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呈沱牌公司 组织结构设计与人力资源管理 咨询方案 和君创业研究咨询公司 2000/11/20,2019/8/27,和君创业研究咨询公司,第1页,目录,第一部分 理论、案例介绍与项目背景 第二部分 沱牌组织现状与主要问题 第三部分 沱牌组织结构调整的方向与原则 第四部分 集团组织结构设计 第五部分 股份组织结构设计 第六部分 决策流程设计与运行控制 第七部分 部门职责与管理规范 第八部分 各部门人员配备,2019/8/27,和君创业研究咨询公司,第2页,项目背景与目标,四川沱牌集团公司经过和君创业公司的咨询后,确定了向生物制药产业和农业一体化产业转型的战略,对传统主业酒业,将采取适度市场扩张的战略。白酒产业在近年内仍将是集团最主要的现金来源和利润获取手段。 战略的顺利实施需要适当的组织来配合,同时由于沱牌集团和沱牌股份原来的组织结构都存在一些问题,重新设计组织结构就产生了必然性。 本咨询报告将参照战略规划的整体要求,对公司组织结构进行相应调整和部分重新设计。项目工作的总体目标是借鉴先进企业集团的组织经验,按照公司流程要求,协助沱牌理顺组织结构,明确部门责权,保证战略实施。,2019/8/27,和君创业研究咨询公司,第3页,战略如何决定组织,环境战略组织体系 1、环境决定战略。战略的制订和变革通常缘于外界环境的变化,企业为了在变化的环境中保持生命力,会采取适当的战略。 2、战略决定组织。战略实施的最基本保障是组织结构,重大的战略转变通常需要全新的组织设计。 3、环境影响组织。环境通过战略决定组织的同时,还直接对组织产生影响,组织只有首先很好地适应环境,才能对战略发生积极影响。,2019/8/27,和君创业研究咨询公司,第4页,战略如何决定组织,战略的维度 一个战略的不同侧面构成战略的维度,这是我们了解战略决定组织的途径。 1、目标 2、进取性 3、战略中心,2019/8/27,和君创业研究咨询公司,第5页,产业转型战略与组织设计,1、产业转型战略是当传统产业转入成熟和即将衰退时,将公司的业务重点向新兴行业转移。其特点是(1)传统产业仍将在一定时间内承担主业责任,保持其良好的赢利性是转型战略能否成功的重要基础;(2)新产业与传统产业在业务性质上差距较大,同时在资源需求上也有很大差异; 2、产业转型战略对组织的要求:(1)对传统产业和新产业,按业务板块分开进行管理;(2)对不同板块,依据该产业外部环境特点,设计相应的组织结构,以顺应不同的发展要求;(3)对传统产业,当企业仍存在竞争力时,须采取适度积极进攻战略,以尽量多获利,延缓衰退。,2019/8/27,和君创业研究咨询公司,第6页,沱牌组织现状及产权隶属关系,四川沱牌集团有限公司,资财部,劳人部,办公室,审计部,吉林天合农产品开发有限公司,四川沱牌曲酒股份有限公司,总经办,劳人部,形象中心,策划部,财务部,审计室,保卫部,工程预算部,品控部,设备部,生技部,分公司,沱牌建筑工程公司,沱牌物资供应公司,沱牌富乐饲料公司,沱牌物储中心,沱牌汽车运输公司,沱牌贡酒四分厂,沱牌曲酒三分厂,沱牌曲酒二分厂,沱牌曲酒一分厂,四川天华包装有限公司,沱牌大酒店,上海复旦沱牌生物技术有限公司,四川沱牌曲酒营销公司,四川沱牌热电有限公司,四川六朵金花酒业有限公司,四川中国酒城股份有限公司,四川晶樽包装有限公司,四川沱牌糖酒公司,四川沱牌药业有限公司,四川沱牌集团有限公司玻璃厂,四川沱牌物业公司,四川沱牌包装制品有限公司,2019/8/27,和君创业研究咨询公司,第7页,沱牌组织现状与主要问题,一、产权关系与业务管理不一致。 1. 未来沱牌的三大主要业务是白酒、制药(生物制药)、农业一体化,其中白酒和农业一体化存在一定相关性,因为短期内后者的基础仍然是酒精酿造。 2. 与上述业务对应有四个实体:四川沱牌曲酒股份有限公司(白酒)、四川沱牌药业有限公司(制药)、吉林天合农产品开发有限公司(酒精酿造和农业一体化)、上海复旦沱牌生物技术有限公司(生物技术)。目前的组织情况是:生物技术公司(生物技术)作为股份公司(白酒)的下属,由其管理,但与药业公司分开;同时天合(酒精酿造)也和股份(白酒)分开。这种结构没有将相近或同类业务统一管理,对管理效率有一定跗面影响。 3. 在股份公司下属子公司和参股公司中,虽然都与白酒主业相关,但因为在集团中同时存在类似业务的公司,在管理层级上显得混乱无序。如包装制品企业,销售贸易企业等。,2019/8/27,和君创业研究咨询公司,第8页,沱牌组织现状与主要问题,二、集团公司与股份公司没有分开。 1. 集团与股份公司的职能部门虽然在形式上已经分开,但实际上是一套人马,两块牌子,二者的组织间存在职责界定不清,人员责任模糊等情况,自然就缺乏企业集团的经营和控制体制。 2. 集团公司与股份公司的酒业主体没有脱离,集团公司整体运作功能与白酒产品的经营功能混在一起,造成了集团公司的战略研究、产业扩张、多样化经营与交易协调等功能难以充分发挥,整个集团运作无序,甚至由于重股份、轻集团,集团几乎接近于一个虚设机构。 3. 与此同时,酒业作为集团的主业,没有为其营造出独立的经营环境,这样酒业的主体地位将难以体现,并将不可避免的影响股份公司经营积极性,只是在目前集团的地位没有股份公司突出,矛盾得以隐藏。,注:现状及问题还是初步意见,有待进一步调查证实。,2019/8/27,和君创业研究咨询公司,第9页,沱牌组织现状与主要问题,三、缺乏完善的计划机制。 1. 计划作为管理的最主要职能,在沱牌股份公司的组织设置中没有得到体现。集团也存在同样的问题。 2. 沱牌曲酒股份公司缺少综合计划部门,公司的年度目标由*来确定,但是,由于没有专门的计划部门统一规划和管理,*确定的目标就缺少综合的计划保证体系。集团面临同样的问题,但作为大型的制造销售型企业,股份公司的计划管理问题更加凸显和严重。 3. 另外,由于缺少综合计划部门,各部门的工作计划性不强,缺乏统一的协调和平衡,增多了部门间的冲突。同时由于大多数部门目标的制定、认识和贯彻不够全面,影响了公司的增长速度。,2019/8/27,和君创业研究咨询公司,第10页,沱牌组织现状与主要问题,四、决策机制落后,没有决策信息系统支持。 1. 整体上,企业并缺乏严格、理性、科学的决策机制,大部分重要决策由总经理一个人拍板,没有形成高层集体讨论、共同决策的机制。 2. 由于保留几个副总分管不同部门和三总负责的管理体制,各职能部门分属不同的主管领导,加之缺少综合的计划和协调部门,致使各部门间缺乏有效的信息沟通,决策的盲目性较大; 3. 公司没有专门的信息机构,信息量十分有限,更谈不上统一的信息网络,直接结果是公司干部对信息缺乏应有的重视。缺乏充分的信息支持,极易造成各级决策者进行决策时的信息屏蔽,使决策缺乏充分的分析论证,公司管理的决策信息化任重而道远。,2019/8/27,和君创业研究咨询公司,第11页,沱牌组织现状与主要问题,五、对营销重视不够。 1. 虽然沱牌公司的白酒销售量近年来保持了较高的增长速度,但仍然没有实现从销售到营销的转变,从观念上到职能管理上都缺乏重视。 2. 原有销售公司的组织中,几乎没有全面的市场营销职能,市场发展部下属的VI工作室、市场开发科、信息督导科,仅承担部分营销功能,营销规划、营销策略、营销管理等职能都没有配备相应科室。 3. 沱牌近年来尽管销售量保持了较大幅度的平稳增长,但销售额却增长乏力,收入持平和成本增加直接导致利润逐年下滑,导致危机出现的直接原因就是重销售(量),轻营销(利)。 4. 这种局面的形成的根本原因是观念上对营销的忽视,而最直接的原因则是没有组织保障,没有相应的营销队伍来履行该项职能。,2019/8/27,和君创业研究咨询公司,第12页,沱牌组织现状与主要问题,六、部门设置、职能分工存在不明确、不合理现象。 1. 部门设置带有明显的计划经济下生产工厂的特征,如三总负责制、设立劳动人事部而非人力资源部等 ,这些已经难以适应环境的新发展。 2. 虽然长期以来为适应经营环境变化作过一些短期的、局部的调整(如企业形象管理中心),但由于没有统一规划和重新设计,组织职能呈现出打补丁的痕迹,在计划、决策、控制等机制上存在比较明显缺陷。 2. 以培训职能为例,本应属于人力资源管理的范畴,在没有人力资源部情况下应该由劳人部承担,但沱牌的现状是由工会职教中心承担,让培训成为一个福利性项目,而不是由人力资源需求决定。 3. 沱牌股份公司有一些下属控股和参股的公司,但没有相应的部门来管理这部分投资,而是有总经理/副总经理在分管,这种人治而非法治的现象在公司组织中随处可见。,2019/8/27,和君创业研究咨询公司,第13页,沱牌组织现状与主要问题,七、控制机制不科学,组织制度执行不力。 1. 一些职能部门的主要精力花在对下属工厂/单位的事中控制上,相反,由于这些具体事务性工作消耗太多时间,管理职能履行得不够。如劳人部,分配大量人员在各车间算工资,而对用人计划、人力开发、人员效率、激励约束机制等考虑太少。 2. 由于历史形成的人治管理、集权管理,虽然每个部门都有权责规范,但执行上难以保证完全按制度进行。人治管理的最大问题是:随意性太大,一定情况下,制订制度的人很可能会同时破坏制度。 3. 集权管理的问题是:集聚着权利的群体工作强度太大,下面的事务集中到一起进行管理,增加了复杂性和管理的难度;而下面没有权利的单位则感觉到没有足够的自主性,因而积极性不足。,2019/8/27,和君创业研究咨询公司,第14页,组织调整程序和报告范围,1. 围绕组织目标的完成而进行管理业务流程的总体设计。将总体业务流程达到最优化,这是组织设计的出发点。 2. 设置控制优化管理业务流程的组织结构。 3. 按照优化管理业务流程设计管理岗位。管理岗位是管理业务流程的环节,又是组织结构的基本单位。由岗位组成科室,由科室组成管理系统。 4. 规定管理岗位的输入、输出与转换。对每个管理岗位进行工作分析,规定输入与输出的业务名称、时间、数量、表格、实物、信息等,并寻找出该岗位最优化的管理操作程序,用工作规范将其固定下来。 5. 给管理岗位定员定编,尤其要确定岗位所需要人员的素质与特长,因为这直接影响着工作效率。 6. 规定管理岗位人员的职务工资和奖励级差。,2019/8/27,和君创业研究咨询公司,第15页,沱牌组织结构调整的方向,1. 理顺关系,建立规范的组织体制 集团对下属公司的管理控制体制 股份公司的组织经营体制 2. 建立集团和股份公司的科学决策机制 决策系统 信息支持系统 3. 建立集团和股份公司的目标控制机制 成本控制 质量控制 4. 建立集团和股份公司的规范执行机制,2019/8/27,和君创业研究咨询公司,第16页,沱牌组织结构调整的原则,1. 战略统率组织的原则。 2. 集中控制,分权管理。 3. 全新设计,分步调整。 4. 责、权、利相统一。 5. 组织调整与人力资源配备相协调。 6. 组织设计与信息系统建设结合。,2019/8/27,和君创业研究咨询公司,第17页,集团组织设计的重点问题,1. 将集团组织结构与股份公司组织结构独立开来,并在总部设立专门的部门负责集团总体的规划、平衡和协调; 2. 集团按业务板块对各子公司(及下属公司)进行管理,理顺关系,同时应明确划分为各个层级,并明确各层级相应的职责和权利; 3. 建立以全面预算管理为主体的完善的财务控制和核算体系,明确规定核算范围和核算对象; 4. 逐步建立和保持集团公司在整个集团中的领导地位,改变现有结构中重股份,轻集团的状况,建立集团公司的利益核心地位。 5. 将投资权集中到集团公司,以避免投资领域过宽,缩小投资风险。,2019/8/27,和君创业研究咨询公司,第18页,集团组织结构
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