主 办：北京光华纵横企业管理咨询中心 海青弘毅企管顾问有限公司 时 间：2002年11月29-30日 地 点：北 京 讲 师：崔 翔,年终绩效考核 与绩效面谈实务训练班,破冰讨论,企业管理的各个组成部分中，您认为 哪一个部分对管理者来说 是最为重要的？ - 招商引资? - 产品研发? - 技术质量? - 市场销售? - 客户服务? - 其他部分?,1、WTO时代，市场的竞争将更加残酷和激烈。 2、竞争的核心是科学技术的竞争，谁掌握了先进的科学技术谁就会在竞争中立于不败之地 3、先进的科学技术是依靠人来掌握，依靠人来发展的。科学技术的载体是人而不是科学技术本身。 4、由此，说到底还是人的竞争，即人才优势的形成，人力资源开发与管理水平的竞争。 5、人才不会自己产生或生成，需要靠发展、培训、教育、 6、企业的竞争实质上是人力资源管理制度的竞争。有了好的制度，没有人才也能把人才吸引过来；反之，没有好的人力资源管理制度，即使有了人才，人才也会离去。 结论： 人力资源管理制度已成为决定企业生死存亡的关键因素。,人力资源管理的重要性,破冰讨论（续）,人力资源管理的组成部分中，您认为 哪一个部分是最为重要的？ - 招聘筛选? - 培训发展? - 薪酬管理? - 绩效考核? - 员工关系? - 其他部分?,绩效管理在HR管理中的循环系统,企业核心竞争力,战略策略,组织结构,职位设计,薪资管理,职位评价,绩效考核,发展规划,员工培训,绩效考核与人力资源管理的关系,人力资源管理内容,人 力 资 源 规 划,企 业 设 计 工 作 分 析,招 聘 与 录 用,培 训 与 开 发,员 工 福 利 薪 资 管 理,员 工 绩 效 考 核,员 工 激 励,人 事 调 整,员 工 关 系 及 管 理,组织绩效现象,通常，经理和员工不是真正喜欢绩效管理。 经理并不是定期地、规律性地进行绩效管理。 很矛盾的是，尽管经理们认为在理论上，绩效管理非常重要，但是许多人仍然不喜欢进行。 在组织成功和绩效的管理之间很难发现联系。,有关绩效管理的调查数据,60%的员工不理解评估他们绩效的方法。 57%的员工认为对他们的打分是公平的。 47%的员工认为经理把目标和任务表达得很清楚。 42%的员工有定期的，及时的绩效回顾。 39%的员工认为绩效回顾对促进他们的工作绩效有帮助。 19%的员工说在他们的绩效和酬劳间有清楚、直接的联系。,有关绩效管理的重要观念,观念一： 每一位经理首先是人力资源经理 观念二： 人力资源的核心是针对目标的绩效考核 观念三： 考核目的是保持员工和企业间利益平衡,一、 企业制度不规范，管理不善； 二、 直接领导的各种因素； 三、 工资收入低，福利差； 四、 工作压力大； 五、 个人才能无法发挥，升职无望； 六、 老员工多，同工不同酬，分配不公； 七、 不喜欢企业的运作方式和固有体制； 八、 在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境； 九、 没有个人发展的空间，升职论资排辈； 十、 有比本企业更好的选择机会。,国营民营企业员工跳槽的原因,成功的企业所需具备的成功要素,健全的企业组织管理体系 适用于企业和国情的管理机制 建立健全优秀有效的企业文化,系统的人才吸引和稳定计划 针对部门和个体的发展方案 独特有效的激励鼓励措施,清晰明确的企业发展战略,迅猛发展的国内国际市场与公司的发展 员工总体素质和人员变化与公司的管理 具有核心技能的领域与竞争对手的较量 技术水平和产品的开发与公司管理重组 管理团队和中高层管理人员的管理水平 企业整体的危机意识与WTO 时代的差距 企业在沟通交流领域与优秀公司的差距 企业文化是否已经建立与员工的满意度,如何成为一个成功的企业,当前国内公司面临的挑战,吸引稳定人才策略 人力资源竞争策略 公司核心技能策略 骨干员工发展策略 目标管理实施策略 绩效考核改进策略 企业文化推广策略,绩效管理模式变革：过程及目标,HR职能 的明确化,主管管理 技能的提升,学习与发展,变革管理,学 习 型 组 织,无 机 化 组 织,主管管理 态度的改变,变革过程中HR职能的转变,原有管理系统,新的管理系统,HR提供 行政支持 部门主管 配合,部门主管 主导 HR提供 工具方法 及支持,即兴式的 管理方式,系统化的 管理方式,企业绩效管理系统的更替,原有管理系统,新的管理系统,主观的 - 考核 - 晋升 - 训练,企业绩效管理系统的改变,客观的 - 工作辅导 - 绩效考核 - 学习发展,原有管理系统,新的管理系统,绩效管理的历史性变化,绩效管理概念,1.工作规划：理清各职位该做什么事 每件事都有人在做（Do Right Things) 每个人都有事做（Do Things Right) 2.绩效管理：确认做到什么程度是“好” 创建衡量指标 （KPI） 完善考核标准 （Match),绩效管理是一个持续和具有弹性的流程， 这一流程包括经理们和他们一起工作的下属或伙伴， 在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的目标的过程。它侧重对未来绩效的规划和改善， 而不是仅仅对过去的绩效作出评估。,绩 效 评 估,绩效考核是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的科学管理模式：首先它采用科学的方法队员公所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩；再次通过考绩指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。 绩效考核是具有广泛激励、导向作用的人力资源开发和管理的一项系统工程。 1、满足员工心理上的一种高层次成就感的需要； 2、完成任务后所需的认可感； 3、满足意识员工本人发展意识的了解和满足，使员工增强组织归属感； 4、满足员工实现目标的参与感； 5、找出差距，明确明年的工作目标。,不单是为了检查过去，重点是发展将来 上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与 评估行为不是评估人 奖酬与发展二大系统同时并举 评估是一个不断进行的过程,绩效评估的新理念,绩 效 伙 伴,绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便使每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。 设定期望目标 提供可行的 观察行为 辅导和反馈 和结果,保证招聘到合适的员工 将合适的员工放到合适的岗位 正确制定人力资源规划 正确制定员工发展计划 及时发现企业及员工中的问题 实施奖酬的依据 合理进行人员调整 评估满足员工需要 评估促使员工目标与企业目标一致,绩效评估的意义,绩效管理的良性循环,科学化的 绩效管理,消除员工 不满意,稳定干部 和人才,激励 和管理,知识技能 与日俱增,生产力日 益提高,达成组织 整体目标,组织支付 能力提高,绩效管理内容,绩效评估定义 评估的目的和范围 工作分析和目标 (SMART& FEW) 标准和改善的目标 (KRAs & KPIs) 评估的技巧 360度绩效评估,绩效管理流程,绩效管理系统,工作描述 & 战略计划 & 年度目标,绩效标准,观察 & 反馈,绩效评估,绩效发展计划,1、确保每位部属有年度的工作计划，而这一计划是吸收该部属参与共同决定的。 2、上下级之间在绩效管理系统中是一种伙伴关系； 1）公司的绩效管理者与部属共同负责完成 2）鼓励每一位部属承担起对本人绩效管理的责任，包括对本人在培训和发展的责任。 3、在全年的绩效管理工作中，管理者应对部属进行负责的、有计划的辅导与教练工作。 4、每年须进行一次正式的绩效评估工作。并与直属管理者进行一次正式的绩效评估面谈。,绩效管理系统目标,确定工作目标的SMART原则,S (Specific)代表具体，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M (Measurable)代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A (Attainable)代表可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R (Realistic)代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限,Focused Targets 集中重点的 目标不可以定的太多,太多就意味着没有重点. Empowerment Level 有授权等级的 对于为完成主要工作职责所采取的行动方案,必须界定员工在完成这一工作过程中所得到的授权等级。如：有的工作他可以完全做主，有的需要汇报上级。这样做的好处一是帮助员工辨清自己的职权范围，另外在评估时也要做适当的考虑（因为有时工作没有完成不一定是员工自己的责任） Weighted Grade 有权重要求的 在员工承担的主要工作职责中（KRA），不同的KRA重要性是不一样的。在设定目标时，要把100%的权数依重要性不同分配给不同的KRA，这样一来可以让员工体会事情的轻重缓急，而且在评估中也会有不同的重要性的体现。,绩效管理讨论,FEW 原则,绩效管理的4个活动,绩 效 管 理 流 程 图,公司文化 理念,战略 规划,年度 目标,部门 目标,个人 目标,个人理 解承诺,完成 任务,发展 系统,明年目标 工作目标 个人发展 目标,奖励 系统,年度评估 评估面谈,薪 酬,职务 评估,职务分 析说明 书,政 程 规 策 序 章,计划 计划,目标 ： 什么 何时 何地 计划 ： 如何 何人,输出（职责） 输入 转换 关联,确立目标 在职辅导 年终评估 发展计划,目 的,对员工的表现予以及时、明确的反馈 以绩效评估的结果为基础，对员工的薪资做出调整 依据绩效考核的情况，对员工的未来发展制定计划或建议,绩效管理,评估范围,核心工作职责 （Key Focus Area) 核心工作结果 (Key Result Area） 职位能力要求 (Key Competence /Skill）,核心工作职责 确定了该职位所需要完成的三至五项的主要工作内容。 核心工作结果 由核心工作职责引发的工作成果。 职位能力要求 履行该职位工作职责并达到绩效标准所需要具备的能力，技巧等。,绩效管理,了解目前工作的绩效状况，改善未来的工作计划 改善激励机制，促进员工工作的热情和信心 明确员工培训的需求 改善管理层和员工的沟通 为人力资源计划提供参考信息 为员工薪资标准提供参考信息 明确下一步将要实现的目标,对公司的益处,绩效管理收益,了解目前工作的绩效状况，改善未来的工作计划 参与绩效目标的制定 发现培训的需求并制定培训计划 与上司进行沟通,对个人的益处,1、帮助建立职业工作关系； 2、借以阐述主管对下属的期望； 3、了解下属对其职责与目标任务的看法； 4、取得下属对主管、公司的看法建议； 5、提供主管向下属解释薪资处理等人事行动的机会； 6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。,员工对绩效评估的需求：,经理对绩效评估的需求：,1、加深了解自己的职责和目标 2、成就和能力获得上司的赏识 3、获得说明困难或解释误会的机会 4、了解与自己有关的各项政策的推行要求 5、了解自己在公司的发展前景 6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感,B,绩效,薪资,绩效,人事费用,绩效成长率 ：% 人事费用成长率：%,(不同的员工因年资、绩效等因素会落在A、B、C中之某一位置) 整体绩效和薪资规划的精神，即是促使： A区的人加速进入B区; C区的人加速返回B区 薪资管理制度的目的：协助企业通过整合性的分工和合作，以结合组织、管理和人的力量确保能达到经营目标，同时确保能达到绩效成长率(%)人事费用成长率(%)之效果，促使企业创造更高的利润.,C,A,绩效管理的目的,0 1