人 力 资 源 管 理 考核与激励,认识人力资源,项 目,传统人事管理,人力资源管理,长期 持续 预先,短期 项目 被动,心理契约,低成本,高绩效,时间与计划观点,控制制度,遵守规则,承诺 参与,管理视角,外部控制,自我管理,狭隘 本部门,宽广 全公司,管理导向,人事管理与人力资源比较,认识人力资源,项 目,传统人事管理,人力资源管理,* 高 * 中,* 中 * 低,部门性质,招聘 任用 薪资福利,战略规划 人力资源发展 生涯规划 绩效顾问,活动性质,管理层次,* 内部员工 * 考勤 * 制度 * 业绩,* 内外部市场* 战略 * 竞争力,管理焦点,* 被动的 * 保守的 *功能的 * 幕僚的,主动的 * 战略顾问 * 开放的 * 整合,人事管理与人力资源比较,认识人力资源,项目,传统人事管理,人力资源管理,*一致 *个别 * 高信任,* 不一致* 低信任 * 集体,管理深度,* 招聘 * 任用 * 薪资福利,* 生涯发展* 企业大学 * 评鉴中心,管理对象,管理方案,劳资关系,较浅,较深,*内部员工 * 考勤 * 制度 * 业绩,* 内外部市场 * 战略* 竞争力,人事管理与人力资源比较,人力资源管理的层次,人力资源战略,人力资源管理,人力资源作业,层 次,工作内容,* 参与战略规划 * 积累人力核心资源 * 制定人力资源 * 提高企业竞争力,* 制定人力资源政策 * 建立各项作业流程,* 调查、统计 * 分析、汇正 * 联系、协调,人力资源管理功能,功能,工作内容,* 人力资源盘点 * 建立有效招聘管道 * 招聘需求计划 * 实施招聘作业 * 建立挑选人才标准与方法,* 根据战略建立培训系统 * 内部队伍的建立 * 调查培训需求 * 培训实施与管理 * 制定培训计划 * 培训成果评价,* 依据战略制定KPI * 依据结果做建议 * 建立考核体系 * 提高经营绩效 * 实施考核作业,选,训,考,人力资源管理功能,功能,工作内容,* 建立职位体系 * 升、降、调、轮、离休 * 建立各项任用标准 * 建立人力资源银行 * 试用与转正作业 * 建立生涯规划体系,*建立留才战略 * 员工薪资、福利研究改善 * 调查培训需求 * 制定各项留才办法 *制定培训计划 * 实施、检讨、改善,用,留,人力资源规划流程,外部分析,内部分析,人资战略,外部分析,人资方针,训,选,选,考,用,留,为何需要绩效考核？,* 战略因素 * 管理因素 * 法律因素 * 心理因素,实施绩效考核的好处,* 了解组织要求 * 建设性的回馈 * 认知自己优缺点,* 建设强化优势的发 展计划 * 表达感受与观点 * 更清楚认识本身职 务的网络关系,针对被评估者,针对组织,1. 改善组织内部沟通的方式 2.普遍地加强员工的动机 3.增进组织目标的一致性 4.最主要的，是改善组织的整体绩效,认识绩效管理,名词,意义,任务,人力资源考核,考核制度 （办法）,人力资源功能 考核有关活动 考核主体母体,以上各项目标 如何 何人 何时 依据、制度,制定职务标准 制定工作说明书 制定工作目标,制定制度,绩效评估的演进,1. 工业上使用绩效评估可能始于19世纪 初期,由欧文用于苏格兰的棉花厂 2. 正式的绩效评估可能是卡斯将军于一八 一三年用于陆军,绩效评估的演进,3.二十世纪初时绩效评估系统主要用在军 中和政府机构 4. 第一次世界大战后，工业界才普遍的用 来评估员工 5. 第二次世界大战后，才广泛的应用于管 理人员评估,绩效评估的层次性,1. 战略层次 2. 管理层次 3. 作业层次,绩效评估的时间性,1. 过去 2. 现在 3. 未来,绩效管理与战略的关系,经营战略,KPI,实施达成,个人指标,绩效管理与人力资源关系,绩 效 管 理,招聘,决定标准 提高效果,确认绩效 提高效果,培训需求 提高绩效,薪酬因素 绩效考核,保障利益 协商依据,甄选,培训,薪酬,劳资,绩效管理的第一步,建立绩效指标（简称效标） 效标的考虑方向 1. 短期或长期 2. 效果与效率 3. 个人或团体 4. 内部或外部,平衡考绩法,效 果,效 率,短期,长期,目标达成率 行动,人际 团队合作,规范,创新学习,常用绩效评估方式典范参考法,* 直接评比法 * 排列法 * 配对比较法 * 强制分配法,常用绩效评估方式结果评估法,*目标管理法 * 成就表现记录,常用绩效评估方式比较,功能,排列 法,行为 座标,重要 事件,目标 管理,评估 中心,范围划分,评比 法,所需时间,发展所需 费用,错误的 可能性,常用绩效评估方式比较,功能,排列 法,行为 座标,重要 事件,目标 管理,评估 中心,评比 法,分配报酬 用途,主管接受 程度,部署接受 程度,常用绩效评估方式比较,功 能,排列 法,行为 座标,重要 事件,目标 管理,评估 中心,评比 法,员工咨商 用途,发觉晋升 潜力,绩效评估时机,* 过程（当中） * 结束（时候、以后）,绩效评估资料来源：(360度法),1. 上司 2. 部署 3. 同事 4. 客户,绩效评估面谈前的准备,1. 主管方面： 1）安排适当的时间与地点 2）收集并填好部署的绩效表格 3）规划面谈进行方式 2. 部署方面： 1）收集与绩效有关的资料； 2）填好自我评估表,绩效面谈的类型,1. 告诉及销售法 2. 告诉及聆听法 3. 问题解决法 4. 混合面谈法,影响选择面谈方式因素,1. 部署的特性 2. 主管的特性 3. 主管与部署的关系 4. 组织的特性,有效绩效面谈的特征,1. 具体的而非原则性的 2. 注重员工所表现的行为，而非其人格特质 3. 替被评估者考虑与设想 4. 强调被评估者可以经由努力而改善的事项,有效绩效面谈的特征,5. 尽量寻求共识 6. 分享经验与信息 7. 清晰明确的沟通 8. 讨论实际表现出来的行为，不要去臆测或指 责被评估者行为背后的动机,绩效评估认知过程,1. 注意与观察 2. 储存与记忆 3. 回忆与评鉴,个人对面谈的知觉因素,1. 传送者的特性 2. 接受者的特性 3. 讯息的正确性,评估者的认知过程,1. 认知和注意相关的资讯 2. 组织并储存信息，以利日后取出 3. 评估时有系统地回忆讯息 4. 统整信息并综合判断,被评者对绩效面谈的认知过程,1. 知觉阶段 2. 接受阶段 3. 想要反应 4. 作出反应,绩效评估的困难与问题,1. 缺乏最高主管支持 2. 评鉴重于发展 3. 评估的效标不明确 4. 事前沟通不足 5. 部署不知评估的内容,绩效评估的困难与问题,6. 主管心理障碍 7. 主管缺乏评估技巧 8. 评估结果未能有效的运用 9. “价值中立不易” 10. 好人与坏人角色冲突,