北京东环置业有限公司 人力资源诊断报告,北大纵横管理咨询公司 2002年8月10日,秘密,2002-8-10,ALLPKU东环置业人力资源诊断报告,2,导读,人力资源诊断,总述,人力资源规划,薪酬,培训与发展,招聘与选拔,考核,2002-8-10,ALLPKU东环置业人力资源诊断报告,3,人力资源开发与管理未被提高到战略管理高度，员工能动性、使用价值没有充分发挥,大多数管理者不了解人力资源管理为什么重要，不了解人力资源管理的地位和作用如何； 管理者虽然明白与优秀的房地产公司在人力资源管理方面有差距，但不懂得如何去做人力资源管理工作； 调查问卷显示：才能无法施展是员工不愿意在东环长期发展的最主要原因。员工在目前岗位才能基本只是部分得到发挥，能力充分发挥所占比例较低。,人力资源是东环在未来竞争中生存与发展的最重要的物质基础。它既是制定东环公司战略的重要依据，又是实施东环公司战略的重要支撑点。 人力资源管理的核心任务：充分发挥员工的主观能动性，最大发挥员工的使用价值，培养全面发展的人。,在目前岗位才能是否发挥,2002-8-10,ALLPKU东环置业人力资源诊断报告,4,公司的人力资源管理只是停留在传统的人事管理层面,管理视角 视人力为成本 视人力为资源 机构 事务性操作性执行层 战略性决策层 部门性质 非生产非效益部门 生产与效益部门 与其它部门的关系 职能式 合作关系 人力资源管理实践 集中于个人 集中于群体 管理活动性质 被动反应型 主动开发型 管理焦点 以事为中心 强调人与事统一 管理内容 注重好现有人员 注重开发企业人 员的潜在才能 劳资关系 从属的 对立的 平等的和谐的,人事管理 人力资源管理,东环的人事管理是以“事”为中心，注重控制与管理人，把人作为一种工具。而现代人力资源管理以“人”为核心，把人作为活的资源加以开发，注重人的心理与行为特征，强调人与事相宜，事与职匹配，使人、事、职能取得最大化的效益,2002-8-10,ALLPKU东环置业人力资源诊断报告,5,人力资源部的角色发挥不充分，人力资源部经理和其它部门经理各自角色不清,常有一种错误认识：所有的人力资源问题都应该由人力资源部负责。事实上企业的各级管理者都是人力资源管理者，都应该对企业的人力资源管理的成效负责。人力资源部经理只是人力资源管理程序、方法、政策的制定者；而其它部门经理是人力资源管理实践活动的主要承担者。 其它部门经理与人事经理相互作用，一方面人力资源经理要求直线经理提供信息，给予更多的支持；另一方面直线经理要求人力资源经理在人力资源管理实务上，不光是监控和评价的角色，更多的是应起到服务和咨询的作用。,为高层领导战略决策提供信息：如员工的想法,监控者,政策的 制定者,业务的 促成者,创新者,变革者,主要促成业务经理的经营活动,许多人力资源活动的实施实际上是委派给业务经理的，但人力资源部对这些活动的公平和一致负有责任,要采取新的方法和方式解决人力资源问题,企业需要新的技术和竞争力，人力资源部要预见这些变化并培训员工,人力资源部门应该承担的五种角色,行业趋势 外部人才市场 市场导向,人员调配 业绩评价考核 沟通,取得信任 具有亲和力 坚持原则,创新和创造力 解决问题的技能,变革技能,人力资源 管理技能,人际技能,概念技能,人力资源部经理应具备的技能,2002-8-10,ALLPKU东环置业人力资源诊断报告,6,职能薄弱：人力资源部从事过多统计工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥,招聘与选拔,培训与发展,配置和使用,人事档案、工资管理、劳动合同管理 统计工作 党务工作,工作分析,配置和使用,培训与发展,招聘与选拔,考核与薪酬,人力资源战略与规划,人事政策及法规,企业文化,劳动关系,人力资源管理基本功能模块,东环现状,工作分析,考核与薪酬,经验管理,考核与员工职业生涯设计工作基本上没有开展，招聘与选拔、培训、薪酬工作处于经验管理阶段,核心层功能,职 能 层 功 能,人力资源部现在所作的主要工作,2002-8-10,ALLPKU东环置业人力资源诊断报告,7,东环的人力资源管理尚处于初级管理阶段，科学而有效的人力资源管理体系急需建立,人力资源管理体系,东环要实现二次创业的宏伟蓝图，人力资源管理工作要真正为公司的战略和业务服务，就必须建立起适合本企业发展的人力资源管理体系,留人,育人,用人,选人,识人,以人为本的人才观念,2002-8-10,ALLPKU东环置业人力资源诊断报告,8,导读,人力资源诊断,总述,人力资源规划,薪酬,培训与发展,招聘与选拔,考核,2002-8-10,ALLPKU东环置业人力资源诊断报告,9,东环置业人力资源定岗、定编现状,总经理办公室 （11人） 主 任：宋启和 副主任：孟艾萍 主 管：高恩生 刘永 王兆蕃 员 工：许雅冰 张慧 姚远 张惠文 李凤琪 李志强,总经理 郭钟麟,副总经理 张淑华,总工程师 冯绍霖,副总工程师 郑力耕,副总经理 赵建东,人力资源部 （1人） 经理：甄学敏,计划财务部 （3人） 经 理：周靖民 副经理：杜丽 员 工：陈翠芳,开发经营部 （2人） 经理：邹健 主管：孙肖冶,工程管理一部 （5人） 经理：吕杰 主管：马文树 夏红 员工：牛怡庆 李宝庆,工程管理二部 （6人） 经 理：回春 副经理：田学武 员 工：韩小青 韩金友 张广欣 曾江,传达室：郭凤华 张燕茹,截至2002年5月30日东环共有正式员工33名,2002-8-10,ALLPKU东环置业人力资源诊断报告,10,目前公司尚没有系统地根据发展战略制定相应的人力资源规划,2002-8-10,ALLPKU东环置业人力资源诊断报告,11,人力资源规划功能的缺失导致问题一：人员结构不合理,资料来源：根据访谈及东环提供资料整理,员工学历表,（平均年龄43.73岁）,员工年龄构成图,东环正式员工共33人，有一批创业元老，有近10年的房地产从业经验和彼此合作的积累。但公司员工年龄偏大、学历低、下，专业人员少。同行金地公司平均年龄35岁左右，部门经理平均年龄35-40岁之间。,2002-8-10,ALLPKU东环置业人力资源诊断报告,12,问卷调查结果：制约公司发展的第一大因素是人力资源结构不合理,资料来源：东环置业管理咨询调查问卷,2002-8-10,ALLPKU东环置业人力资源诊断报告,13,人力资源规划功能的缺失导致问题二：在人员使用安置上有临时倾向,93年成立华建公司，人手很少；96年正值开发东环项目，人员最多。99年东环项目结束，一部分人被辞退。至此，公司的发展走入停滞期。 2001年公司为开发海运仓项目、望京等项目又招聘一批人才。人力资源诸多问题开始呈现：人员断档；结构不合理；项目前期策划阶段缺战略决策型人才；缺乏谙熟房地产开发、经营、管理、服务知识的专业人才；规划设计阶段缺少懂建筑学房地产专业综合性人才；工程技术人员大量时间被事务性工作占用，无法投入工程管理中去等等。,2002-8-10,ALLPKU东环置业人力资源诊断报告,14,人力资源规划功能的缺失导致问题三：目前东环置业内部的人才梯队与人才储备没有建立起来,企业未来发展需求：二次 创业要求进行人才储备,缺乏人才储备,缺乏人才梯队,有效人力资源经常处于过度使用状态，一人多岗,企业所急需的人才常常紧缺,激烈的环境竞争实质是人才竞争,不进行人才储备不利于公司的可持续发展,竞争对手采取优秀人力资源的 储备战略，进行人才争夺,人才引进不足，可供培养的后备力量不足,中坚力量培养不足，后劲缺乏,高级人才是公司创业元老，知识需要更新,2002-8-10,ALLPKU东环置业人力资源诊断报告,15,导读,人力资源诊断,总述,人力资源规划,薪酬,培训与发展,招聘与选拔,考核,2002-8-10,ALLPKU东环置业人力资源诊断报告,16,甄选,由于缺乏系统科学的岗位分析工作，招聘工作实质上缺乏基础,人力规划,工作分析,笔试,体验（含背 景调查）,应聘者申请,招聘计划,计划审批,招聘宣传,初次面试,预审、 发面试通知,安排,试用,正式录用,评估,招募,选拔,录用,评估,人员招聘流程图,东环公司在人才招聘使用上基本根据开发项目需求而定。没有人力资源规划、没有工作分析，招聘工作其实缺乏基础。 公司有两批大规模进人。1996年3月，在国展人力资源招聘会上招聘进一大批人，3个月试用期。2000年通过熟人介绍进一批人才。 由于针对工程需求，所以招聘的人才基本上能较好地发挥自己所长。 完善的人力资源招聘工作是由一套科学而规范的流程构成，所有的招聘工作必须按照公司的经营目标与业务要求，在人力资源规划的指导下，根据职务说明书，把优秀的人才、所需要的人力在合适的时候放在合适的岗位上。,2002-8-10,ALLPKU东环置业人力资源诊断报告,17,东环招聘过程中用人部门与人力资源部门的工作责任分工不明,1.招聘计划的制定与审批 2.招聘信息的发布 3.招聘岗位的工作说明书及录 3.应聘者申请登记，资格审查 用标准的提出 4.应聘者初选，确定参加面试 的人员名单 5.通知参加面试的人员名单 6.面试、考试工作的组织 7.负责面试、考试工作 8.个人资料的核实、人员体检 9.录用人员名单、人员工作安排 及试用期间待遇的确定 10.试用合同的签定 11.试用人员报到及生活方面安置 12.正式录用决策 13.正式合同的签订 14.员工培训决策 15.员工培训服务 16.录用人员的绩效评估与招聘 16.录用人员的绩效评估与招聘 评估 评估 17.人力资源规划修订 17.人力资源规划修订,用人部门 人力资源部门,东环现状 由于部门职责不明，用人部门人力资源部门在招聘过程中具体负责哪些业务界定不清。 由于东环一直处于创业期，招聘流程较为简单。 由于公司无考核系统，录用人员的绩效评估与招聘评估都没有开展。,注：表中的数字表示招聘工作中的各项活动的顺序,2002-8-10,ALLPKU东环置业人力资源诊断报告,18,从目前东环置业人员基本情况来看，高级人才的绝对数量远远落后于行业内相似企业，积极引入高素质人才是东环置业的当务之急,东环置业由于高级人才绝对数量少，没有职称的占到41%，高学历人才少，人才断档，人才储备不足成了制约公司发展的大问题。,资料来源：外部调研数据,人数,人数,2002-8-10,ALLPKU东环置业人力资源诊断报告,19,员工认为：管理、技术、复合型人才是公司最欠缺的人才,资料来源：东环置业管理咨询调查问卷,2002-8-10,ALLPKU东环置业人力资源诊断报告,20,导读,人力资源诊断,总述,人力资源规划,薪酬,培训与发展,招聘与选拔,考核,2002-8-10,ALLPKU东环置业人力资源诊断报告,21,问题一：工资结构单一，主要考虑职务，与绩效不挂钩，岗位的内在价值、技能、年功体现模糊,东环置业工资结构,完整的薪资结构,东环工资结构极其单一，主要考虑职务，岗位的内在价值，员工的经验、