具体职位的KPI设计工具与方法,理解和认识关键绩效指标-KPI,做人、做事要讲绩效，何况企业！,算账，谁不算账？！ 算什么账？大账？小账？ 怎么算？,做什么事、想做成什么样、怎么做事，就该怎么算账！,用KPI衡量工作目标，评价工作业绩 销售额达到1000万，销售额是指标，1000万是目标； 烟囱：4月下旬开工，年底筒身施工到240米，烟囱的施工进度是指标，240米是目标； 质量合格率达到98%，质量合格率是指标，98%是目标； 提前一个月投产，投产时间是指标，提前一个月是目标； 项目整体进度比上个月提前10天，项目整体进度提前量是指标，提前10天是目标；,理解和认识关键绩效指标-KPI,KRA/KPI体系是帮助企业建立关键结果领域/关键绩效指标体系，以明确员工的努力方向，直接为绩效考核打基础，作为考核的指标和考核标准。,企业 愿景 目标,高绩效的组织,公司级 KRA/KPI,部门级 KRA/KPI,职位级 KRA/KPI,绩 效管理,计划原则,辅导原则,改进原则,激励原则,理解和认识关键绩效指标-KPI,销售额 销量 销售增长率 某产品/服务的销售额/销量 应收款 销售成本 毛利/毛利润率 净利/净利润率 合同执行率 销售预测准确率 铺市率 陈列标准 拜访频率,市场份额 市场份额增长率 客户满意度 知名度 美誉度 新增客户数/率 客户维持率 投诉率 客户档案完整率 行业评比排名,常见营销KPI,客户满意度 投诉率 响应时间 解决问题时间 客户服务覆盖率 新增客户数/率 客户维持率 客户档案完整率 客户服务成本 客户培训满意度,常见客服KPI,物流总成本 采购成本 运输成本 仓储成本 其他成本 备货时间 采购时间 运输时间 产品可得率 产品质量 货损率,供应商评估 采购计划完成率 供应商交货一次合格率 新材料供应时间 订单处理准确率 库存报告准确率 库存天数/库存周转率,常见物流KPI,新产品(新材料/新包装/新服务)数量 上市新产品数量 研发时间 面世时间(） 新产品服务销售额 新产品服务销售额比例 研发成本 节约的成本 投资回报率（） 申请立项通过率 项目及时完成率 专利数 专业质量标准（）,内部测试通过率 外部验收标准 数 缺陷不良率 宕机次数 研发文档完整率 研发流程符合度 （特殊情况）响应时间 （特殊情况）解决问题时间 产品领先程度（与国际行业比） 产品生命周期 技术标准化率,常见研发KPI,资金充足率 资金成本 预算时间 预算控制 预算达成率 财务分析满意度 应收帐 应付帐,会计审核差错率 开票时间，差错率 纳税申报时间，差错率 财务档案完整率 产品成本测算准确率 固定资产盘点频率和准确性 报表时间 报表差错数 内部制度不符合数率 财务法规不符合数,常见财务KPI,国际流行的工程项目关键绩效指标体系,工程项目关键绩效指标（KPI）包括以下方面的指标： 1、质量缺陷：这个指标评估竣工项目没有出现质量缺陷的程度； 2、对成本的预测能力：这个指标评估与概预算成本相比的实际成本； 3、对进度的预测能力：这个指标评估与进度计划相比，实际进度表现如何； 4、安全：这个指标评估安全事故的发生率（次数） 5、生产率：这个指标评估每个员工的产出价值； 6、投资控制率：这个指标评估实际投资与概预算相比的变化程度； 7、进度控制程度：这个指标评估与上个周期（月度、半年度、年度）进度的变化程度，如：项目整体进度比上个月提前了10天。,可以根据旗能建设项目及自身的特点，选择合适的项目关键绩效指标，作为旗能电铝的关键绩效指标体系。,如何判断一个是否合理,好的KPI应有以下几个特点,可衡量性,量化的 易于衡量,对公司愿景目标有 驱动力与支撑力 突出重点的,可控制 可以计算,整体性 平衡取舍 支持上级指标,明确定义及计算 公式并易理解,具体性,重大影响性,可操作性,平衡性,绩效指标体系建设,KPI设计的三个层面、五个量化角度,效 益,运 营,组 织,成 本,质 量,时 间,量化经济因素的良好程度,量化产品和服务的良好程度,量化流程进行的良好程度,KRA/KPI的 三个层面,KRA/KPI五个量化角度,数量,量化完成情况的良好程度,人员反应,量化人员满意的良好程度,KPI设计工具,KPI,职责领域分析法,.,图表规范法,鱼骨图分析法,平衡计分卡法,职能分析法,愿景 和发展目标,从组织愿景和发展目标出发！,客户方面 为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现,内部业务方面 为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程,指标,措施,指标值,学习和成长 为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力,实际,措施,目标,财务方面 为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现,指标,措施,指标值,指标,措施,指标值,将绩效考核指标分解为四个或更多的方面,根据企业情况，可能加入其它方面的指标，例如供应商、社会绩效等,供应商方面 如何满足供应商利益,指标,措施,指标值,社会方面 如何满足社会环境利益,指标,措施,指标值,平衡计分卡是什么,KPI设计工具,企业的愿景与战略,财务,学习与成长,内部商业流程,客户,什么财务指标最能满足股东与 权益相关者 ?,为了达到财务指标,我们需要 满足客户什么样的需求 ?,为了满足客户的需求,企业 内部的流程要如何改善工作?,为了达到以上的目标,员工该如何 学习与求进步 ?,因,果,行动,结果,平衡计分卡的架构、关系,短期的 财务性 结果的 外部 经营,长期的 非财务 过程的 内部 管理,平衡计分卡的核心思想关注平衡、关注执行,平衡计分卡法,KPI设计工具,客户方案发展 客户关系管理 客户咨询/售后服务和支持,战略地图案例(一),财务 股东如何看待我们,投资资本回报率,利润,经营收入增长,新经营领域的收入 较成熟的市场上，增加占有率,生产率和资产利用率,项目的利润率 员工劳动生产率 现金流,基础,满足客户寻求的质量方案 可靠、全面、而便捷的支持 定价结构,与众不同的特点,寻求客户反馈-唯一的个性化的软件/系统 以满足需求 良好的客户关系/合作管理,内部流程 为了实现目标，我们必须在什么方面表现出色,创新程序,研发-发明 方案发展 加快产品上市速度 JVs/伙伴关系/联盟,使客户价值最大化程序,运作程序,有效运作 项目管理,外部关系管理程序,政府关系影响IT和互联网规定和政策 政府关系影响获得研发预算的份额 股东关系,学习和发展 为了实现目标，我们必须如何学习和发展,敬业而具有竞争实力的员工,领导胜任能力 管理胜任能力 技术胜任能力 核心胜任能力-反映东软价值观和欲求文化的行为,战略胜任能力,关于客户和客户需求 客户想法传递到研发部门 可“再用”的观点/知识从组织的一部分传递到另外部分,知识共享,人力资源体系使员工行为与企业发展相一致，并吸引和留住核心员工 员工满意度,一致性和氛围,建立经营程序,财务及市场信息收集和分析 品牌管理,客户价值原则 客户如何看待我们,全面解决方案的提供者,KPI设计工具,组织能力,财务,客户,内部流程,关键： 方框：成果/策略 紫色箭头：连接财务方面 蓝色箭头：连接客户方面 红色箭头：连接内部程序方面 绿色箭头：连接策略能力方面,提高解决客户问题的能力,提高了解客户经营、经济与技术需求的能力,提高客户 识别率,增加客户数量,实现客户利润率,提高客户满意度,提高程序周期,提高财务、员工、 IT与技术能力,提高客户保持率,增加客户消费份额,增加客户数量,提高 设计、制定和提供解决方案,提高客户服务与投诉处理活动,提高客户关系管理、零售商及第三方管理能力,增加销售收入,维持营业利润,通过成本控制来提高营业利润,最有效地运用资金,提高资金周转率,维持目标水准的现金流,投资资本回报率,战略地图案例(二),KPI设计工具,战略地图的关键成功因素,KPI设计工具,战略地图的关键成功因素,KPI设计工具,鱼骨图分析法,鱼骨图分析法也叫5M因素分析法，5M因素包括人、机、料、法、环5个方面 “人”指的是造成问题产生的人为因素有哪些； “机”通指软、硬件条件对于事件的影响； “料”指基础的准备以及物料； “法”与事件相关的方式与方法问题是否正确有效； “环”指的是内外部环境因素的影响。 对于管理类问题，一般从“人事时地物”层别进行分析，视具体情况而定。,鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。,5个方面就象鱼的“主刺”一样，每个主刺上还有很多的小刺，这些小刺就是与主刺相关的问题，来构成了一条难以下咽的鱼骨头，如果不拔掉，一不小心就会卡住喉咙，让人痛苦不堪。,KPI设计工具,鱼骨图使用步骤,(1)查找要解决的问题或要达到的目标； (2)把问题或目标写在鱼骨的头上； (3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因或因素，尽可能多地找出问题； (4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出； (5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因； (6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？ (7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个 问题）； (8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原 因，而后列出至少15个解决方法。,KPI设计工具,鱼骨头分析法案例：,产品创新,优秀制造,市场销售,人员与文化,新产品数量,销售增长率,老客户维持率,销售网点 覆盖率,交货及时率,产品合格率,人均产值增长率,培训计划 完成率,员工满意度,利润率,IT应用 比率,研发计划完成率,制度建设 完成率,投资回报率,新产品的 投入产出比率,资金 周转率,新客户 开发数量,国内知名的制造企业，力争5到10年内年生产产值达到？亿 在2007年销 售收入达到 ？个亿。,KPI设计工具,关键职位人才流失率,.,挣值法评价曲线,已完成的工作的预算费用,计划完成工作的预算费用,已完成工作的实际费用,项目的进度偏差,项目的费用偏差,进度绩效指标：Schedule Performance index ( SPI ) = BCWP/BCWS 进度偏差 (Schedule Variance) SV = BCWP-BCWS 成本绩效指标： Cost Performance index ( CPI ) = BCWP/ACWP 成本偏差：Cost Variance (CV) = BCWP ACMP,1、进度偏差SV=EV-PV 结果： 大于0，进度超前状态；小于0 ，进度滞后状态 2、进度绩效指标 SPI=EV/PV 结果： 大于1，进度超前；小于1，进度滞后 3、成本偏差CV=EV-AC 结果： 大于0，成本节约状态；小于0，成本超支状态 4、成本绩效指标 CPI=EV/AC 结果： 大于1，成本节约；小于1，成本超支,挣值分析法,四个评价项目绩效的指标,挣值分析法的原理,挣值分析法是从费用的角度分析项目执行情况与项目计划之间的差异方法。 挣值分析通过测量和计算已完成的工作的预算费用（BCWP）与已完成工作的实际费用（ACWP），以及在当期计划的预算费用（BCWS），得到有关项目的进度偏差（SV）和费用偏差（CV），以考核项目的绩效情况。 其最大的特点就是引入了BCWP，以费用来衡量进度。 项目管理者可借助BCWP（即“挣值”）来分析项目成本和进度的执行情况与计划的偏离程度，并可根据这些信息对项目成本和进度的发展趋势做出合理的预测。,职责领域分析法：,人 力 资 源 部,招聘 管理,工作领域,工作职责及目的,组织实施对外招聘与内部竞聘上岗，满足各部门的用人需