经贸文摘（半月刊）（第六期）2005年10月15日1. 人力资本是企业竞争优势最后资产 2. 寻找十一五规划的区域着力点 3. 十一五规划的思考 4. 曾培炎:中国争取进入创新型国家行列 5. 权威报告:我国经济增长成果分配存在五大问题 6. 当前循环经济发展面临的挑战和前景 7. 中小企业融资的美国借鉴 8. 发达国家怎样促进中小企业融资？ 9. 苏南模式的历史终结 10. 苏南模式新发展与地方政府职能转型南京大学党委书记、教授 洪银兴演讲11. “苏南模式”的城市化及其演进 12. “十一五”时期应注意的七个问题 13. 大型民企的投资发展战略 14. 中小企业如何打造竞争优势和竞争力 15. 粗放型产业仍占主导 转变经济增长方式刻不容缓 16. 中国工业化道路大争锋 17. 走出“以信息化带动工业化”的认知误区 18. 对传统产业走新型工业化道路的探索 人力资本是企业竞争优势最后资产那些全球著名的企业为了提高企业运行效率，在诸如存货追踪、物流、客户管理和财务管理等方面积极地尝试着各种领先的工具和方法。相对而言，绝大多数企业在人力资源管理策略及衡量手段方面却似乎显得非常原始。几乎没有公司能够确切地了解他们在人力资源管理项目中的投资收益率有多少。而对于能够全面提高经营业绩的人力资源管理策略而言，情况更是如出一辙。 竞争优势的最后一项主要资产 每家公司都有各自的有形资产(金融资产和实物资产)和无形资产(商标、客户关系和员工)。过去，有形资产是竞争优势的主要来源，但是，它们已越来越无法体现其区别于他者的特殊性或特殊优势。举例而言，管理人员在不久以前，还会拼命争取公司运营资金。可是现在，即便是在严重的经济衰退期，资本流动还是比以前容易得多。2003年年初，虽然经济状况明显委靡，但是各家公司依然能拿到所需资金，大众汽车(Volkswagen)向中国的新生产设备投资9亿美元，马里兰一家新开连锁餐馆Chicken Out获得了2100万美元的私人融资。畅通的融资渠道已经无法赋予一家公司任何的竞争优势，也无法将之和竞争对手区别开来。 科技所体现的竞争优势也同样无法持久。最先采用新技术的公司原来可以持续拥有竞争优势好几年，比如联邦快递(FedEx)的物流追踪系统。如今，新科技带来的优势转瞬即逝。一家公司的科技很容易被别家公司获得或模仿，这使得科技不再是优势，而是必需品。 同时，日趋激烈的竞争引发了一些从前无法想像的事情：小公司和大公司开展较量，发展中国家与发达国家同台竞技。苏格兰皇家银行(Royal Bank of Scotland)就好比当代的罗伯特.布鲁斯(Robert the Bruce)，杀入英国购买西敏寺银行(Nat West)，目前正向海外拓展。智利将它的反季节产品运到北美市场上销售，终年持续吸引着北美市场。森林实验室公司(Forest Labs)在医药界一夜间崛起。中国实行改革开放，进入了崭新的经济时代一切再也不能像从前那样想当然了。 因此，早期能够创造价值并带来竞争优势的资源，例如畅通的筹资渠道、科技、规模经济等，其重要性已经大大减弱。而剩下的尚未得到开发的最后一项优势资源，就是绝大多数企业最大的无形资产：人力资本及企业的人力资本管理系统。虽然很多公司例行公事地宣称“员工是我们最重要的资产”，但是多数公司却没有付诸行动。无论如何，在知识和客户关系变得越来越重要的世界里，集公司的知识、工艺技术、创造力和经验于一身的人力资本正逐步显示出其重要性。 然而，一个出色的员工团队本身不构成资源优势。真正的竞争优势不仅仅来自员工，还要取决于管理他们的方式。我们把这套管理手段、政策和实践统称为公司人力资本策略。该策略，也就是人力资本管理系统，是能够为公司赢得持久优势的最后一项资产。 人力资本管理策略是企业管理全体员工的一切行为的总和，它与企业的商业模式或经营战略一样，对企业同等重要。 六大基本要素 人力资本策略一共包含六大要素，它们对企业的经营成果有着举足轻重的作用。 员工。从管理人员到收发室员工，员工的个性和素质都会影响到公司业绩。特别是，该要素不仅代表了人力资本本身，而且还综合了员工带入公司并逐步显现出来的个性特征。 工作过程。工作流程和方式对公司业绩有着直接和间接的影响。同行业的两家公司也许会采用截然不同的工作方式。例如，通用电气公司用流水线来组装喷气发动机，而阿里逊公司(Allison)则采取了工作小组的方式。不同的工作方式对员工素质提出了不同的要求。 管理结构。该要素表现了企业如何通过不同的管理维度来指挥员工工作，这包括管理指示(高维控制)和个人判断(低维控制)。 信息和知识。企业信息和知识流也能够提高生产力。该要素包括内部交流(由上至下、由下至上、平级之间)和外部交流(与客户、供应商和调节员等人的交流)。 决策。该要素的重点是影响到企业策略、运营、财务、营销、销售等主要方面的重大企业决策(而非日常工作决策)。 奖励。企业的奖励机制体现了人力资本策略的激励因素，包括激励员工努力工作、创新发展的各种财务和非财务激励因素。 所有企业的人力资本策略都包含了上述六大要素。企业根据各自情况对六大要素进行合理组合，不同的企业采用不同的组合方式以达到最佳效果。 六大要素是作为一个有机系统共同运作的，它们相互影响、相互制约、相互补充。当然，人力资本策略存在的环境里包含了更庞大的系统，就好比一个家庭系统存在于更为庞大的社会系统、生态系统和政治系统当中。公司的人力资本系统必须适合并补足公司的其他系统，例如市场、企业模式、金融资产和实物资产(包括技术)的管理策略等。有效的决策必须考虑上述所有系统。 在企业模式和市场环境下，人力资本系统决定了一家公司独一无二的内在特征，并带来了两个强有力的竞争优势。首先，公司的人力资本相对而言比较稳定，比技术和金融资产更为持久、稳固。其次，因为公司环境和管理目标有其独特性，成功的人力资本管理系统是难以抄袭和模仿的。实际上，甲公司的成功经验往往不适合乙公司。不乏东施效颦者去盲目模仿成功者的一两招“绝活”，结果却未能得到任何竞争优势的实例。为什么？因为成功公司的“绝活”是其由各种相关实践和标准组成的有机系统中不可分割的一部分。只有在整个系统的共同作用下，公司才能获得巨大成功。因此，盲目模仿一两个毫无关联的管理方法无异于隔靴搔痒，但结果只有两种可能：第一，抄袭的方法虽然管用，但收效甚微，并未带来任何竞争优势，因为既然该方法如此容易模仿，很快就会变成新标准被其他公司纷纷采用；第二个结果就是失败。后者的可能性更大，要么悄无声息地收场，要么一败涂地。因为抄袭者无法全盘照搬其他影响被抄袭公司管理方法的环境因素。也就是说，抄袭来的方法不适合抄袭公司的具体环境。 我们的研究表明，人力资源管理的两个竞争优势持久性和独特性(无法模仿性)，同样适用于同行业的激烈竞争者。设想一下，如果要抄袭成功对手的整个系统，结果会怎样？例如宝马汽车公司决定，取得最终成功的惟一途径就是转型成为另一家丰田汽车公司，借此把丰田彻底击败；或者美国甲骨文公司(Oracle)突发奇想要模仿微软公司(虽然这根本不可能)；又或者日本小松公司(Komatsu)决定效仿美国卡特彼勒公司(Caterpillar)。 上述假设中的所有抄袭者都需要花上好几年的时间来效仿自己的对手。它们将不得不改变自己多年来的标准、工作方式以及政策，不得不根据新策略改变员工，不得不改变培训内容让员工学习新型工作方式。在得出结果之前，大范围的混乱局面不可避免。即便效仿得以继续下去，至少也要花上好几年的时间才会有结果。可笑的是，改变企业模式比改变人力资本策略更加容易。 因此，那些能够合理运作人力资本管理系统的公司拥有突出的竞争优势。它们能够利用自己最大的资产来创造更好的业绩，同时还不用担心竞争对手会抄袭自己的成功经验。这就是发挥竞争优势。 三大关键问题 综上所述，人力资本本身、其持久稳固的特性及其带来的竞争优势促使企业内部人士力争更好地评估员工业绩，积极寻求有效的激励措施。在企业内部，长期以来公司都是从宽泛的财务角度(员工平均收入)、个人表现或实际操作水平(每小时工作量)来评估生产力。这些评估方式简单易行，但是它们无法体现管理方法和管理效果之间的联系。问题的关键在于：要想充分利用人力资本创造出更大的价值，提高管理效率，更加有效地预测管理效果，企业应该如何去做？ 去了解一下，就会发现各公司的员工管理策略、实践和政策中采用的都是企业中最糟糕、最不可靠的业绩评估方式。这样一来，很难知道哪些管理方法奏效，哪些毫无用处，因为其中毫无科学依据可循。然而，企业的其他关键领域的情况却截然相反。经济学家给首席财务官们提供了可靠的方法来优化金融资产的使用，应对各种财务危机。在企业运营方面，统计质量控制和工艺学提高了产品质量，缩短了工作周期。由于上述先进手段，如今各个公司的实物资产和金融资产都得到了较好的管理和有效的评估。因此，大多数经理都能够较好地回答有关实物资产和金融资产方面的问题。他们很清楚评估的对象，手中也有相应的评估工具和系统。他们制定了追踪和评估企业活动的系统方法，但是人力资本却没有得到同等待遇，因而企业无法对人力资本的大规模投入做出明智决策。 正是因为人们忽略了人力资本管理中的基本问题，公司最后只好对人力资本投资和收益方面的诸多分歧睁一只眼闭一只眼，可是对其他资产却严格得多。 变革的障碍 阻碍变革的基本障碍共有四个： 第一，没有真正认识人力资源是最大资产，人们普遍认为员工只不过是运营成本，而非能够进行改革和调整的价值创造之源泉(这一点从未得到过承认)。因此，人力资本开支常被当作成本进行最小化处理，而非当作投资进行最优化对待。虽然从财务角度出发，全体员工被看做固定支出，可是在实际操作过程中员工却完全不是固定的。 第二，没有人真正拥有人力资本，人力资源部有重要的管理职责。它协助招聘新员工，负责员工培训和发展，负责向高级管理层提出奖励和其他政策的建议。最优秀的人力资源经理就好比公司顾问，但是他们的最终目的绝非是对企业的全体员工负责。 谁会从战略高度考虑员工问题？谁能保证公司的人力资本策略和企业模式相契合？谁会评估员工对公司业绩的影响？单凭掌握钱匣子是远远不够的。给劳动力成本以适当的回报会事半功倍。对多数大型公司而言，哪怕只是多了百分之一的奖励，都将会给公司直接创造出数以千万美元的收益。 第三，许多政策和惯例都是单独制定的，彼此之间缺乏联系。所以，有时候公司在选拔领导层的时候没有考虑公司模式，在实行福利政策时不考虑薪酬，决定奖励金额的时候又没有和业绩表现准确挂钩，在决定管理范围的时候忽略了员工安置模式等等。结果造成了这些决定之间彼此孤立，完全忽略了公司环境。公司犹如一个系统，但是大多数系统的管理就好比散沙，各事物之间孤立分散，缺乏联系。 第四，对管理层最具挑战性的问题就是，长期以来缺乏行之有效的内部评估措施。为了填补这项空白，公司常常求助于其他方法。于是，直觉、传闻逸事或披上了“真理”外衣的管理神话(因为找不到更好的方法)，便成了决策的依据。 正是因为缺乏专门的评估手段，最常用的评估方法就是参照别家公司的标准。这是一个“自然而然”的过程。人们很自然地想拿自己和他人做一番比较，但是，这种方法有其局限性。 人力资源管理新方法 我们认为，现在人们看待和管理人力资本的方式也处于类似变革的边缘。这套新方法评估了企业业绩的激励因素。更重要的是，它赋予领导决策