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人力资源制度建设,人力资源制度建设,目 录,一、 HRM与打造企业的DNA 二、人力资源管理的制度化 三、人力资源管理体系的内容 四、人力资源管理制度的实施 五、人力资源管理的未来展望,人力资源制度建设,1、人力资源全球化竞争趋势 经济环境各个层次的演进,过去,工业经济,农业经济,采集经济,现在,知识经济,工业经济,农业经济,未来,知识经济,工业经济,?,一、HRM与打造企业的DNA,2、企业竞争的三个层次,品牌竞争,产品竞争,价 格,质 量,服 务,市场策略,管理、创新,人力资源竞争,理念、文化、机制,人的综合素质,表层竞争,深层竞争,核心竞争,一、HRM与打造企业的DNA,二、HRM与打造企业的DNA,3、栽下梧桐树,引来金凤凰 构建适合各类人才发展的平台 马斯洛的需求层次理论 A、生活物质保证 B、安全保障需求 C、社会交往情感交流 D、被尊重信任、归属感 E、实现自我价值、成就感的体现,二、HRM与打造企业的DNA,4、建立规范的HRM制度体系 人力资源开发与管理系统构建模型,使命追求,经营战略,文化与价值观,核心能力,企业对员工的要求,个人需求与自我实现,价值评价与价值分配 (考核与薪酬),人力资源开发与管理体系,人力资源 管理技术,人力资源 管理制度,人力资源 管理机制,人力资源 管理流程,二、HRM与打造企业的DNA,4、建立规范的制度体系 HRM ( Human Resource Management ) 体系模块,HRM九大模块,人 力 资 源 战 略 规 划,组 织 设 计 工 作 分 析,招 聘 与 录 用,培 训 与 开 发,员 工 福 利 薪 资 管 理,员 工 绩 效 考 核,员 工 激 励 与 发 展,人 事 调 整 档 案 管 理,员 工 关 系 合 同 管 理,1、从普通管理到优秀管理 普通经验型管理的特征 人治、集权 市场导向 灵活有余,规范不足 领导者主观色彩较重 管理的随意性 结论:规范管理是企业发展的必然,三、人力资源管理的制度化,三、人力资源管理的制度化,1、从普通管理到优秀管理 管理优秀的企业特征 制度健全,纪律严明 员工训练有素,综合能力强 系统化管理,职责分明 合理分权,充分授权 最大化地发挥人力资源的价值 结论:必须强化人力资源管理的制度化,http:/www.hongsixuan.cn http:/www.hicentools.cn http:/www.yl-plastic.cn http:/www.happy1026.cn http:/www.jecretail.cn http:/www.shjhkq.com/ http:/www.0717qc.cn www.3jsteel.cn www.cj-b2b.cn www.hkbh120.com www.qbyy1.com www.gy-valves.cn,确定发展战略、目标任务,组织结构、部门和岗位设定,员工招聘 根据工作说 明书的要求 条件招聘,工作分析与职务说明书 岗位职责、权限、工作内容、 年度任务目标、岗位技能要求 任职资格、待遇等,员工培训 根据说明书 对技能的要 求进行培训,岗位评估 评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级,工作目标 设定年度岗位 要实现的目标,制定薪资方案 建立工资等级制度, 制定相应的工资福利,绩效考核 进行目标考核,根据 结果决定奖金、晋升,三、人力资源管理的制度化,公司理念 愿景使命,动态人 才规划,2、企业HRM体系 一般建设框架,三、人力资源管理的制度化,本企业所在的行业特征 本企业目前的市场地位 所在行业的未来发展前景 本企业人力资源管理现状 建立适合自身企业发展的HRM体系,3、建立适合本企业的HRM体系,制度化的过程是把不规范的行为方式规范化,三、人力资源管理的制度化,4、从系统内容中提炼出相关HRM制度 识才:人才素质测评手册 招才:招聘工作手册 育才:培训工作手册 (规划、教材汇编) 用才:考核工作手册 (方案、业绩奖励办法) 留才:薪酬方案、晋升规定 其它相关的人力资源制度,1、组织设计与工作分析 组织设计 组织结构好比房子的框架 部门就是各个不同的房间 岗位设置就是在各房间摆椅子 工作分析就是判断坐在椅子 上的人应做哪些工作,应给 什么回报以及坐在这把椅子 上的人应具哪些条件,四、人力资源管理体系的内容,1、组织设计与工作分析 组织设计:内容,四、人力资源管理体系的内容,1、组织设计与工作分析 组织设计:关系 机构图反映出纵向的报告关系和横向的 职能责任。 纵向关系体现: 一是体现为上下的层级关系 二是体现为上对下的指挥链 三是体现为下对上的报告链 横向关系体现:管理宽度与部门设计,四、人力资源管理体系的内容,1、组织设计与工作分析 组织设计:原则 精简原则 权责对等原则 统一指挥原则 灵活性原则 效率效益原则 管理宽度原则 目标明确原则 分工协作原则 弹性原则,四、人力资源管理体系的内容,1、组织设计与工作分析 组织设计:类型 直线制组织形式 职能制组织形式 直线职能制组织形式 矩阵式组织结构 事业部制(扁平化) 立体的多维组织,四、人力资源管理体系的内容,1、组织设计与工作分析 划分部门的方法 根据活动的职能进行划分 根据产品类型进行划分 根据地域进行划分 根据生产流程进行划分 根据顾客的类型进行划分 两个倾向: A、以顾客为基础进行部门化 B、固化的职能性部门被工作团队所替代,四、人力资源管理体系的内容,1、组织设计与工作分析 划分部门的方法 管理跨度,监督管理者 A,员工,窄跨度,监督管理者 B,员工,宽跨度,监督管理者 C,员工,极宽跨度,四、人力资源管理体系的内容,高层管理者,中层管理者,员工,中层管理者,中层管理者,基层管理者,基层管理者,基层管理者,基层管理者,基层管理者,员工,员工,典型的金 字塔结构,1、组织设计与工作分析 划分部门的方法 管理幅度,四、人力资源管理体系的内容,1、组织设计与工作分析 工作分析的重要作用,四、人力资源管理体系的内容,工作 分析,薪酬 福利,绩效 考核,怎么做?,做什么?,谁来做?,做 得 如 何,价值链,激励性,再循环,价值创造,价值评估,价值分配,人力资源价值链,1、组织设计与工作分析 工作分析的重要作用 常用的工作分析方法 A、访谈法 B、问卷调查法 C、观察法 D、工作日志法,四、人力资源管理体系的内容,1、组织设计与工作分析 职务说明书,四、人力资源管理体系的内容,2、人力资源战略规划 基本含义 关于企业人力资源开发 与管理的长期的、全局性谋划 人力资源战略与企业经营战略 的关系 A 从属于经营战略 B 为经营战略服务 C 对经营战略有巨大作用,企业 经营 战略,人力 资源 战略,四、人力资源管理体系的内容,良 循 环 性 圈,2、人力资源战略规划 案例:美国企业的人力资源战略,强大的经济实力,长期的人才战略,优 厚 物 质 待 遇,一 流 工 作 环 境,重 才 社 会 风 尚,各国人才荟萃美国,美国是全球创新之源 (科技-管理-服务),科技领先推动新经济领先发展(IT),世界500强美国近半,先 进 民 主 政 治,四、人力资源管理体系的内容,3、人才测评与甄选招聘 人才素质测评:应用判断要素 人与组织的发展方向是否相符合? 人与岗位是否具备适配性? 绩效表现和潜能评价? A、面向过往的面试、简历审查、背景调查; B、面向现实的业绩与态度评价; D、面向未来的个性、动机、智力、职业倾向、 领导能力。,分类:智商测评、情商测评、性格特征测评、职业兴趣测评,四、人力资源管理体系的内容,3、人才测评与甄选招聘 人才素质测评个性测验(卡特尔16PF中的人格特征),四、人力资源管理体系的内容,流 程 示 意 图,发 布 信 息,接 受 报 名,资 格 审 查,确 定 竞 选 名 单,进 入 竞 选 流 程,书面 提交 方案,公开 竞选 演说,专家 评审,现场 评分,审定,3、人才测评与甄选招聘 内部人才选拔 人才数据库与内部人员调整 竞争上岗选拔内部人才,四、人力资源管理体系的内容,3、人才测评与甄选招聘 外部公开招聘 刊登广告(报刊杂志电视广播等) 人才机构:人才市场招聘 赴高校接收应届毕业生 猎头公司 朋友推荐 毛遂自荐 其它渠道,四、人力资源管理体系的内容,3、人才测评与甄选招聘 招聘面试 非定向面试(初步面试、非结构化面试) 定向面试(结构化面试) 不同人数的面试 个别面试、小组面试、集体面试和流水面试 压力面试 情景面试(行为描述面试非语言),四、人力资源管理体系的内容,4、员工内部开发与培训 把培训提升到战略的高度 企业教育化经营与员工学习化生存 培训的内容 知识、技能、态度 培训的方法 观念的转变与快乐学习法则 精神补钙和思想上的VI (积极心态建设:乐观、向上、自信),四、人力资源管理体系的内容,4、员工内部开发与培训 课程设计简要思路 思想素质训练:事业心、道德品质、良好的性格 组织纪律训练:法规制度、岗位职责、团队精神 综合知识训练:政治层面、宏观经济、社会常识 专项技能训练:赖以支撑其本职工作的专长能力 沟通交际训练:商业礼仪、各种策划、表达能力 领导能力训练:初级、中级、高级领导能力训练,四、人力资源管理体系的内容,5、绩效管理与考核评估 绩效考评的若干原则 客观、公平与开放原则 积极反馈原则 定期化制度化原则 可行性实用性原则 定性与定量原则 模糊与精确原则,四、人力资源管理体系的内容,5、绩效管理与考核评估 现代绩效考评的总体目标,组织 目标,双重 目标,达成双赢,工作绩效,个人 目标,能力提升,四、人力资源管理体系的内容,5、绩效管理与考核评估 绩效管理的过程,现代绩效考评的过程亦即对绩效管理的过程,教练/辅导,考评/检查,目标/计划,回报/反馈,沟通,观察,计划改进,面谈,绩效 管理,四、人力资源管理体系的内容,绩效管理,5、绩效管理与考核评估 绩效管理支持系统,文 化 与 战 略,HR 规 划 策 略,企 业 薪 酬 制 度,内 部 培 训 机 制,四、人力资源管理体系的内容,5、绩效管理与考核评估 实施绩效考核 确定评价者(谁考核谁) 培训评估者,四、人力资源管理体系的内容,上司,员工自己,下属,客户,同事,小组,考核信息的来源,5、绩效管理与考核评估 考核标准的制定 量化控制标准:生产、销售部门 弹性控制标准:管理层、职能服务部门 制定标准要注意的若干问题: A 注意不同职级岗位标准的差异性 B 制定的标准必须具体、明确 C 制定的标准应该适度、可衡量 D 制定的标准有时间限制 E 制定的标准是可以修改的,四、人力资源管理体系的内容,5、绩效管理与考核评估 平衡记分卡(BSC Balanced Scorecard ): 核心思想 突破了传统的以财务为核心的计量评价体系 把组织的战略目标与实现的过程联系起来 把企业当前的业绩与未来的获利
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