杭州市城市建设发展公司杭州市城市建设发展公司 岗位价值评估报告岗位价值评估报告 某管理咨询公司某管理咨询公司 二零零四年七月二零零四年七月 目录目录 1.概述概述2 2.本次岗位评价的原则本次岗位评价的原则3 3.岗位评价的过程岗位评价的过程3 3.1准备阶段3 3.2培训阶段6 3.3评价阶段6 3.4总结阶段7 4.岗位评价结果分析岗位评价结果分析7 4.1标杆岗位试打分结果分析7 4.2杭州城建总体岗位评价结果分析7 5.岗位评价的收获和意义岗位评价的收获和意义8 6.岗位评价的后续工作岗位评价的后续工作8 7.附表附表10 附表 1 杭州城建岗位评价因素定义与分级表10 附表 2 杭州城建岗位评估打分表.16 附表 3 标杆岗位各因素得分表17 附表 4 杭州城建所有参与评价的岗位得分排序18 附表 5 杭州城建职系分类表19 1. 概概述述 北大纵横项目组在杭州城建领导和员工的大力支持和全力配合下，结合我们的经验， 编写了 38 份岗位说明书，在此基础上对全部 38 个进行了岗位评价工作。 本次岗位评价采用了评分法。参加评估的专家 10 人，岗位评价阶段实际操作过程用时 1 天。岗位评价涉及岗位有 38 个，由于岗位有新的调整及专家组成员对个别评价因素理解 偏差比较大，对综合管理部的岗位进行了重新评价，同时对个别因素进行了重新打分。 通过对评价结果的统计分析，此次岗位评价结果反映了杭州城建岗位间的相对价值。 为我们下一步薪酬体系设计奠定了坚实的基础。 2. 本次岗位评价的本次岗位评价的原则原则 对事不对人对事不对人 岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，评价是以岗位说明 书中的职责范围为基础，抛开现任职人的个人因素。 评价因素保持一致性评价因素保持一致性 所有岗位通过同一套评价因素进行评价,评价因素涵盖了所有岗位薪酬因素，但是对于 不同的岗位来说，重要的薪酬因素有所不同。 评价因素具备完备性评价因素具备完备性 岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各 自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。 个性化设计个性化设计 根据杭州城建的业务性质和战略重点，确定符合实际的评价因素。另外，在实际打分 之前，对专家小组成员进行培训。在培训过程中，向专家们解释了评价体系，力求使得每 位专家能从战略的高度来理解评价因素和岗位设置。 专家独立评判专家独立评判 要求参加岗位评价的专家小组成员独立地对各个岗位进行评价，禁止专家小组的成员 之间互相商讨或协商打分，确保岗位评价工作的客观公正。 结果相对保密结果相对保密 由于岗位评价的结果会对员工的薪酬产生一定的影响，所以员工会对评价结果十分敏 感。在薪酬设计方案没有完成前，岗位评价的工作程序及评价结果暂时保密，不予公开。 3. 岗位评价的过程岗位评价的过程 3.13.1 准备阶段准备阶段 撰写岗位说明书撰写岗位说明书 岗位说明书是科学人力资源管理的基础和基本依据。通过杭州城建的大力协助，我们 共完成 38 份岗位说明书，具体内容分布如表 1，全部进行了岗位评价。 表表 1：岗位说明书统计表：岗位说明书统计表 部门部门份数份数 高层高层 4 综合管理部综合管理部 8 财务部财务部 5 战略投资部战略投资部 4 业务开发部业务开发部 4 广告事业部广告事业部 6 地下管线事业部地下管线事业部7 合计合计 38 确定岗位评价方法确定岗位评价方法 岗位评价方法的选择关系到岗位评价的最终结果。根据不同方法的优缺点和适用条件 并结合杭州城建的实际，本次评价选用了改进的要素计点法，即因素评分法。因素评分法 综合了因素比较法和要素计点法的优点，是北大纵横多年来为客户服务过程中独创的专有 人力资源管理实用工具之一。评分法的优点如下：第一、科学性。虽然这种方法不完全排 除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。第二、适应性。评分法的要素选择面较宽， 能找到适用于各种人员(从生产人员、技术人员到管理人员等)的一整套要素。第三、评分 法的扩展性。当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。 确定评价因素确定评价因素 我们所使用的岗位评价因素定义表是参考国际通用的评价标准，充分利用我们公司的 知识库，整体上具备了科学性、完备性和系统性。在评价因素的制定过程中，我们更注重 的是符合杭州城建实际需要，项目组通过深入了解杭州城建的实际情况，确定了三个主要 因素：责任因素、知识技能因素、努力程度因素。对每个主因素又划分若干子因素，共计 21 个子因素，对每个子因素及子因素级别进行了定义，这些设计使得因素定义与分级表更 全面、更具针对性。在此基础上确定了岗位评价因素的权重。本次岗位评价的总权重为 1000 分，四大因素的权重比例为 400：360：240，分别分布在不同的子因素上，具体情况 参加附件岗位评价因素定义表 确定专家组确定专家组 专家组成员的素质及总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量，原因在于专家 组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专 家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱局部利益。专家小组的成员在很 大程度上决定岗位评价的结果，因而我们要求杭州城建在选择专家组成员时，应首先考虑 专家是否能一贯公正客观地看问题，第二考虑专家是否对整个杭州城建的情况有一个较为 全面的了解，第三考虑专家在员工中是否有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结 果更具权威性。本次确定的专家组成员共 10 人。从专家组成员的构成及评价结果上分析， 专家组的组建基本符合岗位评价工作的要求。专家组的成员名单参见表 2 所示： 注：排名不分先后 确定标杆岗位确定标杆岗位 如何使每个岗位的工作在一定的程度上具有可衡量性，需要建立一个参照系，而标杆 就是这个参照系。也就是说标杆岗位是衡量其它一般岗位相对价值的尺子，我们在确定标 杆岗位时应特别慎重：既要考虑到面上的全面性又考虑到点上的代表性。经过反复讨论， 我们决定从职位的“层次”和“工作特点”两个维度挑选标杆岗位，最终选定 4 个标杆岗 表表 2：专家组成员名单及简介：专家组成员名单及简介 序号序号职位职位姓名姓名 1总经理高层范川 2总工程师高层金 3办公室主任中层杨箐 4总经理助理宋伟 5财务部经理中层方梅英 6经营发展部经理中层寿 7经营发展部经理助理张国剑 8项目部经理中层马文军 9行政秘书基层陈燕 10档案管理基层钱凌 位。标杆岗位清单参见表 3 所示： 表表 3：标杆岗位说明：标杆岗位说明 岗位编号岗位编号部门部门岗位名称岗位名称 标杆 1高层总经理 标杆 2办公室办公室主任 标杆 3地下管线事业部地下管线事业部经理 标杆 4战略投资部投资项目分析 3.23.2 培训阶段培训阶段 岗位评价培训岗位评价培训 培训时，我们反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪 酬体系还有很长的路要走。强调这一理念的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维 定势：一是在给某一岗位打分时，首先可能依据对某岗位上某个人的印象而不是岗位本身 的客观情况来打分；二是专家可能会误以为岗位评价的分数直接与岗位的收入相对应，所 以在打分时可能会倾向于某些岗位。这两种思维定势在很大程度上都会影响岗位评价的客 观性。除此之外，我们还重点向专家解释了评价表的因素定义和权重，使各位专家清楚各 评价因素的含义和评分分级的标准。 标杆岗位试打分标杆岗位试打分 专家组的成员虽然对大部分岗位比较了解，但所有的专家都没有评价经验。因此，在 培训后，专家组对标杆岗位进行了试打分。通过对标杆岗位的试打分，专家组成员基本上 熟悉了岗位评价的流程。通过试打分还可以发现问题并及时进行解释，消除专家组成员对 评价表中各项指标理解的差异。我们还对个别离差超过 30%的因素进行了充分讨论，统一 了专家组成员对各因素打分的评判标准。标杆岗位的试打分结果参见表 4： 表表 4 4：标杆岗位得分结果：标杆岗位得分结果 岗位编号 岗位名称评价得分 标杆 1 总经理927.5 标杆 2 办公室主任518.63 标杆 3 地下管线事业部经理586 标杆 4 投资项目分析371.13 3.33.3 评价阶段评价阶段 在取得标杆岗位分值表后，专家组用了半天多的时间完成了对 38 个岗位的正式打分。 在正式评价的过程中，操作组 3 名成员（1 名分析人员，2 名录入人员）并行进行数据录入 和分析工作。经统计分析，对于每个岗位的每个因素，专家们所打分值离散程度较小，大 部分都在合理范围之内，有个别岗位因为其中个别个因素超过了离差标准而重新进行了评 价。 3.43.4 总结阶段总结阶段 这一阶段主要对打分的结果进行排序和整理，以便进行综合分析。至此，整个岗位评 价工作结束。 4. 岗位评价结果分析岗位评价结果分析 根据杭州城建的业务特点，我们对评价结果进行了深入分析，认为评价结果是良好的， 评价出了岗位间的相对价值，岗位评价的结果为下一步的薪酬设计和绩效考核设计提供了 基本的依据。 4.14.1 标杆岗位试打分结果分析标杆岗位试打分结果分析 标杆岗位试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，统一各因素评分的标准和 尺度；另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。因此，标杆岗位的得分情况是岗位 评价工作的关键。在对标杆岗位试打分统计结果进行分析后，发现专家们对重要因素的理 解基本一致，但对个别岗位的某一子因素的判断有一定的差异，经对这些因素进行重新打 分取得了一致的标准。根据我们以往对其他公司的岗位评价经验，标杆岗位的评价结果十 分良好，完全可以作为评价其它岗位的参照系。 4.24.2 杭州城建总体岗位评价结果分析杭州城建总体岗位评价结果分析 在岗位评价结果中，得分最高的岗位是公司总经理，分值为 939；得分最低的岗位是 管工岗，分值为 141。最高分是最低分的 6.66 倍。同时，经计算得出：公司其他高层领导 的得分在总经理得分的 0.76 至 0.81 之间。 从杭州城建所有岗位得分的总体趋势图（图 1）来看，岗位样本的总体沿比较平滑的 递减趋势分布，在高层岗位内内斜线的斜率较为陡峭，中层岗位内和基层岗位内的斜率较 平滑。从相对价值来看，这样的分布符合市场化运作公司的一般规律：行政类岗位属于低 价值岗位，高层管理岗位属于高价值岗位。 （杭州城建参加本次评价的所有岗位得分排序参 见附表 7） 5. 岗位评价的收获和意义岗位评价的收获和意义 量化了岗位间的相对价值量化了岗位间的相对价值 岗位评价系统地衡量杭州城建岗位间的相对价值，并以分值的形式表示出来，使每个 岗位可以清晰的以量化的形式与其它岗位相比较，为薪酬设计提供了客观公正的数据。 工会副主席 图图1：岗岗位位评评价价总总体体趋趋势势图图 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 财务总监 717 综合管理部经理 522 行政管理 141 奠定了建立公平合理薪资结构的基础奠定了建立公平合理薪资结构的基础 岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，从而将员工在工作中体现的能力、 绩效与辛苦程度可以在收入上给以相应的回报。以岗位评价衡量出各岗位的相对价值为基 础，设计出不同的薪资结构，在体现岗位的差别的基础上，体现出能力和绩效的差别。 6. 岗位评价岗位评价的后续工作的后续工作 岗位评价的评分法具有良好的可扩展性。随着杭州城建的发展，当新的岗位出现时， 需要对这些新增加的岗位进行评价，评价的方法依然是组建专家组，采用上述工作流程进 行。当外部环境发生了很大变化的时候，应该根据实际情况，看看是否有必要对有些岗位 甚至所有的岗位进行重新评价。鉴于此，虽然这套评价体系是固定的，但是我们建议杭州 城建根据实际的情况来不断调整。 北大纵横杭州城建项目组北大纵横杭州城建项目组 2004 年年 7 月月 22 日日 7. 附表附表 附表附表 1 1 杭州城