主讲：王兴茂,绩效管理改进循环,时间：二零零五年一月,2,我们向优秀企业学什么？,华为让管理者自己学习、自己写制度，看似简单，需要魄力和眼光。管理者事务缠身，甚至有时还有很重要的事情等着他，华为不管，你就是要把讲座听完，听的时候还要认真，手机关掉。 华为基本法历时两年，经过八次修改每次修改中高层领导都要参加。读懂了华为基本法，实际上你就读懂了管理的很多精华。 华为每次开会、学习、研讨，其中一条就是手机一定要关掉。这简直成了华为开会的一条至高规矩。 1998年华为在深圳大学体育馆召集全公司大会（一万多人），会上没有一丝声音，会后不用做清洁。 联想上千人的大会说几点开就几点开，无一人迟到。会议进行过程中，哪怕是两三小时的会议，所有与会者身体笔直坐姿端正，也极少有人在会间离席，除去报告人的声音，全场鸦雀无声。联想把迟到罚站作为企业一条铁的纪律贯彻了12年。,一 绩效管理体系,系统思考,4,绩效评估与管理成功的关键,组织的战略方向、文化、价值观被公司的员工充分理解和接受 公司的战略目标被清晰地表述为可执行的不同的业务单元的目标和战术 公司内的汇报关系被清晰地确定 在一个考核的周期前，公司的整体目标被合理地分解到不同的业务单元，并分解到不同的岗位和员工，员工必须认同自己的目标 目标的必须符合SMART原则，同时在设定目标时，必须确定清晰的行动计划 在目标实施的过程中，绩效辅导是必须的 绩效管理的结果必须同员工的薪酬结合起来,5,企业文化 共同的价值 观及行为模式,成功的绩效管理体系模式,流程一 达成对企业工作重点 和目标的共识。 我们的方向在哪里？,流程二 对个人和团队的明确 期望。 我们的角色是什么？,流程四 建立在有意义的工作 和奖励之上的对企业 的承诺。 对我们的益处是什么？,流程三 通过反馈和学习来提高 胜任能力。 我们需要具备什么？,6,绩效管理流程一：目标共识,高层明确来年的目标和衡量标准,高层向中层沟通公司目标及指标,制定部门目标并审核 跨部门的影响,个人目标设定流程开始,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,内容,成果,审核中长期战略目标的可行性 审核年度目标的实现情况 高层对新一年度的目标达成共识 高层与中层管理人员的沟通与共识 高层协助中层分解目标 协助分析资源配置及实施计划的确认,7,绩效管理流程二：明确个人角色,部门经理向下属沟通部门目标,经理与员工共同制定年度目标,个人目标的确定和归档,步骤1,步骤2,步骤3,内容,成果,员工明确公司的关键经营目标、策略以及衡量方法和公司所倡导的价值观 员工清楚做什么以及怎么做并如何被衡量 员工和主管明确各自在绩效管理流程中的责任,8,绩效管理流程三：反馈与指导,根据员工的日常工作 情况给予及时的反馈,双方讨论使员工充分了解 并实践改善的做事方式,步骤1,步骤2,内容,成果,及时发现员工绩效问题，为员工的提高和发展提供支持和辅导 针对具体成绩给予认可 防止年底评估时出现惊讶的感觉 增强员工与主管之间的沟通和相互信任,9,绩效管理流程四：年中/年末评估,人力资源部通知评估业绩,员工自评年度业绩,主管与下属的一对一的面谈,个人业绩评估确定和归档,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,内容,成果,年中进度评审 评审每个绩效目标及发展目标进度情况，作为年终评估参考 确定是否调整年终目标 年终业绩评估 员工明确自己对部门及公司的贡献，并得到认可 员工明确哪些目标未完成及为什么 员工明确自己能力的差距，制定下一年度的发展计划,10,高绩效 文化,通过反馈与学习 培养/提高能力,基于合理的工作与 奖励制度 方面的承诺,明确对个人及 集体贡献的期望,就企业重点及目标 达成共识,动态绩效管理流程,二 绩效计划,责任到人,12,什么是绩效计划,关于绩效计划有两种理解。一种是可以把“计划”理解成为一个名词，那么这个绩效计划就是一个关于工作目标和标准的契约；另一种是可以把“计划”理解成为一个动词，那么这个绩效计划就是经理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。,13,绩效合约的目的,签订绩效合约的目的是要令员工的努力方向和企业的目标一致。,14,如何设定绩效目标,明确自己绩效的关键区域！,缩短交货期？ 降低成本？ 促进市场份额？ 确保安全/质量？ 提高员工技能和效率？ 开发新的产品？ ,15,制定“聪明的”目标,S：具体的 M：可衡量的 A：可实现的 R：相关的 T：有时限的,（SMART）,16,练习：哪些是“聪明” 目标？,与我们的原材料供应商协商一个行动计划 在年底前将产量提高10% 更好地进行客户管理 装箱单100%与工厂原始数据相符 在年底前使用新的质量控制系统 使客户满意度高出去年 成为一个对员工更好的经理 没有客户对质量的投诉,17,练习：绩效目标制定,进行多样化的培训- 及时递交审计报告-,? ?,目标不同？,18,练习:绩效目标制定,进行多样化的培训- 及时递交审计报告-,2002年进行至少10次不同内容的培训并取得90%的满意度 审计后5个工作日内递交审计报告,19,注意：结果与过程,过程中活动 2002年组织18次产品推广活动,影响 100家客户有初步意向,结果 销售额9000万,“手段”,“理想的结果”,岗位职责分析,部门指标分解,影响 20家客户有最终意向,个人目标（过程性） 拜访客户数 撰写建议书数,销售计划 访谈报告 月销售报告,20,绩效目标与发展目标,绩效目标（什么） 例：到2001年10月1日，编写一本运作程序，详细说明处理客户投诉问题的步骤。 到2001年底前在公司内部广泛实施此运作程序，并通过跟踪客户反馈确保运作程序的有效性。,发展目标（如何） 例：提高客户意识，学会积极地收取客户的反馈，根据客户需求制定有效的管理制度。到2001年5月前，受客户有关投诉问题的意见，并向管理层提交有关报告。 提高沟通能力，在内部积极宣传客户投诉运作程序，确保程序招待的有效性。完成相关的培训和沟通计划。,三 组织实施,沟通辅导,22,关键：日常的反馈与指导,提高绩效,信息,解释/评估,关于行为的事实,解释或评估该行为所造成的影响,探索新的行为以提高绩效,指导,反馈：尽快让下属知道他们做的怎样？ 指导：是一个持续不断地挖掘员工潜力、使其绩效最优化并协助员工达到目标的过程。,23,反馈的类型,正面的（积极的） 认可优良的绩效 具体的、及时的、注重结果的 负面的（消极的） 以毫无建设意义的方式指出可能的问题 使人感到不安、困惑、愤怒和情绪低落 纠正性的（建设性的） 以建设性的方式提供信息或作出评估,24,提供具体的反馈的方法,行为：描述你想侧重的具体行为 具体事例：引用涉及一个行为并造成结果的具体事例你观察到的或 别人报告给你的事例 结果：描述行为的结果,行为表现,具体事例,结果,25,1 定好基调,2 就现状 达成一致,3 探 索 可能性,4 达成行动 计划,5 跟踪并 肯定成绩,指导程序的五个步骤,四 绩效考核与反馈面谈,分清优劣使知瑕疵,27,组建考评机构，确定主考人员,考评机构的人员要对企业内各个类型、个个行业的员工进行全面正确的考核，他们中的每一个人也不可能具备全方位的素质，但他们若按知识、气质、能力、性别、年龄、技能互补组合在一起，就可以起到增值的绩效，达到考核的目的。,28,考核客观性：定性与定量评估,原则 不可能所有的指标都量化 不是能量化的指标就是好目标 有些量化的指标需要完善的信息系统，过渡期间不适用 有些目标以定性的指标更为合适 根据考核结果判断指标的好坏 决定因素 根据目标类型决定 根据工作性质决定 根据职位决定,29,公平性：业绩评估结果分布,积极影响 督促经理合理考评所有人员 促使跨部门的公平性 为基本工资调薪决定奠定基础 为末位淘汰提供依据,负面影响 有些部门低分员工的比其它部门高分员工业绩好 业绩不错的人在下态分布下分数很低从而导致人员对评估结果不接受,5%,10%,70%,10%,5%,30,对绩效表现进行跟踪,将员工绩效表现与绩效标准进行对照,提醒自己在日历上每隔两日或三日作一个记号，向每个员工都提供反馈 记录关键事件把观察到的行为进行简短记录并存档 记录绩效每当绩效超出或未达到期望时，提出反馈意见并记录你观察到的具体行为,31,绩效打分,绩效 不符合目标 部分符合目标 符合目标 超越目标,胜任能力 处于学习阶段 一般情况下能够表现 大部分情况下能够表现 能够始终如一地表现,是否实现了 期望的结果？,是否表现出公司对员工的要求？,32,打分注意事项,在打分时，主管/经理应问自己： 是否准确反映了每个目标的实现程度？是否考虑到了所有目标？ 打分是否针对该目标（或所有目标），而非某些具体的优点或缺点？ 是否全面考虑了该目标（或所有目标）在全年的状况，而非最后一个季度的状况？ 是否将绩效结果与制定的目标进行对比？ 是否着重讨论事实而非讨论具体分数？,33,为什么打分不一致？,如何保证达到一致意见？ 实际操作情况更复杂，所以关键是： 目标明确 按照目标评估结果 明确的衡量标准 具体的行为表现 对经理们（评估人）进行培训，达成一致的评估标准 注意数据的客观性,34,误差,如何保证达到一致意见？ 实际操作情况更复杂，所以，关键是： 目标明确 按照目标评估结果 明确的衡量标准 具体的行为表现 对经理们（评估人）进行培训，达成一致的评估标准,35,绩效管理的点睛之笔：结果反馈,反馈是绩效考核中的最后一个环节，也是最重要的一个环节 人事考核最主要的目的，就是要帮助员工个人和组织改进绩效。而能否及时而妥善地对考核绩效进行反馈，将直接影响到考核工作的成效 迪安.罗森伯格 人类的天性，本是看到自己工作的成果，总要抚弄一番自己双手创造的东西才算过瘾，不仅希望所做过的工作可能产生摸得着的成果，还以这工作本身摸得着，看得见为快。 马克.麦考马克,36,与员工讨论反馈,主要步骤 让员工对自己的能力进行反馈和自我评估 可以尝试使用核心能力指南 先让员工谈自己的优点，再让员工谈有哪些需要改革 充分认可员工的观点 总结员工的反馈并提出自己的意见 重点放在积极的方面 并指出不超过3个需要改进的地方 与员工制定行动计划，如何改进自己的能力 对反馈进行记录,37,与不同种类员工沟通的要点,优秀的员工 以鼓励为主，认可做得好的典型行为，花时间了解其未来发展设想，不要轻易做出加薪或晋升的承诺。 一直无明显进步的员工 分析没有进步的原因，对症下药，一起分析在哪些方面可以改进。帮助他们找到有效的改进方法。 绩效差的员工 具体分析其绩效差的原因，不要一概认为是个人原因。,年龄大、工龄长的员工 肯定他们过去做出的贡献，表示关怀，但一定要让他们知道，过去的成绩不能代表现在或将来的成绩。 过分雄心勃勃的员工 用事实向他们表明一些现存的差距，与他们讨论未来发展计划的可能性，帮助他们制定现实的计划。 沉默内向的员工 善于提问开放性的总是使他们多表达，同时多征询他们对事情的意见。 发火的员工 耐心地听员工把话讲完，待其把话讲完，冷静下来后再同员工一起找原因，分析问题。,五 绩效结果的应用与改进,术之为御器之为用,39,绩效结果的比较分析,考核结果的横向比较分析 以客体为变化量对同一个考核期进行比较分析。对同一人员的各指标进行比较，可以分析其各项工作执行情况的均衡状况，便于进一步的指导和发展。 同类人员部门之间的综合比较分析 同类人员由于工作性质或工作要求相类似，具有更大的可比性。比较的内容包括：单项评价指标、各组评价指标和总体评价结果。 每个人员自身比较分析 可进行自身的各单项评价指标比较分析和各组评价指标自身比较分析。,40,绩效结果应用的三种模式,41,业绩、能力、态度在绩效考评中的意义,工作业绩直接与奖励挂钩； 工作态度决定去留。在价值分配中，表现为安全退休金、职务调动等的依据。 工作能力主要决定晋升，即使目前业绩