1,基于竞争力的财务战略管理研究 STEATEGIC FINANCIAL MANAGEMETN BASED ON COMPETITIVENESS,财务管理案例,2,引 言,财务管理大趋势 战略管理,记账、算账、报账,三分算、七分管,“4：4：2”，即战略、管理、会计,3,企业战略管理的涵义及特征 财务战略管理的涵义及特征 财务战略管理研究视角的定位 财务战略学科体系的定位,Topic 1: 财务战略管理的定位,4,企业战略管理的特征 长远性 竞争性 层次性 全局性 风险性,竞争战略,企业战略管理,是为求得企业长远发展和核心竞争力，根据企业外部环境的变化和内部的资源条件，采用一定的方法和技术，对企业各层次的业务活动所进行的全局性谋划过程。,5,财务战略管理的涵义 财务战略就是企业财务决策者为使企业在较长时期（如五年以上）内的生存和发展，在充分预测、分析、估量影响企业长期发展的内外部各种因素的基础上，对企业财务作出的长远谋略。 财务战略管理是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。,6,财务战略管理的特征 以财务战略目标为导向 以企业竞争力为核心 将成本作为提升企业竞争力的主要参数 以财务战略的决策与选择、实施与控制，计量与评 价为内容 重视企业理财环境因素对财务战略管理的影响,7,公司战略 (corporate strategy) 决定企业发展方向,竞争战略 (Competitive strategy) 进行经营中的战略选择,功能战略 (Functional strategy) 财务战略与其生产战略、研发战略、营销 战略等功能战略共同支撑企业战略目标的实现,指 导,支 持,财务战略管理在企业战略管理体系中的地位,8,财务战略管理研究的框架,财务战略管理研究视角的定位企业竞争力,9,Topic 2: 竞争力： 财务战略管理的核心,核心能力形成企业竞争力的支撑点 如果把企业看作是一棵大树，核心能力是形成核心竞争力，带来长久竞争优势的必要条件。,核心能力,核心竞争力,战略活动,核心产品,10,核心能力、核心竞争力与持续竞争优势 competence (core-competence ) 核心能力关注于企业内部资源的整合和优化 competitiveness 核心竞争力关注于企业的竞争对手、企业在环境中 的定位、企业价值链中最具有增值部分的作业、建立战略联盟 competitive advantage 核心能力是“内力”；核心竞争力是 “外力”，两种力量结合可扩大企业的竞争优势。竞争优势是在市场竞争环境中的综合能力。,11,核心能力的识别 反映和识别企业核心能力 的财务指标,知识性 价值性 异质性 动态性,盈利能力 现金创造能力 协调发展能力,核心能力是企业长期盈利能力的源泉和保持持续竞争优势的根本动因，是形成企业竞争力的支撑点。,12,环境分析企业竞争力定位有效工具 环境分析的过程既是根据企业所处的外部环境、竞争对手的情况、以及企业自身的条件，确定企业竞争地位、制定取得竞争优势的战略选择过程，也是将企业财务战略与企业竞争能力相结合的过程。通过环境分析，做到“知己知彼，百战不殆”。 环境分析通常包括外部(宏观)竞争环境分析和内部(微观)环境分析,13,外部竞争环境分析 外部环境的影响因素,外部环境分析也称为PEST分析 这些外部环境因素的变化会从根本上改变企业的行为，直接影响企业的管理效率和实现战略目标的能力 主要外部环境因素及重要程度的确定 主要环境因素的趋势分析,政治(politics) 经济(economics) 社会(society) 技术(technology),14,企业内部环境分析 通过采用资源配置矩阵(Boston Consulting Group, BCG矩阵)分析回答企业在财务战略管理的决策问题。,波士顿矩阵图,销售增长率,相对市场份额,15,竞争力的综合分析与财务战略管理一体化 为综合分析和评价企业内外部环境因素对财务战略和企业竞争力的影响，通常使用SWOT分析法和VRIO分析法。,SWOT分析法 Strength 优势 Weakness 弱势 Opportunities 机会Threats 威胁,VRIO分析法 Value 价值 Rareness 稀缺性Imitability 可模仿性 Organization 组织结构,16,SWOT的分析框架及战略组合 分析企业内部的优势与劣势和企业外部的机会与威胁对企业的竞争力综合评价，选择出最佳财务战略。,机会 (O),威胁 (T),弱势(W),优势(S),前景良好,利用优势 降低威胁,利用机会 变弱势为优势,重新制定战略,17,VRIO分析框架 VRIO是SWOT的基础上进一步研究企业内部能力的分析模型。通过对价值问题、稀有性问题、可模仿性问题、组织问题的回答反映企业的优势或劣势 。,18,战略成本、竞争力、财务战略关系,Topic 3: 战略成本管理： 财务战略管理的分析工具,战略成本管理 的内涵,通过战略性成本信息的提供、分析和利用，帮助企业管理者形成和评价企业战略，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立，从而达到有效地适应企业外部持续变化的环境的目的,19,战略成本、竞争力、财务战略关系 成本动因分析：寻找企业竞争优势的源泉 价值链管理：战略性成本管理信息的来源 作业成本法：提高价值增值作业效率的手段 产品生命周期成本管理：实现成本持续改善 的利器 质量成本管理：实现持续竞争优势的保证,20,Topic 4: 企业财务战略的决策与选择,基于竞争能力 的财务战略选择,成本领先战略 (Low-Cost Strategy ) 措施：重构价值链，控制成本动因 差异化战略(Differentiation Strategy ） 措施：强化研发，突出产品优势 目标集中战略（Focus Strategy） 措施：设定具体目标和范围,21,低附加值战略(Low frills) 低价格战略(Low Price) 混合战略(Hybrid) 高附加值战略(High frills) 集中差别化战略(Focused Differentiation) 可能导致企业失败的战略(Likely failure),基于经营行为的财务战略选择,可用“战略钟”图示,22,23,初创期的战略重点 吸引风险投资者 成长期的战略重点 提高资金运作效率 成熟期的战略重点 维持当前的利润 衰退期的战略重点 寻找新的利润增长点,基于企业生命周期的财务战略选择,24,快速扩张型财务战略 (高负债、低收益、少分配) 稳健发展型财务战略 (低负债、高收益、中分配) 防御收缩型财务战略 (低负债、低收益、少分配),基于资金需求的 财务战略选择,25,财务战略选择 的总体原则,要与经济周期的波动相适应 要与企业发展阶段相适应 要与企业核心能力相适应 要与企业经济增长方式相适应,26,Topic 5 企业财务战略管理的实施与控制,财务战略实施的前期准备 财务战略决策与实施效果的不同组合,战略实施,战略制定,差,好,差,好,27, 战略前导性与组织结构滞后性的协调,28,财务战略实施中的杠杆控制 诊断控制杠杆：着重于目标的控制 交互控制杠杆：着重于动态控制 边界控制杠杆：着重于行为的控制 信念控制杠杆：着重于价值观控制,财务战略实施中控制杠杆的综合运用,29,财务战略实施中的预算控制 预算控制的战略权变选择 基于企业不同 发展时期的 预算控制模式,预算松控制 预算紧控制,初创期 以资本预算为主的预算控制模式 发展期 以销售预算为主的预算控制模式 成熟期 以成本预算为主的预算控制模式 衰退期 以现金流量预算为主的预算控制模式,30,Topic 6： 财务战略的业绩计量与评价,基于企业竞争力的财务计量与评价 企业竞争力财务指标体系的设计 企业竞争力的综合分析,指数评价法 功效系数法 无标准排序评价法 竞争基准分析法,31,VBM基于企业战略价值的计量与评价 用VBM (Value-based Management)体系衡量企业战略价值的增长，并与各种业绩评价体系中其他表现价值创造动因的财务及非财务指标兼容，形成一个因果链，是VBM体系与战略业绩的最佳匹配。 现金流量模式是构建VBM系统的基础 自由现金流量的计算 预测自由现金流量 计算企业的战略价值 价值动因分析,32,BSC战略性业绩的综合评价 平衡计分卡的核心思想与指标 平衡计分卡 的特征,制定战略与实施行动的平衡 短期目标与长期目标的平衡 财务指标与非财务指标的平衡 结果与动因的平衡 外部评价与内部评价的平衡 定量指标和定性指标,33,平衡计分卡将战略转化为行动,程序1：说明远景，帮助管理者就企业战略达到共识。 程序2：在各个层面进行沟通与联系，帮助管理者在企业中将战略与各部门，以及人个目标联系起来。 程序3：业务规划，帮助企业实现业绩计划与财务计划的一体化。 程序4：反馈与学习，它赋予企业一项战略性学习的能力。,34,组织分析集团财务传略,集团企业战略 财务管理研究,35,一、集团企业财务管理面临的挑战 二、集团企业战略财务管理架构 三、集团企业战略财务管理核心问题,目 录,36,世界经济已进入以集团企业为中心的时代 集团企业治理结构欠规范 集团企业战略导向错位 集团企业财务管理的主要缺陷,集团企业财务管理面临的挑战,37,全球跨国4.4万家、子公司28万家、雇员7000万人 控制世界生产总值的40-50% 控制国际贸易的50-60% 控制国际技术贸易的60-70% 控制产品研究和开发的80-90% 控制对外直接投资的90%,1、世界经济已进入以集团企业为中心的时代,集团企业财务管理面临的挑战,38,集团组建的主体错位 集团规模追求大而全 集团企业治理机制不健全 集团决策的责权利制衡机制存在严重缺陷 激励计划未能有效跟进,2、集团企业治理结构欠规范,集团企业财务管理面临的挑战,39,未以市场战略为导向： 没有按照“市场产品资产产品市场”的思路和模式运作,3、集团企业战略导向错位,集团企业财务管理面临的挑战,40,缺乏有效的资金管理 全面预算管理尚待完善 未形成系统的财务信息库 决策支持系统的构建与完善,4、集团企业财务管理的主要缺陷,集团企业财务管理面临的挑战,41,集团内各成员公司间资金的收支缺少统一的筹划和控制 资金的安全性风险加大，集团内各成员公司的资金状况未能实现实时监控 集团内各成员公司往往对资金的需求量不同，资金的流量也不均衡；由于缺乏集中管理和统一调配，容易造成不必要的融资成本增加,（1）缺乏有效的资金管理,集团企业财务管理面临的挑战,42,尚未建立健全预算管理制度：偏重资金收支的预算管理 预算编制不切合实际：由于缺乏历史数据的信息归集，计划与实际情况偏差较大，预算管理形同虚设 预算指标控制不科学：没有根据企业的实际情况形成系统的预算管理指标体系 预算的监控力度薄弱：缺乏实际与预算差异的及时修正 缺少严密的计量标准和考核依据：预算执行的情况与管理人员的经营业绩没有形成必要的联系,（2）全面预算管理尚待完善,集团企业财务管理面临的挑战,43,信息的及时性：战略决策的时间性，要求集团企业应具备 快速反应能力 信息的准确性：隐瞒财务真实性、虚报财务数据 信息的有效性：满足决策需求的财务数据和指标、合理的 信息分类和归集,（3）未形成系统的财务信息库,集