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山东金鲁城集团,管 理 咨 询 项 目 诊 断 整 体 报 告 (人力资源管理部分),普华信:管理咨询顾问,提报方:普华信管理咨询公司,2004年5月15日,普华信:管理咨询顾问,金塔王集团发展历程回顾,创建,1980年,1986年,1990年,1995年,2000年 2001年 2002年 2003年,改 革 开 放,销售额 企业规模,主导产业水泥不断增长,水泥行业低水平重复建设,行业竞争加剧,产业结构调整,社会资本运营,竞争层次提高,普华信:管理咨询顾问,1989年 1990年 1998年 2000 年 2002 年 2003年 2004年,销售额 企业规模,金鲁城集团管理变革和创新历程回顾,所起到 的作用,存在 的问题,推行目标管理和TQC管理,成本控制和管理,企业改制,实行 干部竞聘上岗制,国有股减持, 改制进一步深化,组织机构改革, 精简高效和扁平化,组织机构进一步精简,信息化技术升级,打破了国有企业行政用人政策,市场化的用人机制开始形成。国有股减持以后,中高层和骨干员工持股,进一步激发积极性。组织机构扁平化,组织效率提升,精简,降低成本。,目前,中高层观念还没有彻底转变,所以从观念、 管理行为、处事方式及对优秀管理机制的运用和执 行,仍然存在大量问题。,金鲁城集团在人力资源管理上的重大历程回顾,普华信:管理咨询顾问,阶段划分,标志性事件,人力资源管理举措 和起到的作用,出现的问题,传统的人事管理,导入现代人力资源管理工作,0,1999,2003,2004,进行组织改革,成立人力资源 部,下设培训中心、绩效考核 科、人事科等,并导入新的绩 效考核体系。,进行组织扁平化改革,撤消 人力资源部,设人力资源科, 并入行政部,并精简人力从 业人员。,部分实施新绩效考核体系; 加大员工,尤其是中层培训力度; 战略性地大批量招聘本科生; 新的用人机制逐步形成。,2000,由于对外部环境、人才市场、就业趋向和需求分析没有做到位, 所以大批本科生辞职,人才储备出现短缺;同时由于新绩效考 核体系比较繁琐,可操作性不强,引起许多人反感,执行不到位, 由于精简人力资源从业人员,现代人力资源工作又陷入事务性工 作中。,目前金鲁城面临的最大管理挑战是如何重新设计人力资源体系,以解决动力问题,人力资源管理诊断的主要内容,普华信:管理咨询顾问,战略性人力资源规划,策略性人力资源资源管理,事务性人事管理,综 述,招聘与用人,培训与培养,晋升与发展,考核与薪酬,创新与激励,普华信:管理咨询顾问,招聘与用人,培训与培养,晋升与发展,考核与薪酬,创新与激励,金鲁城集团人力资源管理价值链分析,目前金鲁城集团人力资源管理急待解决的四大矛盾,发展战略与人力资 源管理不适应,矛盾,人力资源管理没有与公司发展的战略目标充分结合,人力资源规划,激励与贡献大小 不适应,个人的贡献、能力和努力程度没有通过报酬等激励措施合理体现出来,公司发展与员工发展 不适应,完善考核激励体系,加强培训与职业生 涯规划,公司不断发展,员工自身却进步较慢饿方向感。,且缺乏发展设计,即缺乏预期和方向感,岗位工资与岗位价值 不适应,同级不同酬,按 贡献和要素计酬,同级管理岗位,不管管理幅度、工作量大小、工作重要性高低,都是同样的岗位工资,致使大家在心理上产生不平衡感,问题表现,解决思路,普华信:管理咨询顾问,人力资源管理诊断的主要内容,普华信:管理咨询顾问,战略性人力资源规划,策略性人力资源资源管理,事务性人事管理,综 述,招聘与用人,培训与培养,晋升与发展,考核与薪酬,创新与激励,人力规划是人力资源管理内容中最重要的一个环节,岗位职务规划:解决公司定员定编问题; 人员补充规划:在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和 数量上得到合理的补充; 教育培训规划:依据公司发展的需要,为公司培养当前和 未来所需要的各级合格人员; 人力分配规划:依据公司现有组织机构、岗位职务的专业 分工来配置所需人员。,人力规划引导各项人力资源管理活动的目标。 无目标的管理活动等于没有管理,普华信:管理咨询顾问,金鲁城集团公司目前的人力资源管理与公司发展战 略的结合处于单向结合阶段,人力资源管理类型,特点,职能部门,一体化结合,双向结合,人力资源管理成为战略规划的一个部 分,时刻随战略调整而调整,人力资源总监,人力资源管理部,人力资源总监,单向结合,行政事务性结合,人力资源管理限于日常事务,行政部,人力资源管理根据战略规划要求来实现功能,人力资源管理对企业战略制定有明显影响作用,人事部,这是金鲁城集团 发展的方向,普华信:管理咨询顾问,人力规划不足,源于整体规划性不足,不能满足经营需要,经营计划,公司总体经营计划 缺乏长期规划; 人力资源部对经营 状况不了解或预 测性比较差,没有预先对人员需 求进行说细分析; 业务需要用人时向 领导临时提出; 领导临时拍板决定 人员供给; 缺乏年度人力预算 计划。,人员需求计划,人员供给计划,人力资源部对人才 市场、就业态势了 解不足或掌控性比 较差; 缺乏后备人员; 缺乏系统性的人才 培养计划和储备计 划。,普华信:管理咨询顾问,目前人才结构与金鲁城集团发展战略和企业规模的关系分析,目前 位置,滞后,同步,领先,2004年导入新管理操作系统,金鲁城 集团战 略扩张 和规模 增长的 需要,金鲁城 集团战 略扩张 和规模 增长的 需要,目前金鲁城集团的人才结构,滞后,同步,领先,理想 位置,三-五年以后金鲁城集团的人才结构,1、管理层学历不高,知识不完 善,职业管理素养不够; 2、销售人员比例高低; 3、储备性人才和独挡一面人才少; 4、地域化太单一; 5、年龄结构不合理,1、具备专业职业管理素养的 管理者占到80%; 2、销售人员的比例与 集团管理人员 的比例要达到1:1; 3、独挡一面的人才占到管理人员比 例的40%; 4、地域化结构初见成效; 5、决策层的年龄结构实现优化; 6、中层管理人员2635之间的 占到80%。,普华信:管理咨询顾问,部分部门负责人没有从战略的高度看待人力资源问 题,人力资源管理还停留在简单的人事管理上。,传统人事管理,现代人力资源管理,档案关系、人事关系、劳动 保护等简单的事务性工作,内容,人事管理只是人事部门的管 理,忽略了高层经理人员与 直线人员的人事管理职责,管理方式,人力资源是一种成本的消耗, 人事管理的任务是控制这种成 本,理念,工作涉及到人力规划、录用、 整合、奖酬、调控和开发的 全过程,人力资源的重要性日益凸 现,全员参与的人力资源 管理,人力资源是一种重要的稀缺 资源,是企业获取竞争优势 的工具,企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争,普华信:管理咨询顾问,人力资源管理的功能薄弱,以各直线部 门干部的经验化管理为主,“楷体”表示金鲁城集团目前缺乏的职能,从组织来看,撤消人力资源部门 从某种程度上加剧了上述问题的产生,普华信:管理咨询顾问,人力资源管理诊断的主要内容,普华信:管理咨询顾问,战略性人力资源规划,策略性人力资源管理,事务性人事管理,综 述,招聘与用人,培训与发展,培养与晋升,考核与薪酬,创新与激励,普华信:管理咨询顾问,员工招聘存在以下4大优势和问题,普华信:管理咨询顾问,问题一:整体上不能与企业发展战略相匹配,形不成支持,问题表现,作用和原因,观念转变和改变策略,“我乐于从战略角度考 虑招聘和人员配置问题” “搭建更大的事业平台, 以吸引人才和为人才更大 的发展舞台。,“2000年,孙总很超前,决定招本 科生,便招了很多,现在看留下的 不多。原因很多,主要忽视了环 境和如何使用问题,再说到 了下边也排挤。,“您看招学生,什么样的都要,水泥的, 建材的,羊蚕的,畜牧的,现在看是个严重 的失误,也造成现在人才短缺的出现,成本 高,效果不好,以后要好好规划招 聘工作。,1、不做人力资源战略规划和阶 段性匹配分析; 2、没有建立新员工适应和培养 机制; 3、人力从业人员素质和专业性 不够; 4、没有形成一套人才培养机 制。,1、大学生频繁流失; 2、公司进入快速发展期,人才 出现短缺; 3、大家纷纷反映公司没有培养 系统,随意性大,自然成长; 4、认为没法与发展战略匹配, 太虚;,普华信:管理咨询顾问,问题二:外部招聘缺乏职位说明书和需求分析支持,而且程序上存在问题,问题表现,作用和原因,观念转变和改变策略,领导、人力资源部门 和用人具有共同的责任,1、以需求分析为基础; 2、形成由下到上,由上到下的 闭环系统,并真正负起责任,“我们什么时侯根据组织分析作过岗位需 求分析,没有。都是看着领导的意思办事。 而且近三年来,都是上边招了人往下边 派,也没有考虑下边要不要,需不 需。需要什么样的。我们公 司看领导办事的习气太 浓,也不知什么原因,“这些事当时看起来没什么。过一段时间 以后,问题就显示出来了。对公司造成的 损失和影响也出来了。现在的思路有 所变化,但是不彻底。,1、人力资源部门招了人往下随便 派; 2、分公司和各职能部门没有用人 计划安排,养成了等靠和维持现 状的习惯; 3、招聘都是从上而下,从下往上 的很少。主观性较大; 4、职位说明书不详细。,普华信:管理咨询顾问,金鲁城公司的招聘仍处于感性和经验阶段,缺乏科学的操作,战略匹配 和需求分析,测评,面试,测评作为一项辅助 性的专业工作,需 要从知识、性格、 思维和行为趋向做 定性的分析,以判 断人才和人才的适 用性,面试问卷的设计 和面试考官的培 训非常重要,决 定着面试的成败,招聘是一项专业性工作,如果操作不当将达不到预期的效果,战略匹配和需求分析是一 项重要工作,通常需要领 导、专业人士和顾问共同 讨论,才能制定出合理的 人才需求计划,并支持战 略的需要,普华信:管理咨询顾问,总体而言,金鲁城在人员招聘上,已经开始市场化, 但需要进一步完善,发挥民营企业的优势,招聘的需求,招聘机制,聘用人员待遇,只着眼于眼前的事务,而未立足于人员长期的发展,未形成固定的制度和程序,临时和主观而定,需要 进一步强化竞聘上岗和彻底化的内部人才市场。,身份的问题导致聘用人员缺乏安全感,因而同样待遇对 内外人员激励效果不同,问题三:内部招聘需要进一步从机制上完善,普华信:管理咨询顾问,问题四:地域化、企业环境和周边人才市场的影响和制约,问题表现,原因,观念转变和改变策略,1、人员来源的单一,使企业内 部近亲繁殖,以及观念、技能、 知识层次上没有提高的动力,企 业也因此缺乏活力。 缺乏“鲶鱼”效应。 2、至今未形成跨地域的人才结 构优势。 3、企业内部环境,尤其是对新 进人才的态度和适应机制,不 利于引进和留住,1、多年来,一直未形成容纳 不同地域人才的机制; (1)意识; (2)用人; (3)文化制约; 2、历史的局限性。,1、根据金鲁城事业规划,制定 跨地域的人才战略规划; 2、用人机制需要改革; 3、减少地域文化的各种“共振” 现象;,“访谈记录一”,“访谈记录二”,普华信:管理咨询顾问,用人方面存在以下4大优势和问题,“大学生来了以后,干什么,怎么干,在工作和生活中遇到问题和困惑怎么办,缺乏机制和文化支撑。这两年人才没留住,与这个有很大原因。,领导说:我们是无人可用啊。 许多科长和骨干反映,领导 都是比较官僚的,不了解下边 情况,高高在上瞎指挥的多, 我们的考核从来没有记 录,领导也觉得考核麻 烦,感觉不如凭 感觉来过隐。,有些人年龄老化,观 念老化,虽然对公司 有贡献,但是不适应 公司的发展,也应该 拿掉啊。目前董事长 有这个意识,也在尝 试,但是下面的人 观念还不行,也 没有形成制度。,普华信:管理咨询顾问,员工培
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