中国移动通信市场销售渠道结构,消费者(用户),渠道帮助者,30,网点绝对数量过剩，但又结构化不足 小店太多，经营混乱 自营渠道少，企业对渠道控制力弱 专营渠道少，兼营渠道非常普遍 渠道分布和消费者需求不匹配 城区渠道太集中 农村服务渠道欠缺 合作营业厅不正规 合作营业厅服务功能差 人员服务水平低 硬件环境参差不齐 专营店忠诚度低 一般代理店对号源严重不满 佣金、代理费不合理 奖励政策不合理 经销商与自营厅争利 有串货现象发生 销售服务对经销商支持不够 资费较高，难以留住消费者 渠道恶性竞争，经销商积极性下降 宣传促销没有跟上 产品竞争力下降，市场反应不够灵活,目前移动运营商渠道问题概括表现为,渠道结构问题,专营渠道问题,合作营业厅问题,一般代理店问题,营销政策问题,营销管理问题,31,在现有渠道中，大多数是最近两年开始办理入网业务，渠道普遍年轻，在素质和稳定性方面存在较大的隐忧。, .,32,极少数经销商准备转行，多数经销商表示未来移动、联通一起做，说明渠道的公用性非常明显，另外，表示将专做联通的明显多于移动，可见联通相对来说对经销商更有吸引力。,33,对市场的长期观察也验证了渠道建设对于市场份额的重要性,渠道强则市场份额高， 渠道弱则市场份额低,34,随着竞争形势的进一步深化和移动市场自身的演变，移动运营商需要通过做广、做深、做强和做精渠道来确立渠道核心竞争力,做广,做强,做深,做精,广泛的渠道合作与管理，充分利用现有的渠道资源，实现有效的渠道覆盖,强化自有渠道和核心渠道的建设和销售比例，提升其对于终端市场的掌控力度,通过对服务、沟通功能的完善来帮助提升渠道对于老客户巩固和新业务发展的战略支持效果,针对老用户群、年轻人群和流动人群差异化地进行渠道终端建设,渠道发展方向,例如：通过杠杆分销覆盖非签约渠道，开拓连锁、3C、大卖场、网络等新型渠道,例如，发展新时空、全球通品牌店和合作营业厅等主力渠道,例如，通过客户经理建设强化大客户和企业客户发展、服务和维护,例如，建设动感地带品牌店,35,案例分析：销售渠道分类,因特网,呼叫中心,零售店,分销商,商业伙伴,销售队伍,销售附加值,每笔交易成本,36,移动运营商直接管控的各类终端渠道在销售、服务和沟通功能方面均存在不足,销售功能,服务功能,沟通功能,37,运营商自身存在的困惑以及渠道运作中暴露出来的大量问题实际上是由现有渠道结构和渠道管理体系不合理所造成的,38,在渠道管理盲区之中，混乱的渠道层级和价格体系导致了批发和窜货现象的产生,表示移动可以接受的卡号流向,表示会加大渠道混乱、移动不能接受的卡号流向,移动指定专营店,消费者,跑卡员,105元,130元,100元,105元,移动渠道管理的灰色区域,市区代办管理室,100元,105元,郊县营业部,卡号流向图（其中，价格以目前销量最大的充值100元带神州行为例）,移动普通代办点,直销队 1）,85-90元,102元,130元,39,渠道资源配置的不平衡（主要指卡号供应与需求相背离）导致严重的跨区窜货,不同地区对号源偏好不一，号源资源配置不适当,区域间由于税收、促销和酬金波动造成价格差,有人要卡,存在卡类批发商以批卡尤其是跨区批卡为主要牟利手段,县市公司因考核指标压力而疏于管理,有人放卡,跨区窜货,非直管渠道需要从批发渠道中获得移动卡号,不同地区号源量不等，有些地区号源紧张,卡号资源分配与实际市场销量不平衡,40,跨区窜货造成移动忽视本地市场销售及对用户的服务，也不利于渠道管理与激励,危害,危害,41,无序的批发窜货行为将逐步导致移动对于渠道的失控，同时也造成了经销商的短视行为，其与运营商长期合作的意识不断降低,渠道 失控,渠道违规行为大量出现，经营竞争对手产品，制造漂移用户以及截留促销资源,核心经销商对零售的投入与关注减少，零售能力弱化,大量无门头店存在对移动卡号的需求,缺乏控制的批发体系导致批发价格在核心渠道之间内部竞争,移动给予核心渠道的资源开始外流，尽管放号量上升，但移动直管渠道的实际利益获得在降低，渠道激励弱化,渠道谈判能力不断上升,非直管渠道体系在不断壮大，零售能力在增强，更加出现了专业2级批发商,非移动渠道的发展反向抑制了移动渠道的零售规模，移动直管渠道的主渠道作用在不断降低，对批发依赖性进一步增强,移动直管渠道和非直管渠道的差别化待遇在减少，作为移动渠道的优势在进一步降低，从而导致渠道忠诚度的下降,竞争对手对于渠道的渗透和侵蚀,移动对渠道的激励手段单一，导致管控乏力,缺乏准确的渠道信息，策略失去依托,无法对渠道提出服务、新业外推广的要求,竞争优势弱化 市场基础动摇 营销效率降低,42,无门头店的首推率比较,首推移动,首推联通,无偏好,某分公司各营业部无门头店对移动产品的首推率,随着非移动渠道数量的增加，移动运营商需要面对与对手共同竞争利用共有的中间渠道资源 一般而言，中间渠道对移动或联通产品的首推同时取决于运营商对他们的影响力和移动产品对用户的吸引力 终端渠道对用户购买决策有相当重要的影响力，渠道宣传也是影响用户对运营商形象认知的重要因素,运营商对中间渠道的吸引力下降,43,渠道管理问题所造成的危害正在削弱运营商的竞争优势，阻碍其长远发展,终端渠道掌控能力弱化,无门头店和联通店是由市场自发覆盖的，运营商对卡号流向无法掌控 零售终端对用户消费决策的影响不受运营商的控制,缺乏制订有效市场、竞争策略的信息基础,运营商无法从这些零售终端获得必要的市场信息，把握消费者和竞争对手的动态,无法在业务服务领先上实现与对手差异化,对无门头店和联通店未加任何管理，导致它们常常不达