工商管理 经典译丛,东北财经大学出版社,管理学原理,第14章,运作管理,14.1 运作管理的重要性 14.2 服务型组织和制造型组织有什么不同 14.3 价值链管理 14.4 项目管理和控制工具,运作管理一词是指转换过程的设计，操作和控制，它将劳动力和原材料等资源转换为出售给顾客的产品和服务。 图示14-1描绘了将投入转换为产出而创造价值的转换过程概貌。这一系统将人力、技术、设备、原材料和信息作为投入，通过各种流程，程序和工作活动，将它们转换为最终的产品和服务。 作为管理者，你需要熟悉运作管理的概念，不能忽视你正在管理的领域，这样才能更有效率，更有效能地实现你的目标。 第一，它将流程纳入组织之中不管是服务业还是制造业。 第二，它对于管理生产的效率和效能十分重要。 第三，它在组织竞争成功中起着重要的战略作用。,14.1 运作管理的重要性,所有组织都通过转换过程生产产品和服务，简言之，每一组织都有一个运作系统，通过将投入转换为最终产品和服务的产出而创造价值。（见图表14-1） 每一组织都生产某种东西。这在制造商是很明显的，他们生产汽车、手提电话，或者食品。毕竟，制造性组织生产有形的产品。,14.2 服务型组织和制造型组织有什么不同,转换过程,在这些典型的组织中很容易看到运作管理（转换）过程的作用，因为在其作用下，原材料被转换成有形的产品，但在服务性组织中转换过程就不是那么明显，因为他们以服务的形式生产出无形的产出。 我们要强调这点的原因就是，在发达国家的经济中，制造业产品及其销售的地位已经让位给服务业及其销售，事实上，世界上大部分的工业化国家占主导的是服务性经济。 例如，在美国，私营企业80%的工作职位都是在服务业，其他国家也有类似的情况，如英国（73%），澳大利亚（71%），法国（68%），墨西哥（68%），加拿大（66%），日本（63%）。 14.2.1 我们如何改进生产率 生产率是与转换过程紧密相联的，改进生产率实质上已成为每一组织的主要目标。生产率是指产品和服务的总体产出除以用于创造这些产出的投入。,对于国家而言，高生产率可以导致经济增长和发展。雇员可以拿更高的工资，公司的利润可以增加而不会引起通胀。对于公司而言，提高生产率可以降低成本，让公司提供更具有竞争力的价格。 提高生产率是全球竞争力的关键。 例如，日本八十年代的经济繁荣可以用在经营中提高了制造生产率来解释。当日本企业变得更具竞争力时，美国企业便快速反应以神奇的改进去提高他们的效率。 例如，位于美国加州摩根希尔的美国技术陶瓷公司，投资了一种镶钻的切割工具，将其生产部件的效率提高300%。切割工具投资同时也避免了维修的停工期和有效提高了员工的生产率。在明尼苏达州的明尼安那玻利斯的装卸业、热加工设备的设计者和制造商有着类似的结果，他们通过增进工场的效率来提高了30%的生产率和提升了产品质量。 希望推进全球化的组织正在寻找方法去改进生产率。,例如，麦当劳神奇地缩短了炸薯条的时间，从以前的210秒钟变成现在的65秒钟，节省了时间和其他资源。 斯柯达汽车公司，一家由德国大众公司所拥有的捷克汽车公司，通过广泛的重组其制造流程，提高了生产率。现在每天能够生产 500辆汽车，几乎是几年前产能的两倍，在堪萨斯城的福特工厂，每一分钟出厂一辆大卡车。 生产率是由人力和运作变量所组成的。要改进生产率，管理者必须把重点放在两者上面。 爱德华.戴明，一个管理顾问和质量专家，认为主要是管理者而不是工人，是提高生产力的首要来源。戴明关于改进管理生产率的十四条原则反映了他对人力与运作变量之间互动的认识。高生产率不仅仅来源于良好的 “人的管理”。真正有效的组织通过成功地整合人力到整个运作系统中去而最大限度地提高生产率。,例如，维基.坎巴斯，位于拉斯维加斯的告鲁夫.梅德森公司的副总裁，以前要花很多时间和精力在电话和人与人之间交谈上，与所委托加工设备公司的工程师讨论她的设计。但是现在，藉助电脑帮助，她可以把设计直接发到2050英里之外的制造商的生产线上，生产线上有什么要求，马上就能满足。 14.2.2 运作管理起到了什么战略作用 发端于美国，主要位于底特律汽车工厂的现代制造时代已经有近100年的历史。美国在二次大战期间所经历的制造业的成功，使制造业的管理天真地相信，棘手的生产问题已经解决，无须过多地给予管理上的关注。因此，这些管理者专注于去改善诸如财务和营销等其他功能领域的问题。从19世纪40年代末到70年代中期，在某种程度上美国的制造活动理所当然被认为是微不足道的，除了一些例外，公司管理者很少去关注制造的问题。,当美国企业的管理者忽视公司生产方面的同时，日本、德国和其他国家企业的管理者却抓住时机去开发现代的，基于计算机的先进技术设备，将制造完全地整合到战略计划决策中去。竞争的成功，使世界的制造业领导地位重新排位。美国的制造商发现，外国制造商品不仅更便宜,而且质量更好。 19世纪70年代末，美国企业管理者认识到，他们正在面临着一场危机，必须作出回应。他们大量投资在改进制造技术，提升公司权威性和制造主管的预见力，开始将现在的和未来的生产需要溶合到公司的整体战略计划之中。今天，成功的制造商认识到，运作管理是建立和维护公司全球的领导地位的整体战略中的关键部分。 运作管理在成功的组织活动中所扮演的战略角色，在那些以价值链为导向运作管理的组织中体现得更加明显。,对许多不同的企业的工作活动可以加以紧密地整合。之所以如此，就因为价值链管理。 价值链管理是将运作管理的战略和全球分布的组织转换成为效率与效能精巧与和谐的模式，抢占战略的要冲，把握竞争的机会。 14.3.1 什么是价值链管理 组织要求生存、求发展，就需要客户。即使是非赢利性组织，象教堂和政府机构，也必须要有使用其服务或购买其产品的客户。客户购买或使用某种产品或服务，是想从中得到某种价值。这些终端使用者决定什么才是有价值的。组织必须提供某种价值去吸引客户和留住客户。,14.3 价值链管理,价值是一种行为特征、特质、特性，或者是客户希望用资源（通常是金钱）来交换的产品或服务中的任一方面。 如何将价值提供给客户？ 以客户所需要的形式、时间，将原材料和其他相关资源转换成终端用户所希冀的某种产品或服务。然而，看起来貌似简单的活动，将各种资源转换成客户价值需求和愿意支付的某种东西，其实是一个由不同参与者所从事的相关工作活动的巨大组合排列。即是说，这一整个过程就包含了价值链。价值链是组织工作活动的整个系列，从原材料加工开始,到完成产品送到终端用户手里结束，每一个步骤都增加价值。价值链包含了从供应商的供应商，到客户的客户的所有东西。 价值链这一概念家喻户晓，是源于迈克尔波特的竞争优势：创造和保持优异绩效一书。波特要管理者去认识为顾客创造价值的组织活动的序列。,虽然他原是着重于个别组织中所发生的事情，但他十分强调管理者必须明白他们组织的价值链是如何与整个工业的价值创造相链接的。在许多情形下，这是很难做得到的。 例如，组织所做的许多事情并没有为客户创造价值。它也许取悦管理层或安抚工会，但它并没有做什么事情来使客户满意。 又如，看看电影工业的例子。许多制片商花费了大量的金钱，但并没有拍出好片。在这一例子里，金钱最好是花在 “顾客所能看的见的银幕” 上，但是，金钱却是花在明星的饮食，豪华交通车和私人飞机上，它并没有增加价值，因为它并没有用在银幕上。 诸如此类，它并没有创造价值。同样的埋怨也针对管理。正如一个有名的管理作家所指出，“管理者并不增加价值。从来没有一个客户会因为器重管理而购买某种产品。管理，按其定义，是间接的。因此，如果可能的话，越少越好。流程再造其目的就是使所必需的管理量最小”.,价值链管理就是沿着整个价值链流动的产品活动与信息整合的整个系列的管理过程。 与供应链管理相比较，供应链管理是内部导向的，着重于向组织输入的原材料有效率地流动；而价值链管理则是外部导向的，既着重于输入的原材料，也关注输出的产品和服务。 供应链管理是效率导向型的，它的目标在于降低成本，使组织生产更有效率；而价值链管理是效能导向型的，目标在于为客户创造最高的价值。 14.3.2 价值链管理的目标是什么 谁在价值链中具有影响力？ 是提供所需资源和原材料的供应商？ 的确，供应商是有能力决定价格和质量。 是将资源装配或转换成有价值产品或服务的制造商？,制造商提供产品和服务的贡献是十分明显的。 还是那些确保产品或服务在所需要的时点提供给客户的分销商？ 实际上，它是不言而喻的。在价值链管理中，最终客户是具有影响力的。客户决定价值之所在，决定如何创造价值和提供价值。通过价值链管理，管理者试图找出一种独特的组合，即真正能满足客户需要与竞争对手无法提供的价格的组合方案。 例如，为了更好地预测客户的需求和补充客户的存货，壳牌化学公司开发出一套供应商存货管理订单网络系统。运用这一网络软件，管理人员可以追踪运输状况，计算出安全库存的水平，补充进货的时间表。 另一方面，该系统使壳牌化学公司增强了向客户供货能力，当他们有需要时，马上可以到货。 良好的价值链是参与者作为团队一起工作而形成一个系列，每个团队都能为整体流程增加一些价值。,诸如，更快速的装配线，更精确的信息，或者更好的客户反应和服务。链条上的参与者协作得越好，提供给客户的解决方法就越佳。当为客户创造价值时，客户的需要和愿望就会被满足，价值链上的每个人都会受益。 例如，在Iomega公司，一家个人电脑储存器制造商，他们管理价值链首先是从改善内部供应商的关系开始，然后延伸到外部供应商和客户.当公司价值链管理得以强化和改善时，它与客户的关系也得到了改善，最终回报所有的价值链伙伴。 14.3.3 价值链管理的要求是什么 现代全球化组织所面临的动态竞争的环境要求有新的方法去应对。了解价值如何并为什么由市场决定，已促使某些组织去实验一种新的商业模式即公司如何从战略过程和活动的广泛部署而获益的战略设计.,例如，宜家，一家家居家俱制造商，通过家居家俱业的价值链的再造，从原来一家小型邮购家俱生产的瑞典公司，转变成为世界上最大的家俱零售商。宜家以相当低的价格向客户提供设计良好的家俱产品，以此换取客户愿意承担一些关键性的工作，诸如把家俱运回家，自己装配.而这些工作以前是由制造商和零售商做的。采用新的商业模式，摒弃旧的方法和流程，在宜家取得了良好的效果。 成功的价值链管理有什么要求？ 图14-2归纳了6个方面的主要要求：合作与协调，技术投资，组织流程，领导，雇员/人力资源，以及组织文化与态度。 协调与合作。对于价值链来说，要实现其满足并超出客户需要和愿望的目标，链上所有成员的广泛和紧密的配合是绝对必要的。 在价值链上的所有合作伙伴都必须确认哪些事情对他们没有价值，而对客户有价值。,在价值链上共享信息和更为灵活是协调与合作的重要步骤。信息的共享与分析要求价值链上的合作伙伴进行开放式沟通。 例如，福龙公司，一家的特种聚合物产品的制造商，他们相信与客户和供应商的良好沟通，能促进产品与服务的及时配送，为价值链上的所有合作伙伴创造其他的商业机会。,图14-2 成功价值链管理的六项要求,技术投资。如果没有实质性的信息技术的投资，成功的价值链管理是不可能的。投资的回报在于信息技术可以用于重构价值链，更好地服务于终端用户。 例如，滑刀片公司，通过大量投资建设网站，用于教育客户使用他们的产品。虽然公司怕影响到其代理商的销售网络，并没有选择在网售上售卖产品，但管理者有足够的灵活性，如果感到网上直销可以更好地将价值提供给客户，他们会重新加以考虑。 什么技术是重要的？ 根据专家的意见，关键性的工具包括一个支持性的企业资源计划系统，它将组织的活动，复杂的工作计划和进度安排，客户关系管理系统,商务智能，以及与市场网络伙伴相关联的电子商务等全部联接起来。 例如，戴尔电脑公司就将其供应商关系几乎毫无例外地放到网上进行管理。,公司有一个客户的网站和一个供应商的网站。供应商的网站就是戴尔电脑公司与其33个最大供应商之间沟通的基本模式，公司在信息技术上的投资，使它能满足客户的