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,人力资源管理全程实战培训 Human Resource Management Training Course,绩效管理 Performance Management Workshop,评估调查显示 从填表时间来看:54%的员工不重视绩效评估,工作表现评估时间安排表 第一阶段:自评,共9天 第二阶段:完成面谈,共22天 第三阶段:部门主管确认,共10天 第四阶段:员工填写意见,共5天,评估调查显示 从完成时间来看(第三阶段完成时间): 只有24%的员工按时完成评估 76%员工在评核结束前5天内完成评估,有数据调查表明:被调查的外资公司中,95的自认为有评估系统,其中60感觉有效;而被调查的国内公司中,70的自认为有评估系统,其中却有70都感觉不尽人意。,评估调查显示,这些调查结果可以看出绩效评核要真正起到它应该起的作用,还有一段很长的路要走。 这其中有许多是中高级管理者在认识上存在的问题,从而导致了绩效评核的效用不高。,.(.),忽视绩效管理是一种系统,经理们把一年一次的绩效评核当成是绩效管理,没有真正理解绩效管理系统的真实含义,没有将之视为系统,而是简单地认为就是绩效评核,认为做了绩效评核就是绩效管理。所以经常把评核的结果束之高阁,到下一年评核时再找人力资源部来要员工上一年评核的结果。,.(.),认为绩效评核是人力资源部的工作,认为绩效管理是人力资源管理的一部分,当然由人力资源部来做,部门经理只做一些关于实施绩效管理的指示,剩下的工作全部交给人力资源部,做的不好只知拿人力资源部试问。,经理们认为考核过程太繁琐,耽误很多时间,绩效考核是浪费时间,绩效考核只是形式,经理们认为考核只是走形式,真正拿奖金还是老板一句话。 还有的认为,考核是表面的,实际发奖金还是要我自己去判断给谁多给谁少,我自己做内部平衡。,均贫富,吃大锅饭,经理们都想在评核方面做好人,都不想得罪员工,所以大家都给一个高分数,或者都给一个中等分数。,评核标准不一,松紧不一,经理们对评核各自有各自的标准,有的评核较松,有的较紧,造成公司内部的严重不平衡。,如何改变这种状况?,一、为什么要进行绩效考核,1、传统绩效考核的目的 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平,决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。 通过考核及对考核结果的合理运用(奖惩和待遇调整),激励员工努力工作。 但是:在理论与实践上都存在一些问题,.(.),.(.),过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度,因此带来的消极影响表现在: 1)员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。 2)过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。,3)单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。 4)由于管理者充当警察的角色,考核就是挑员工的毛病,因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。 5)这种只重结果不重过程的管理方式,不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。,6)当员工发现无法达到工作标准时,自暴自弃、放弃努力,或归因于外界、他人和其他因素。 7)在工作标准不能确切衡量时,导致员工规避责任。 8)产生对业绩优秀者的抵制情绪,使成绩优秀者成为被攻击的对象等。,2、现代绩效考核的目的,考核的目的不仅仅是为了奖惩,奖惩只是强化考核功能的手段。 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇,调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。 不断提高员工的职业能力和改进工作绩效,提高员工在工作执行中的主动性和有性。,因此,考核要: 1)确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的; 2)确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效; 3)确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足; 4)确认如何改善员工的能力和行为; 5)确认管理者和管理方法的有效性;,6)确认和选择更为有效的管理方式和方法。 考核不仅仅是针对员工,更重要是针对管理者,因为: 1)考核是直线管理者不可推卸的责任,员工的绩效就是管理者的绩效; 2)认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神,而且反映了管理者自己工作态度。,.(.),3、考核目的总结 通过正确的指导,强化下属已有的正确行为;克服在考核中发现的低效率行为,不断提高员工的工作执行能力和工作绩效; 为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据;,强化管理者的责任意识,不断提高他们的管理艺术和管理技巧,提高组织的管理绩效; 通过对考核结果的合理运用,营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境; 为员工的职业生涯发展提供公平的机会,使他们始终保持不断发展的能力。,A process for establishing a shared understanding about what is to be achieved, and how it is to be achieved, and an approach to managing people that increases the probability of achieving success. 一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程;一种通过对人的管理去提高成功的概率的思路或方法。,我们的绩效管理定义,John Kennedy Effect,Performance management, like Kennedys speech, is an act of communication that empowers people to rise up to a calling thats bigger than themselves - not the tool of Orwellian dictators. As an ongoing process of planning, coaching, reviewing, and rewarding, it can inspire people to reach for goals as momentous as putting a man on the moon. Performance management puts the wind in their sails. David McClelland,绩效考核和绩效管理,1绩效考核 (1)绩效考核出现于20世纪0年代,它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它混入了对公司整体目标的协定,还有对目标结果的评估。 (2)评估被用于公司整体的绩效,并且要跟员工个体的目标结合起来。 (3)考核将有助于雇员改进绩效,通过确认能力和不足,来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。 所以,绩效考核是管理的一个点的问题,就是给员工打分。通过考核,怎么利用这个分提高他们的能力。 那么什么是管理的面呢?就是绩效管理。,.(.),绩效考核和绩效管理,2绩效管理 (1)是将组织的和个人的目标联系或整合,以获得组织效率的一种过程; (2)是对所要达到的目标建立共同理解的过程,也是管理和开发人的过程,以增加实现短期和长期目标的可能性,使你公司整体的绩效不断的进步。,绩效考核策略之一: 管理者是业绩改善和提高的推动者; 而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。,你的单位是否存在干好干坏、干多干少、干与不干一个样? 你的员工是否曾经抱怨上级没有给他一个公正的评价而影响了 他的发展? 你的领导有没有真正意识到员工激励的重要性?措施是否得力?是否行之有效? 你的员工还有哪些潜力没有被挖掘出来?你有什么措施? 你的员工还有哪些欠缺,急需培训和指导?,几个值得思考的问题,绩效考评就是对员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价的过程。 员工角度:绩效就是经过考评并被组织认可的工作行为、表现及结果。 组织角度:绩效就是工作任务在数量、质量和效率等方面完成的情况。 1多因性,即多因素,包括人的主观因素和客观因素。绩效可用一个函数表示: P=f(S,O,M,E)。其中S表示技能;O表示机会;M表示激励;E代表环境。 2多维性,即多指标,例如,工人的考核有产量指标,还有出勤率、团结合作情况、产品质量、原材料消耗、员工态度等。 3. 动态性,即可变性,工作绩效不是一成不变的,作为管理者不可因一件事或一次考核对一个人下结论。主要是因为人力资源本身的特点(动态性)和个体有主观性(愿不愿意)。,绩效考评,.(.),绩效考核在组织管理中的地位,组织愿景 规划,职位描述,薪酬与激励,绩效考核,培训与开发,组 织 发 展,员工职业发展,组织核心 能力,组织规模与绩效考核程度 120人:可以不做正式的绩效考核 2080人:需要进行简单的绩效考核 80人以上:必需进行系统、规范的绩效管理,实施绩效管理的前提 获得高层和全体员工的支持和投入 选择适当的评估工具 评估系统的说明和培训 保证系统的公平和有效:系统的审核、申诉系统,二、绩效考核的应用,1、人力资源规划 通过考核,为企业提供总体人力资源质 量优劣程度的确切情况,获得员工晋升 和发展潜力的数据,以便为企业未来的 发展制定人力资源规划。,2、招聘和选择 根据绩效考核,可以确认招聘和选择员工采用何种评价指标和标准,以便提高绩效的预测效度,提高招聘的质量并降低招聘成本。 如: 1)知识 2)经验和技能 3)性格及其他心理品质,.(.),3、人力资源开发 根据绩效评价的结果,分别制定员工在 培训和发展方面的特定需要,以便最大 限度地发展他们的优点,使缺点最小化。 实现: 1)提高培训效果,降低培训成本; 2)实现适才适所; 3)在实现组织目标的同时,帮助员工 4)发展和执行他们的职业生涯规划。,4、薪酬方案的设计与调整 绩效评价的结果为报酬的合理化提供决 策的基础,使企业的报酬体系更加公平 化、客观化,并具有良好的激励作用。 如: 1)提薪的标准和提薪的方式; 2)奖金的标准和分配方式; 3)为有贡献的人追加特别福利和保险等。,5、正确处理内部员工关系 公平的绩效评价,为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据,减少人为因素对管理的影响,因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的管理基础之上。,6、对员工潜在能力的认识 员工潜在能力的状况是预测员工未来工 作绩效的重要依据。组织的未来发展, 在很大程度上依赖员工潜在能力的发展 空间。 认识: 1)现实绩效与员工现实能力相关; 2)未来绩效往往取决于员工的潜在能力。,绩效考核的原则 1明确、公开、客观公正原则 2逐级考核原则 3贡献为主、效率优先原则 4奖优罚劣,奖惩分明原则 5结果反馈原则,.(.),1人力资源部 负责考核系统的设计 培训参与评估的人员 监督和保证考核系统的实施 员工的发展计划,绩效考核中的分工,2部门主管 在人力资源部的指导下设计部门绩效目标 向员工提供绩效反馈 评估与面谈(每人是上级,也是下级) 参与规划员工生涯发展 对系统提出意见,考核成功的关键: 考核指标和考核主体的选择,1大多数单位绩效考评失败的原因 最高管理层不重视 评价结果不加运用,不兑现或绩效报酬力度不够,导致员工漠不关心,评价者态度不端正 评价指标与评价主体选择错误 评价周期的界定不合理 评价方法与工具不科学,缺乏可操作性 管理者缺乏评价技能,或不公正对待员工 缺乏公开的反馈机制,员工得不到持续的的反馈,2考核指标和考核主体选择的原则 “干什么评价什么,谁看得最清楚就让谁进行评价”。,3确定考核指标的要求 制定切合岗位实际的考核指标 考核指标要与组织目标一致 选择关键业绩指标(KPI),绩效考核策略之二: 绩效考核是 企业人力资源管理 各项工作的 管理基础,.(.),三、绩效评价程序,确定绩效 评价的目的,绩效 评价面谈,制定绩效 改进计划,绩效改进 指导,工作绩效 评价实施,设计 评价体系,建立 工作期望,
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