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加强教研组建设,落实教研教改专题,把教研组建设放在重要的位置上,每次活动要定时间,定地点、定内容,定计划,避免集体备课流于形式,确立教研组教学目标,增强团体精神和协作意识。绩效管理理论与实务3、绩效考核与面谈A、综述人力资源部组织对部门和员工的绩效进行考核,并将考核结果送交人力资源部;人力资源部对绩效考核结果进行汇总,并进行分析总结,将分析报告提交给总经理审阅;人力资源部组织直线经理与员工进行一对一的绩效面谈,将绩效考核结果反馈给员工,并请员工签字确认;人力资源部将考核结果应用到调薪、培训、晋升、降级、解聘等人事决策中。绩效考核是绩效管理的阶段性检查环节,是对前一阶段员工绩效目标完成情况进行总结回顾,并就结果与员工进行绩效面谈,对考核结果进行应用,这里需要注意的是绩效面谈和结果应用分开来,绩效面谈的时候不要谈工资,一旦谈到了奖惩,绩效改进很难进行。所以分开谈。绩效面谈我们后面有一个专题,这里不再详述,后面展开讲。B、绩效考核的流程绩效考核周期结束的时候,人力资源下发考核通知,这个通知相当重要,一般老总没有时间亲自出现在考核者面前,所以,通过这样一个文件,获得总经理的授权,并表达总经理对绩效考核工作的支持。直线经理主管对员工进行考核,这里面又包括员工自评和上级考核,员工自评不记分数,作为绩效面谈的资料,帮助员工正确衡量自己,考核结束后,直线经理对考核结果进行汇总和排序,交人力资源部审查。 这些工作做完之后,组织绩效面谈,向员工反馈考核结果,在考核面谈的最后,与员工一起制定绩效改进计划,放入下一周期加以改进。C、绩效考核中的误区1、像我:什么叫“像我”呢?比方说,在招聘中可能遇见过这种情况,有的经理在读着一个人的简历时眼前一亮。为什么呢?因为他发现应聘者跟自己是一个学校毕业的,跟自己有相关的地方,或者好像跟自己的父母是一个单位的。其实这可能跟他并没有什么真正的关系,只是他自己脑子里在想:像我。 这里还包括前面的案例,如果你发现你的员工跟你有某些共同点,如都不爱做家务,都爱上网聊天,都爱打篮球,都爱游泳等,这个员工极有可能被你给与很高的评价,因为他像你。 在绩效考核中,给员工打分时,那些不像你的人就比较地不幸,即使用比较客观的方法去考评了。而这个像你的人,无意中你就会偏向于他,给他打很高的分。 在考核中,遇到越像你的人,你越要加以注意,要用关键事件记录法,记录这个员工真实的情况,他好在哪儿?不好在哪儿?而且越像你的人,你越要刻意地严格一点。2、晕轮效应 什么叫晕轮效应呢?举一个面试中经常遇到的例子:一个女孩子应聘总经理秘书,她穿了一身特别得体的套装,化着淡妆,微笑也适度,握手也那么合适,从一见面,你对她有一个感觉,她具备专业的总经理秘书形象,这个亮点太亮了,他就慢慢晕染,变成一个光环,把她背后的那些事实都给掩盖了。比如说,她应聘总经理秘书,但是她的英语不太好,她打字也不太快,计算机技巧也没有别人那么熟练。但这一系列的事实都被掩盖在这个光晕的后面了,这就叫晕轮效应。 绩效考核中,如果这个员工在考评期内有什么非常显著的缺点,比如说,一个月就迟到了三回,而且都让老板抓住了。那么老板会一想起他,就老记着他迟到三回的事。这个缺点太亮,太突出了,他就成为一个光晕,把他经常加班加点工作、开发了很多新客户,还有很多的创新等好事儿,都给罩住了,经理的打分也就偏低了。这就叫晕轮效应。反过来,如果一个员工有什么优点太亮的话,也容易把他背后的那些缺点罩住,经理给他的评分就会相应地提高。 其实误差和误区是有区别的。误差是有可能去掉,或者减到最低的。误区往往没有办法根除,只能在考核期间内对这些误区,要不断地复习,脑子里要不断灌输,多加注意。 比如,人天生都有晕轮效应,在考评这个员工的时候,更要注意,拿出他的工作日志和关键事件,用事实说话,那件事情做得,哪儿做得不好,而不能让某种比较独特的光亮来湮灭他所做的事情,采用关键事件法能有效地帮助考核者走出这个误区。3、宽厚性误差与严厉性误差 在考评过程中,极有可能某个部门的人都得了4分,又有另一个部门的人都得了2分左右,都没有达标!出现这种情况,是因为经理不一样。都得4分的是什么误区呢?手松,又叫心太软,换个专业点的名称叫宽厚性误差。相对的,手紧的,又叫心太硬,专业名词叫严厉性误差。 出现宽厚性误差的原因是: 为了激励员工。我今年给你好成绩,你快马加鞭,你明年一定要更好,这确实是常见的。 表现自我。 为了显示我的管理好,你看我这个部门的成绩全都上去了。 绩效奖金。如果你的那个考核跟奖金、涨工资挂钩,这是为了让你部门那些小兄弟们多分点奖金。 调离岗位。还有一个因素,也是经常发生的。如果经理刻意给一个员工表现平平的员工打高分,即明明是该得3分,却给他提高到5分,极有可能,经理并不想留住他。因为,如果这个员工考评分数很高的话,他会被升职。或者换到别的部门,或者换到更高的职位上。所以,员工一定会想,经理给我这么高的分数,也有可能是要轰我走吧?他在用更体面的方式让我离开这个岗位。所以,这些因素都有可能造成经理给一个员工打分偏高。 避免办法:强制分步法。 严厉性误差产生有一个重要原因,是负激励。当经理说员工干得不好时,员工也许会说,的确是我干得不好,来年我一定要加油,一定要更努力。所以,经理们觉得员工因为分数降低了,会受到激励,他明年一定做得更好。正因为这些原因,分数揪下来了。应对办法也是正态分布。 绩效考核中,主管会存在一些误区。我们一起来看一下,看看这些误区在我们在坐的各位身上是否存在。 什么叫“像我”呢?比方说,在招聘中可能遇见过这种情况,有的经理在读着一个人的简历时眼前一亮。为什么呢?因为他发现应聘者跟自己是一个学校毕业的,跟自己有 4、相比错误 这种情况太容易出现了。比方说,部门里有10个人,那么都有谁在部门里呢?可能有像雷锋一样的人在,或者像焦裕禄一样的人在。如果是这样,那么这个部门里的这个人就太光彩了。因为他表现得特别好、特别优秀。所以经理考核的时候,就自然而然地,将所有人都与他相比,这么一个标杆立在这里,所有人的分数自然都下降了,因为剩下的这些人都比不上他那么光彩。折耳根就是典型的相比错误。是因为这个部门有个太好的标杆,而影响了所有其他人的成绩。其实有可能在这个部门里考核分数很低的员工,在别的部门里确实最好的的。因此不要因为部门立有个最好的、最光彩的人,而抹杀了其他所有人的光彩。 避免办法:用目标管理的方法,通过是否达到自己这一年的目标,来考核员工是好还是差。总而言之,尽量不要采用人跟人比的绩效考核办法,而要尽量采用人跟目标比的办法。 5、盲点: 案例:杨经理想招一个秘书,在招聘时,面试了十几个女孩子,发现只对一个女孩子特别满意,但是她有一个缺点,就是稍微有点粗心,让她打字,写个报告,她经常会打错一个字母或者缺半个括号,出此以外,其他方面都特别满意。杨经理一想,哎,我自己也有这个缺点,就是比较粗心,马马虎虎,大大咧咧的,我自己都有缺点,谁还能没有缺点呢?就聘用她吧。结果,这个女孩在不到三个月的时间里,就给杨经理造成了很大的麻烦。因为她的粗心,报告不能及时上交,还有很多错误,而统计数字也不准确。她还负责则工伤保险、养老保险的统计,错一个数字对员工都是很大的损失。事实证明,杨经理的粗心并不致命,因为她是一个人力资源部经理,而人力资源部的秘书粗心就变成了一个致命的缺点。把看出来的缺点淡化,这个误区就叫做盲点。 所谓盲点,就是我有这个缺点,如果我的员工也有同样的缺点,我就会把这个缺点淡化,甚至忽视。在招聘中是这样,在绩效考核中也是这样。比如,恰巧你的部门里有一个员工,他的那些技能欠缺的地方跟你一模一样的,你粗心,他也粗心,你不守时,他也不守时,如果你们俩的缺点一样的话,那个员工可能会比较幸运,因为你不会看重他那个缺点,这就叫盲点。换过来讲,对其他员工也就不公平了,所以盲点误区有很大的危害。 避免:和他职位的最重要的指标比,而不是和自己比。 6、近期行为偏见 在离考核期越近的时候,部门经理对员工所做的事情都记得越清楚。正常人也是这样,离我们最近的事情我们记得最清楚,不管这个员工近期做了什么好事,还是不好的事,都记得鐡别清楚,这种误区叫“近期行为偏见”。 如果是个特别老练的员工,离考核期越近的时候,他在经理面前出现的频率越高。可能经常会走在走廊上看见他,在食堂里看见他,而且还经常推门去汇报工作。这时候当经理的要警惕一些,这个员工有可能是表现自己。因为他知道,离考核期越近,他近期的表现经理记得越清楚。 采用关键事件发避免。 7、从重心理 心理学家做过一个实验,把一组人请到实验室里做研究。在黑板上画了ABC三条线,长短不一,然后又在旁边画了一条X线,非常明显的是X线跟B线一样长,经过他的设计,这一组有十个被测试的人,只有一个是事先不知道的,剩下的九个全是他的实验助理。 实施测验的这个人说,好,请你们回答一个非常简单的问题,你们看看这三条线中哪一条跟X线一样长?其实,只要稍微有点智商的人都会清楚第看出B和X这两条线是一样长的。但这个问题一问出,那九个人异口同声地说,就是A。可A明显比X长出一大截,但所有的人都说A,这时被测试的人就一愣,怎么回事啊?他就不说话了。这时实施测验的人又说,怎么好像有人没有说话呀,我再问一遍,这条X线跟这三条线中哪一条是一样长的?这个被测试者刚想回答,那就个人又说,A。这个被测试者特别地茫然,不知所措。他说怎么回事,难道我错了? 又过了几分钟,实施测验的人又说,好像还是有人没回答,我们这个测试是要求所有人都回答,那么,下面请所有人告诉我 到底这三条线哪根线跟X一样长?这时那九个人同 时说,A,没错,没错。你看这不是很清楚的,我们就觉得X与A是一样长的。后来试验的人问这个不说话的被测试者,小伙子,你到底觉得哪两条线一样长啊?后来这个人想了想,于是特别坚定地说,我看出来了,就是A,就是A跟X一样长。 结果测试了100人,里面有38%的人会回答A跟X一样长。这是一个有名的心理学测试,叫从众测验。事实是,最后经过考虑,三分之一强的人会屈从于群众的压力,而选择错误的答案。 这是第八个误区,叫做从众心理。在绩效考核中,这个部门经理觉得自己部门里有一个人特别好,想给他打高分,但是这个偏偏在外头人际关系不怎么样,所以外界的人都说这个人不行。这时候经理明明知道他完成了今年的指标,非常优秀,超过了所有人,但是不敢给他高分,这就叫从众心理。刻意把他的分给拉下来,因为如果他高分, 在别人眼里自己就另类了,就与众不同了。这个从众心理真的挺害人的,因为它直接影响到对员工的评价公平不公平。可能一个人缘稍微不好,但很优秀的苗子就被从众心理给扼杀了。 8、趋中趋势 趋中趋势又叫取中趋势,什么意思呢?在绩效考核中,往往这个分数汇总到人力资源部,几乎所有的人都得三分,两头的分数非常少,大家的分数全往中间集中,这就叫趋中趋势。 因为经理平常不关心员工,不照顾员工造成的。因为他平常不关心 员工的表现到底怎么样,也不看员工的行为表现,也不记工作日志,也不经常反馈,等考核期一到,他一想,坏了,这个员工的表现我怎么什么印象都没有啊,我怎么什么都不知道啊,这时候怎么办,只能凭脑子里唯一一点印象给他他打个分数,因为根本没有认真观察,所以有资格说他是优秀还是不及格。 避免办法:正态分布。 D、绩效面谈的四个步骤这里是绩效面谈的四个步骤OCDC四步骤,首先是开场,主管和员工简短寒暄之后,要和员工申明绩效面谈的目的,比如说,小王,今天请你来,我们是要做一下本期绩效考核的面谈,就你的绩效中的表现进行沟通,好的不好的我们都谈到,最后我们还要形成一个面谈记录。 强调讨论的重要性:绩效面谈是员工改进绩效的机会,是双方探讨成功和进步的场所,因此,双方都要认真和投入,开诚布公,敞开心扉。 2、第二个步骤是清,主要是针对讨论程序,比如说,面谈程序是员工首先总结上期工作,然后主管做点评,然后逐一针对每个项目进行讨论,达成一致,然后形成面谈记录和改进计划等等。把整个程
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