KA家电连锁系统操作培训,微波炉销售公司KA部 应业超 2009年2月2日,第一部分： 现状 第二部分： 机会 第三部分： 09年基本思路及策略 第四部分： KA管理之谈判技巧,第一部分 现状,一、博弈还是合作？ 二、几种误区 三、很多工作浮在表面、流于形式 四、业务队伍、商家的工作方向不够明确,为什么博弈？ 谈判是双方实现利益和价值交换的必要过程和手段！ 博弈能够给我们带来什么？ 充分的了解双方的真实需求，时刻争取对方最大限度的妥协和让步! 博弈的目的是什么？ 实现更好的合作，达成双方利益和价值最大化！ 回避博弈、消极谈判或一味的妥协和让步 能体现我们的价值吗？不能！ 能被行业、集团认可吗？不能！,第一部分 现状,一、博弈还是合作？,1、KA很强大！对方的意志和要求不可违背！ 当对方提出需求的时候，你是否思考并主动提出我方需求？还是只会消极回避、或一味妥协退让？ 2、不了解情况，盲目轻信对方，容易迫于竞争（竞品）压力妥协让步。 买手不断向你传递失真的竞品动态，有意捏造或放大竞品的竞争（或策略）性资源投入。 3、缴纳促销费、进场费、选位费是天经地义的事！ 你敢不敢说不?你的谈判筹码是什么？只会说不有效吗？ 4、在各种借口面前，不敢于坚持自己的需求。 “我办不到”、“场地（或其他原因）限制，所以不可以”、“财务（或领导、或总部）不同意”当对方说不的时候，你为什么不敢说不？你是否过早的进行了妥协和让步？或者你根本不了解对方，搞不清楚状况？,第一部分 现状,二、几种误区,5、“这个价格太高，卖不掉！赠品和资源太少，促销力度不够！” 不去管理和控制，没有经过尝试，你怎么知道卖不掉呢？需要什么价格？多少赠品才能够卖掉呢？消费者的真实需求是什么？你懂得进销存的意义和真实作用吗？ 6、“KA结算慢！” 搞不清楚状况、跟进不到位、流程不畅、过程失控，进销存没有管理，导致的结算问题和障碍层出不穷！ 当结算规则不能够被改变，我们是否努力的通过过程控制、进销存管理的加强，实现改善结算效率？ 7、“特价机没有利润！作KA亏损！主推机、包销机加政策损害供应商利益！” 利润率=利润值吗？单品利润、综合利润那个真正能够实现规模效益？作KA亏损，那么平面市场只做KA的供应商是如何生存的？谁在抛砖引玉？什么是砖（政策）？什么是玉（销售规模和综合利润）？KA和格兰仕共同的守恒定律：规模和利润呈正比增长！,第一部分 现状,二、几种误区,8、“包装价格、又击穿，实际是在忽悠供应商？” 不明确包装价格的初衷和目的，就失去了包装价格的实际意义。我们在包装价格后，有没有进一步的市场策略？有没有积极主动的司机市场竞争或根据KA的游戏规则出牌？有没有符合消费习惯和需求的实际行为呼应市场？ 9、“我的客情关系很好！某某主管（KA）和我关系很不错！就是销售上不去！竞品在我们这里太疯狂！投入太大！” 潜台词：“除非我们的产品和资源白送，否则我搞不好！” 这除了说明你无能，其实你等于什么都没说！ 10、“这个事情代理商搞不定！能不能让总部施压？” 一定要搞清楚：什么事情应该到哪里停止？！ 要做代理商的监管和培训部门，而不是他们的家政公司！ 所有的事物都要甲方和乙方之间进行妥协，那要丙方做什么？,第一部分 现状,二、几种误区,1、只盯代理商，不实时跟进代理商与KA的合作进程及真实状况 2、只谈回款发货，不重视分销、终端、零售；不关注进销存！ 3、我们的对手在卖什么产品？卖什么价格？是怎么卖的？ 4、我们现在有多少个网点？这些网点的状况是怎么样的？你去过几次？ 5、我们的进销存结构如何？价格杠杆是否得到充分运用？价格和政策包装后的竞争优势是否得到充分体现？过程失控导致我们流失和浪费了多少资源？ 6、我们业务队伍（含代理商）、促销员队伍的能力素质是什么水平？你有去培训他们吗？ 7、你了解买手或KA零售商的真实需求吗？能够激发他重视并主推我司产品的强烈欲望和行为吗？ 8、你有切实可行的季节活动及促销方案吗？各种现场以及细节的操作是否根据商榷内容，不折不扣的去控制和执行、履行承诺？活动结束是否有充分的总结并与对方分享经验、不足和成果？,第一部分 现状,三、很多工作浮在表面，流于形式,第一部分 现状,三、业务队伍、商家工作方向不够明确,守恒定律： 把货送进去、把货卖出去、把钱收回来 重点关注： 库存、销售、产品结构、价格段、假期及节庆促销活动、单店产出 把握控制： 进销存、业务及财务结算流程,第二部分 机会,一、化危机为机遇： 在当前的危乱的经济局势下，行业的恐慌导致各厂商消极对待KA零售市场。正因为如此，KA卖场更加需要一些有亲和力、有胆识和魄力的厂家支持，同时也更加愿意为一些战略合作伙伴提供更加便利和优惠的合作及结算条件。 二、零售市场持续增长： 08年度，我司微波炉在国美、苏宁、五星销售同比上年度增长近50%，并持续呈现增长态势。 三、危机中建立于良好合作为前提的话语权不断上升！厂商关系有机会实现改善甚至逆转。,一、08-09年KA基本格局变化趋势分析 二、09年KA基本攻略 三、09年KA销售目标 四、09年KA工作重点及计划,第三部分 09年基本思路及策略,一、08-09年KA基本格局变化趋势,主流：09年度，KA的主流通路仍然将以国美、苏宁、五星三大系统为主流； 门店拓展： 根据目前掌握信息分析，国美现有门店数量1257家，09年度计划关闭300家以上门店。苏宁系统现有门店数量810家，预计09年度新开200家。五星现有门店数量162家，09年暂时没有明确的开店计划。 地位： 国美性质境外上市公司；现状 “调查门”事件，对国美形成较为深刻的影响，供应商信心受挫，资金安全的保障和货源以及销售保障需要有效平衡。同时，国美对无效网点的整合，有利于推动门店质量及单店产出提升。 苏宁性质境内上市公司；现状经营管理以及扩张步伐相对稳健，门店质量及单店产出较高，门店呈现正增长，与国美门店负增长形成反差，未来销售呈可能性正增长。极有可能反超国美成为国内零售最大的平台。 五星性质外资控股公司；现状百思买逐步加快入驻五星管理体系，暂时未有明确的开店及扩张计划，经营方向及思路存在不确定性，短期内销售起伏不大。但是江苏外埠的门店单店产出较低，不排除部分地区存在网络收缩可能性。,第三部分 09年基本思路及策略,二、09年KA基本攻略,整体： 为销售和压货扫除一切障碍！全面提升单店产出比！进一步抢占市场份额！ 国美： 在确保整体资金及经营安全的前提下，继续以积极主动的进攻态势，瓦解和摧毁竞品的信心和地位！ 苏宁： 加强总部客情关系的建立和维护，推动分部合作，在基本面上充分争取主动，充分掌握销售数据，以进销存为核心开展规划和推基础进销售工作！ 五星： 加强进销存管理，以周为单位，重点关注并清除连续周销售低于竞品的门店！ 行为：确保我司各种优势及地位不断提升，把握行业趋势以及变化，制衡业态之间的竞争格局，有效提升我司对KA强势终端的话语权。,第三部分 09年基本思路及策略,三、09年KA销售基本目标,备注：具体任务规划及分解见各KA系统商业合作计划书 简单游览一遍商业计划书 这么大的一块蛋糕如果做不好？我们的业绩如何体现？,第三部分 09年基本思路及策略,四、09年KA工作重点,1、充分论证和把握零售行业趋势，制定符合新形势下的KA合作以及销售模式。 2、重点关注国美的实时动态和未来趋势，积极有效的应对各种不可控因素，确保经营安全。 3、在维护好国美、五星的合作及客情的基础上，重点推进苏宁系统的合作与销售。充分建立战略合作关系，抢占制高点，确保09年度KA系统的整体竞争优势！ 4、通过月度销售分析，重点关注销售增长率、单店产出、占有率排名靠后的地区及门店，降低直至杜绝无效网点。配合对应区域拟定“因地制宜”的活动方案。 5、进一步加强月度以及重大节庆的活动筹划和开展，充分压制竞争对手！ 6、推动分部合作，加强重点分部、弱势分部以及问题分部的对接和协调，在基本面上争取主动，有效打击竞争对手。 7、进一步加强对竞品的深入了解，制定行之有效的KA进攻策略。 8、在确保销售占比稳步提升的前提下，有效提高销售单品值，提升销售质量。 9、进一步加强进销存的管理工作。加强业务、终端部门之间的对接和配合度，通过安全库存的对标考核，确保KA货源，确保合理产品结构，确保KA销售占比。 10、加强KA结算流程的管理和培训，积极配合财务部门根据各KA系统的体制和流程，拟定并执行符合实际操作的结算管理流程，提高结算效率。,第三部分 09年基本思路及策略,2009年度KA系统微波炉销售重点工作总体计划,2009年度KA系统微波炉销售重点工作总体计划,五、需加强和促进合作的环节及重点措施,双方总部实行月联合分析例会制,第三部分 09年基本思路及策略,五、需加强和促进合作的环节及重点措施,实行ABC类分部、ABC类门店管理,第三部分 09年基本思路及策略,五、需加强和促进合作的环节及重点措施,ABC类门店管理表,第三部分 09年基本思路及策略,双方总部加强数据分析，重点推进弱势分部、问题分部的对接和沟通 集中资源重点推进弱势分部、问题分部的合作以及促销。同时为提升销售，对于具备良好合作基础的地区，鼓励其地方产供销三方独立自主的规划和执行地方活动方案，避免大盘活动制约强势区域的实际操作能力和伸展空间。 双方总部实行月视频例会制 历史证明，月度视频是推动双方分部沟通与协作的有效方式，必须进一步提倡和坚持推进。,五、需加强和促进合作的环节及重点措施,第三部分 09年基本思路及策略,五、需加强和促进合作的环节及重点措施,共同制定分部采销周/月定期拜访机制,第三部分 09年基本思路及策略,共同制定分部财务月对接机制 结算：为能够实现勤进快销，充分缓解双方在特殊经济环境下的共同资金压力，格兰仕确保国美安全库存需求的前提下，要求KA给予周进货周结算（经销区域）和/或周销售周结算（代销区域），提高并加快三方的资金流转率。 分部共同制定季度门店评审和/或奖罚机制 共同制定分部门店的阶段性主推任务，以季度为单位对标单店产出增长排名，对表现优异的门店主管给予奖励，同时将对标结果作为KA系统人事奖罚/晋升的重要依据。 实行对接拜访签订备忘机制 坚持费用事先书面确认的原则，并要与实际销售绝对挂钩，杜绝替别人买单，杜绝隐瞒、积压问题！ 。,五、需加强和促进合作的环节及重点措施,第三部分 09年基本思路及策略,进销存管理目标： 单品管理：一季度期末实现全国单品控制到80款内 二季度期末实现全国单品控制到50款内 平均单店安全库存管理：期间平均单店安全库存值控制 淡季60台 旺季80台以上 销售管理： 年/月/周销售目标进度对标、 销售占比市场份额对标、 年/月单店产出对标 残次滞销：45天以上库龄预警、60天以上库龄促销、杜绝90天以上库龄,五、需加强和促进合作的环节及重点措施,第三部分 09年基本思路及策略,销售结构以及销售策略的控制与管理 关注销售型号排名： 分析KA月度销售型号排名，重点关注和比较销售排名前十名机型，根据大区地域的不同，制定各大区统一出样机型，重点比较KA畅销型号与中怡康全国畅销型号的对照。在确保牌面最大化的前提下，减少和降低无效出样。加强新品上市的提前规划，并根据分部出样型号对标预期和规划，推动结构调整的及时性和有效性。 合理控制特价机比例： 从全国零售情况看，KA目前限制的20%特价机比例，远不能满足市场对特价机30%以上的需求，无形当中，意味着KA无意识的放弃的部分中低端市场的消费需求，即：KA不自觉的放弃了部分额外销售所能够带来的现实销售利益。因此，我们建议KA适度放大特价机比例的限制，确保双方能够在新时期共同努力冲刺更高的销售目标，满足社会更大需求。 丰富主力产品线： 根据价格段零售比重看，599-899价格段形成全国微波炉消费价格的主流，占据绝对大的比重，因此，本着抓两头、促中间的基本原则，我司将积极配合KA充分完善和丰满599-899价格段的机型品种，有效提升该价格段机型