1,绩效考核内容,工作业绩、个人能力、个人品质、工作态度,价值与贡献的岗位业绩导向； 核心业务能力的个人能力导向； 行为有效性的工作态度导向； 敬业、责任、进取的个人品质导向。,2,依据,3,广 义 薪 酬,与公司货币、实物支出直接相关,产生于工作本身,表示与原来不同,岗位工资 业绩工资 工龄工资,4,5,员工个体实收核心薪酬内部比例关系因业绩表现不同而不同,核心薪酬各组成部分比重,依据,6,岗位隶属关系 岗位在组织结构中的定位 岗位责任目标 岗位在企业价值实现中的定位 岗位工作内容 岗位工作任务与职责 岗位工作权限 岗位开展工作的保障 岗位工作流程 岗位工作方式以及与其它岗位的接口,运行方案的内容包括：,7,岗位运行方案（举例）,隶属关系 隶属上级：人力资源部（组织部）主任; 隶属下级:无 责任目标：及时、准确掌握员工工作绩效目标完成情况，为企业制定科学的薪酬分配方案与激励政策、为提高人力资源利用效率提供支持 主要工作内容： 1、每月及时汇总分析各部门对部门员工考核情况 2、每月对各部门主管业绩目标完成情况进行分析汇总 3、及时将各个岗位员工业绩完成情况归档、录入数据库 4、每月撰写业绩考核工作分析报告 5、对各部门员工考核指标完成情况进行检查审核 6、对企业绩效考核指标提出修订建议 7、每季度汇总分析各岗位季度目标完成情况 8、年末组织汇总分析各岗位年度绩效考核指标完成情况 9、对员工关于各岗位绩效考核指标进行解释、指导或培训，对考核投诉及时予以解答 10、及时将绩效考核结果上报主管领导 11、完成领导交办的其它工作 主要权限： 1、有权要求各部门领导及时上报下属员工工作考核相关资料 2、有权对各部门领导岗位考核指标完成情况进行检查 3、有权对各部门上报下属员工工作考核指标进行检查审核 4、有权对企业绩效考核方法提出合理化建议,绩效考核岗岗位运行方案,8,岗位运行方案（举例）,任职条件 知识要求 1、岗位专业知识：熟练掌握管理学、企业管理、人力资源管理的理论与知识。熟悉本公司各部门与岗位的工作性质、特点和技能要求。 2、岗位相关知识：熟悉企业战略、生产管理、财务管理、营销管理、物流管理的一般理论和方法，熟悉储运销售公司各部门的职责与工作特性。 3、岗位通用知识：具有大学管理学本科以上文化，具有3年以上人事管理工作经验，熟练掌握公司人员结构、职工专业知识和技能等情况；掌握油田公司发展规划、经营目标和年度经营计划。掌握计算机的一般操作知识。 能力要求 1、岗位技能要求：能够正确搜集分析各岗位绩效考核指标完成情况的相关信息；熟悉岗位绩效考核指标的涵义、标准；能够对绩效考核指标准确性与正确性进行正确判断；能够及时完成各种业绩考核报表的编写工作；能够组织对绩效指标完成情况的分析研究；能够对指标完成情况影响因素进行深入、正确的分析；能够对绩效指标的科学性、合理性提出科学建议。 2、应用能力要求：具有较强的分析、判断能力；具有较强的持续工作能力；具有较强的沟通、协调能力；有对专项问题进行汇总、分析的能力。,绩效考核岗岗位运行方案,9,岗位运行方案（举例）,绩效考核岗普通员工绩效考核流程,10,岗位运行方案（举例）,绩效考核岗部门主管绩效考核流程,11,岗位运行方案 绩效考核执行方案 薪酬执行方案,12,绩效考核执行方案,绩效考核组织 月度工作任务考核 季度KPI考核 年度综合绩效考核,13,绩效考核组织委员会,领导小组,执行小组,投诉中心,考核委员会组织结构如下图,考核委员会,14,3.2.1 绩效考核组织委员会,主任：经理,副主任：副经理 成员：人力资源部部长、计划经营管理部长、财务部长,组长：人力资源部部长 副组长：计划经营管理部长、财务部长 成员：人力资源部、计划经营管理部、财务部,考核委员会领导小组,考核委员会执行小组,考核委员会考核问题投诉中心,机构设在人力资源部：设主任、副主任和协调员各一名,15,绩效考核组织委员会的职责,领导小组基本职责：负责公司绩效考核体系和组织的领导工作，对绩效考核中的重大问题进行决策，对各单位考核随机抽查。负责决定对考核中错误行为的处罚措施。,执行小组基本职责：具体执行考核委员会领导小组做出的有关公司绩效考核的重大决策，如办法修改、新办法推行等工作，并具体执行对公司绩效考核体系运做情况的监督与检查，并向领导小组提交公司考核体系运行检查与分析报告。,投诉中心基本职责：负责接待、核查、处理公司绩效考核中出现的投诉问题，并及时检查和制止考核中的不正当行为。负责提议对考核不正确、不真实行为的处理办法。,16,绩效考核组织投诉流程,投诉人口头或书面反应问题,投诉中心记录、了解情况,形成书面的意见报领导小组审定,予以调解,形成书面裁决,结束,成功,Y,N,17,绩效考核组织工作分工,人力资源部 负责组织实施各周期绩效考核 依据各周期的考核结果核算个人薪资兑现。 负责组织实施年度综合绩效考核工作的开展，并依据考核结果出具人员使用建议，报公司领导。 在考核委员会领导小组授权下对考核体系进行修改。,18,计划经营管理部 负责计划经营指标的制定以及对工作任务的管理 组织实施月度工作考核工作 会同人力资源部组织实施季度KPI指标考核工作 协助人力资源部开展年度综合绩效考评工作,绩效考核组织工作分工,19,财务部 主持制定KPI指标中的财务指标与费用指标 核算并提供绩效考核中所需要的各种财务数据与费用数据,绩效考核组织工作分工,20,各级负责人 依照考核办法的规定执行自己的考核责任与考核权力 对直接下级的考核工作 对隔级下级考核的审定,绩效考核组织工作分工,21,绩效考核执行方案,公司绩效考核的管理组织 月度工作任务考核 季度KPI考核 年度综合绩效考核,22,部 月份工作任务书,部门负责人：,填报日期：,月度工作任务考核,客户满意度量化,兑现部门负责人业绩,23,岗 月份工作任务书,填报人：,填报日期：,月度工作任务考核,兑现岗位员工业绩,24,月度工作任务考核,依据关键绩效原则，部门的工作任务计划书填写月度重要工作。 岗位工作任务计划书填写所有需要做的工作内容。 评分标准（性状描述）为：未完成工作任务，0分；未及时完成工作任务，1分；及时正确完成工作任务，2分；及时高质量完成工作任务，3分；主动提出有利于公司发展的工作任务并出色完成，4分。 考核总分=各项工作任务得分/4*权重+加分项得分 岗位工作任务考核分经隔级上司审定后生效，部门工作任务考核分经计划经营管理部审定后生效。 岗位月度工作考核加分需经隔级上司同意后生效，部门加分需经计划经营管理部审定可行后生效。加分幅度在115分之间。,工作任务书填写注意事项,25,月度工作任务考核,个人填报岗位工作任务,部门负责人审批,自留一份,审批的工作任务书交计划经营管理部保存,部门月度工作例会,填报部门工作计划任务,分管上司审批,工作任务书上报审批关系,26,月度工作任务考核,被考核人,信息反馈,岗位工作任务书考核流程,27,计划经营管理部核对,报经理审批,报人力资源部备案、奖惩兑现,月度工作任务考核,部门自我评价,分管上级评价,正确,Y,N,部门工作任务书考核流程,28,绩效考核执行方案,公司绩效考核的管理组织 月度工作任务考核 季度KPI考核 年度综合绩效考核,29,季度KPI考核,KPI通过企业价值分解与岗位职责对应的关键工作结果分析得到。,一级价值目标：产量（营业收入）实现、成本控制、资产与资源维护、事故控制、员工与生产力（技术）发展。 二级价值目标：员工工作绩效显著、战略导向规划计划正确、企业管理与资源调配科学、资本运做与财务控制高效、技术进步并市场化、后勤生活保证有力。 KPI业绩指标分为四类： 支持工作必须的，但需要予以控制的，如费用和时间设定目标值，加以控制 能体现业绩发展的，需要予以不断增进的，如销售额与毛利率完成目标值，越优秀越好 工作中易于发生的，但对企业有害的，如各类安全事故只要发生就表明业绩不佳 难以衡量的日常性工作月度工作任务考核与控制,30,季度KPI考核,31,季度KPI考核,单位负责人KPI考核流程,32,季度KPI考核,机关部室一般人员KPI考核流程,33,季度KPI考核,基层单位负责人KPI考核结果,单位负责人对分管下属KPI考核打分,KPI考核结果转到基层单位考核员核算绩效工资,被考核人,基层考核员将核算结果转到人力资源部,基层人员KPI考核流程,34,绩效考核执行方案,公司绩效考核的管理组织 月度工作任务考核 季度KPI考核 年度综合绩效考核,35,年度综合绩效考核管理干部人员,36,年度综合绩效考核一般人员,37,年度综合绩效考核管理干部考核流程,38,年度综合绩效考核一般人员考核流程,39,年度综合绩效考核,1、市场推广部 2、供销公司 3、信息中心 4、经理办,5、研究所 6、招待所 7、人力资源部 8、团委 9、科技发展部,以下各单位的能力、品质、工作态度考核以勇于开拓为导向。,40,年度综合绩效考核个人能力指标,以此为例说明具体考核方法,41,年度综合绩效考核个人品质指标,42,年度综合绩效考核工作态度指标,43,年度综合绩效考核,以理性稳健型管理干部能力为例,44,每位管理干部（考核人）的考核得分=个人品质20%+个人能力30%+工作态度20%+年度业绩30%,年度综合绩效考核,普通员工的权重分别是30%、20%、20%、30%,45,一般人员的年度综合业绩考核与管理干部人员的考核方法相同，只是一般人员的个人能力指标和考核关系与管理干部人员不同，这里不详述。,年度综合绩效考核,46,年度综合绩效考核考核结果运用,考核结果分类对比原则：同级别人员对比；运做相对独立的单位内部对比，以体现管理权限和用人权限。,47,年度综合绩效考核末位淘汰,如果实行末位淘汰制，可以有三种直接的做法： 总数额限定，把同类可比人员中年度综合绩效考核的后3-10名进行淘汰。 限定百分比，把同类可比人员中年度综合绩效考核后5%的人员进行淘汰。 限定分数线，比如年度综合业绩考核结果在60分以下的予以淘汰。 在开始阶段用第一种方案，避免员工过激反应，等对考核规律有一定把握之后再考虑其他的方案。,48,薪酬执行方案,核心薪酬确定步骤 工龄工资确定 岗位价值评价与岗序确定 各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平测算 岗位工资确定 业绩工资确定 新旧核心薪酬水平对比 核心薪酬发放办法 核心薪酬水平变动,49,改革后核心薪酬确定步骤,基准业绩工资相当于体现岗位价值的工资总额的一部分,50,薪酬执行方案,核心薪酬确定步骤 工龄工资确定 岗位价值评价与岗序确定 各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平测算 岗位工资确定 业绩工资确定 新旧核心薪酬水平对比 核心薪酬发放办法 核心薪酬水平变动,51,工龄工资确定,工龄工资,经验积累、能力增长规律,员工忠诚度规律,体现工龄对经验积累、能力增长的累进作用,激励员工对公司的忠诚度,52,工龄工资确定依据,经验积累能力增长规律 结合公司所处行业特点，工作1-3年为经验积累阶段，4-10年为最重要的能力发挥阶段，10年以后为需要进行知识更新阶段，否则原有的经验和知识就会完全老化 员工忠诚度规律 一般而言，试用期以及工作2-3年是员工最容易离开公司的时间段，工作4-10年，员工个人价值提升容易被企业猎取，应该重视这些员工，工作10年以后随着工龄的增长稳定性越来越高。,53,工龄工资计算方法,54,3.3 薪酬执行方案,核心薪酬确定步骤 工龄工资确定 岗位价值评价与岗序确定 各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平测算 岗位工资确定 业绩工资确定 新旧核心薪酬水平对比 核心薪酬发放办法 核心薪酬水平变动,55,岗位价值评价与岗序确定,初步工作内容分析,6.3.1划分岗位大类,影响员工对企业贡献的因素,6.3.2确定各类岗位