第六章 经营单位的竞争战略,经营单位的竞争战略,基本竞争战略 不同产业结构下的竞争战略 不同市场竞争地位下的竞争战略 竞合战略,基本竞争战略,低成本战略 差异化战略 最优成本供应商战略 集中化战略,低成本战略,含义：指企业通过有效途径降低成本，是企业全部成本的低于竞争对手的成本，甚至是全行业的最低者，从而获得竞争优势的一种战略。 实施低成本战略的关键是在满足顾客认为至关重要的产品的特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手可持续的成本优势。 低成本战略的理论基础为规模效益与经验效益，它要求企业必须具有较高的市场占有率 。,低成本战略的制定,确定开展成本分析的价值链，分摊成本和资产 了解和分析竞争对手的价值链 研究价值活动的成本形成机制 控制价值活动成本形成机制，建立成本优势,低成本战略的战略利益,企业处于低成本的地位上，可以抵挡现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本的情况下，企业获得利润。 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。,当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更大的灵活性来解决困境。 企业建立起的巨大生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新加入者望而却步。 在与替代品竞争时，低成本的企业往往比本行中的其它企业处于更有力的地位。,战略风险,新加入者后来居上 技术进步降低资源效用 丧失对市场变化的敏锐洞察力 受外部环境的影响大,实施误区,只重视制造活动成本，忽略其它活动成本 忽视采购 忽视间接的规模小的活动 对成本驱动因素判断失误,缺少对价值活动的内在联系及优化 只重视对现有价值链活动的渐进式改善，忽略对价值链的探索与努力 过渡降价导致利润率降低,差异化战略,含义：差异化战略企业向顾客提供的产品或服务与其它竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起竞争优势的一种战略。 核心：取得某中队顾客有价值的独特性。 最具吸引力的差异化方式是那些竞争对手难以模仿，或代价高昂的方式。,差异化战略的制定,确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响 确定买方购买标准 评估企业价值链中现有或潜在的独特来源 制定差异化战略方案 检验差异化的持久性,战略利益,能建立起顾客对产品或服务的忠诚度。 顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度。 差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价还价的能力。 企业通过差异化战略使购买尚缺乏可以与之比较的产品选择，降低购买商对价格的灵敏度。 企业通过差异化战略建立起来顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。,战略风险,面临实行低成本战略企业的威胁。 买方需要的差异化程度降低带来的威胁。 模仿者的威胁。,实施误区,无价值的差异化 过渡的差异化 定价过高 忽视对价值信号的需要 只重视产品不重视整条价值链,最优成本供应商战略,含义：是指低成本的提供优秀的差异化的产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值的价值来建立竞争优势的战略。 核心：低成本的提供差异化的产品 最优成本供应商战略的制定 本质上是寻求低成本与差异化的平衡来创造超值的顾客价值。,战略利益,获得有利的竞争地位 更好的经营业绩 科学的市场定位,战略风险和误区,无论是在低成本方面还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值。,集中化战略,含义：将企业的经营能力集中于某一特定的购买群体，产品显得某一部分或某一区域性市场，通过为这个市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效的服务来建立竞争战略。 形式：低成本集中化 差异华集中化,集中化战略的制定,企业基础 服务于竞争对手的成本比竞争对手低 能够为购买者提供他们认为更好的东西 市场 市场需求独特且专业化性强 小市场足够大 竞争对手不重视、不关心,战略利益,对一些力量不足以与大企业竞争的中小企业来说，集中化战略可以增强他们的相对竞争优势，因此该战略对中小企业具有重要意义；对大企业来说，该战略能够有效避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。,战略风险,企业都面临着与整个行业范围内采用低成本或差异化战略企业同样的风险。 竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采由于企业更集中化的战略。 狭小市场中的顾客需求可能会与大市场中一般顾客的需求趋同。 企业选定的细分市场非常有吸引力，以至于各个竞争对手纷纷涌入。,7.2不同产业结构下的竞争战略,分散型产业中的企业竞争战略 新兴产业中的企业竞争战略 成熟产业中的竞争战略 衰退产业中的竞争战略,分散型产业,所谓分散型产业是指在这种产业环境中，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大影响，既不存在左右整个产业领袖。,造成分散型产业的经济原因,产业进入障碍低或进入障碍不多，使许多企业涌入该产业 多样化市场需求 当服务成为经营关键时，小企业会变得更有效 产业的运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，则小企业有很大的竞争优势 高度的产品区分，特别是这种区分基于形象的基础上,分散产业中的竞争战略选择,建立严格管理下的分权管理下的组织结构 采用统一化的设备 增加附加值 产品类型产品部分专业化,顾客类型专门化 订货类型专门化 集中于地理区域 简朴实惠,新兴产业中企业发展面临的问题,缺乏获得原材料和零部件的能力 缺乏基础 缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定 顾客困惑 在金融界的形象和信誉度 有关政府部门的批准,新兴产业中的竞争战略选择,尽快使产业结构成型 进入新兴产业时间选择,成熟产业中的企业竞争战略选择,产品结构的调整 正确定价 改革工艺和革新创造方法 选择适当的顾客 购买廉价资产 开发国际市场,成熟产业中企业应注意的问题,对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设 防止盲目投资 为短期利益而轻易的放弃市场份额 对产业实践中的变化作出不合理的反应,以坚持“高质量”为借口， 而不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为 过于强调开发新产品，而不是改进和进取性的推销现存产品 企业避免过多的使用过剩的生产能力。,衰退产业的企业竞争选择,领先战略 指企业利用衰退产业的竞争优势成为少数保留下来的企业之一，甚至是保留下来的唯一企业。 坚壁战略 企业鉴别出稳定的需求或需求下降很慢的那一部分，而且这一部分还具有获取高收益的特点，企业在这一部分市场投资，并且建立起自己的市场地位。,收获战略 减少或取消新的投资，减少设备的维修，减少广告和研究开发以及为提高价格或在今后销售中活力与以往的信誉儿最大程度的利用企业现存得一切实力。 快速放弃战略 在衰退阶段的早期出售这项业务，企业能从此项业务中获得最高卖价。,市场领导者,所谓市场领导者，指同行业中居于领导地位的企业。它在相关产品的市场上占有很大的市场份额，并在新产品开发、价格变动、分销渠道及促销等方面支配和领导者其它企业。,市场领导者战略,扩大市场总需求 保护市场份额 提高市场占有率,扩大市场总需求,发掘新的使用者 开辟产品的新用途 增加使用量,保护市场份额,创新战略 防御战略 阵地防御；侧翼防御；以守为攻； 反击防御；运动防御；收缩防御,市场挑战者战略,确定挑战目标和挑战对象 选择进攻战略,确定挑战目标和挑战对象,供给市场领导者。 攻击与自己实力相当但目前经营不善、财力拮据的企业。 攻击目前经营困难、资金不足的地方性小企业。,选择进攻战略,正面进攻 侧翼进攻 包围进攻 迂回进攻 游击进攻,市场追随者战略,紧密追随 距离追随 选择追随,市场补缺者战略,补缺者成功的关键是专业化 最终用户专业化；垂直专业化；顾客专业化；特定顾客专业化；产品或产品线专业化；地理区域专业化；客户订单专业化；质量-价格专业化；服务项目专业化；分销渠道专业化,竞合战略的含义,所谓竞合战略泛指通过与其它企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。 这种观点认为：商场不是战场，市场竞争不一定是你死我活，一个惊人业绩的取得，并不一定以另一家企业的惨痛的失败为代价，商场可以多赢，因为竞争双方既有竞争的一面，又有相互影响的一面，若能找出双方利益的共同点，并为双方的利益结成伙伴关系，携手把蛋糕做大，就能实现双赢。,竞合战略的制定,制定竞合战略的主要方法是：博弈论 影响竞合战略制定的五种因素： 改变参与者 改变参与者的附加值 改变游戏规则 改变策略 改变范围,竞合战略主要实现形式,战略联盟为其主要的实现形式。战略联盟，本质上是企业间通过合作共同创造新价值竞争性合作联合体 特点：边界模糊、关系松散、机动灵活、 运作高效,成本驱动因素,规模经济与不经济 学习与外溢效应 生产能力利用模式与效率 价值链活动的内部、外部联系，使之产生协同效应 外部资源投入的成本 企业一体化及外部资源利益 时机选择 地理位置 企业战略决策和制定政策水平 整体因素,研究价值活动的成本形成机制,辨识成本驱动因素及相互作用 分析外购投入成本,控制价值活动成本形成机制，建立成本优势,控制成本形成机制 重构价值链,差异化战略的制定原则,能够控制差异化的驱动因素 有效控制差异化成本,差异化的途径,控制差异化驱动因素从整个价值链出发提升整体独特性 控制实施差异化成本 改变规则以创造独特性 重构价值链,