资源预览内容
第1页 / 共161页
第2页 / 共161页
第3页 / 共161页
第4页 / 共161页
第5页 / 共161页
第6页 / 共161页
第7页 / 共161页
第8页 / 共161页
第9页 / 共161页
第10页 / 共161页
亲,该文档总共161页,到这儿已超出免费预览范围,如果喜欢就下载吧!
资源描述
(核心课程),北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training & Development Co.,Ltd.,全程绩效管理 (一),绩效评价与管理是企业人力资源管理的核心,也是一个难中之难的问题。思考企业的绩效评价与管理问题要有系统思维,要基于企业人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、构建评价的技术平台。,前 言,一、系统思考绩效与绩效管理,系统思考绩效与绩效管理,绩效是一个系统过程,绩效的三个横向内容是: 1.决定绩效的内在潜能(素质)以素质为基础的绩效管理 competencybased performance 要点: -依据战略确定组织的核心专长和技能 -寻找产生高绩效的员工,组建高绩效工作团队 -持续不断的开发员工的内在潜能 适应性: -工作有很高的自主性、工作结果很难被量化(如知识型员工、研究型科学家、客户服务员工、健康照顾工作者) -没有确定的工作任务、流动性工作 -自我管理的工作,工作行为不受到监督、观察 -潜在态度被视为和绩效结果同等重要,如服务部门工作和感性工作,系统思考绩效与绩效管理,2.实现绩效的方式方法(行为)以行为为基础的绩效管理behaviouralbased performance 要点: -正确做事的方式方法(达成目标/结果的方法)职业化行为(职业化行为标准、职业化工作程序、有效率的工作方法) -团队合作团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织 -个体、团队与组织行为的契合企业文化(共同愿景) -如何“做”以及表现态度、工作热情、投入程度 适应性: -与结果相比,行为可以更有效、更精确的被度量 -工作虽然个体化,但被指定有固定的程序和相对比较稳定的行为方式 -正确的行为锁定、明确的努力目标、特定的行为程序 -有持续的 机会去观测个体的行为(如持续的监管行为),系统思考绩效与绩效管理,3.绩效结果以结果为基础的绩效管理 resultbased performance 要点: -战略、目标与结果 -关键结果领域 -结果的测试维度 -结果的价值(对组织的贡献度) 适应性: -与行为相比,工作成果能够更有效的被度量 -工作的个体化、工作的最小监督性使一个工作存在很多方法可以达到同样的结果 -影响个人绩效产生的因素具有稳定性和确定性 -企业的理性化管理程度高,结果可度量,系统思考绩效与绩效管理,绩效的三个纵向内容是: 1.个体绩效 要点: -个人的职责与任务 -个体在团队及组织中的角色与定位 -个人绩效的决定因素,系统思考绩效与绩效管理,2.团队绩效 要点: -团队绩效的水平与结构(不是个体的简单向加而是团队的结构与活力) -团队的合作(组织内部的人际与合作能力) 3.组织绩效 要点: -基于战略的核心专长与技能 -战略实施的工具 -组织绩效的表达(长期、短期绩效的协调) -组织目标与绩效 -组织绩效评价的多维度,什 么 是 绩 效,1.1 绩效的定义,“绩效”概念的沿革与发展 完成了的工作任务 “绩效”=“结果”或“产出” “绩效”=“行为” “绩效”=“结果”+“过程”(行为/素质) “绩效”=“做了什么” +“能做什么”,“绩效”=“完成了的工作任务”,体力工作者:完成了分配的工作任务 任务清晰 关注焦点:这个工作怎么做?把这件事做的最好的办法是什么? 局限性:任务边界的模糊化 你的任务是什么?应该是什么?你觉得怎样做才能有所贡献?在你执行任务上有什么障碍应该被排除?,表示绩效结果的概念:责任、关键结果领域(KRA)、关键绩效指标(KPI)、目的、目标、产量等。 缺陷 许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的; 工作执行者执行任务的机会也不平等; 过分强调结果; 导致追求短期效益;,“绩效”= “结果”或“产出”,“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。” “绩效可以定义为行为的同义词,它是人们实际的行为表现并能观察到。 绩效包括在个体控制之下的,与目标相关的动作,无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的,还是人际间的。”,“绩效”=“行为”,“绩效”=“结果”+“过程”(行为/素质) 结果(做什么)+行为素质(如何做)= 优秀绩效,考核结果和行为的比较,实际收益&预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具,而更在于关注未来 适合知识性员工,创新性的工作,“绩效”=“做了什么” +“能做什么”,1.2 绩效考评与绩效管理,绩效考评是指一套正式的结构化的制度,用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果,考察员工的实际绩效。 绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统,它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。,绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识,并协助员工成功达成目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高;绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标,促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。,绩效管理的定义,有关绩效管理需要强调的三点,绩效管理首先是管理(不是人力资源部的专利) 涵盖管理的所有职能:计划、组织、领导、协调、控制。 绩效管理是一个持续不断的交流过程,该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 绩效管理不仅强调工作结果,而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中,它不仅强调达成绩效结果,更通过目标、辅导、评价、反馈,重视达成结果的过程。,绩效管理 = 绩效考评,?,组织为什么需要绩效管理,组织的使命,组织发展战略,组织的目标,业务单元的目标,资金 人员 技术 信息 支持,每个职位的责任,个人的绩效,组织的绩效,团队的绩效,组织目标与绩效管理,1.3 为什么要实行绩效管理,组织需要注意的问题,组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。 组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。 组织需要得到最有效的人力资源,以便高效率的完成目标。,管理者为什么需要绩效管理,组织目标的传达。 组织目标的分解。 传达对员工的工作期望,以及各项工作的衡量标准。 了解信息:工作计划和项目执行情况、员工状况。 及时发现问题并纠正绩效偏差,绩效管理中的角色,绩效管理的实施 (计划、交流、观察、评价、沟通),各级管理者,考核指标的建立 (细化到每个职位),HR及管理者 共同的责任,考核制度的细化 (根据部门特色、职能特色),部门管理者,绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者,人力资源部,人力资源部门的管理责任,设计、试验、改进和完善绩效管理制度,并向有关部门建议推广。 在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度,以起到示范作用。 宣传企业员工的绩效管理制度,说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。 督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度,培训实施绩效管理的人员。 收集反馈信息,包括存在的问题、难点、批评与建议,记录和积累有关资料,提出改进方案和措施。 根据绩效管理的结果,制定相应的人力资源开发计划,并提出相应的人力资源管理决策。,1)明确自己的绩效责任与目标(做什么、为什么做、结果是什么) 2)参与目标、计划的制定(组织的要求、目标必须达成理由) 3)寻求上司的支持与所需资源(责权、费用、工具、渠道等) 4)及时获取评价、指导与认同(好不好、是否满意、如何改进偏离) 5)获取解释的机会(消除误解、解释原因),员工为什么需要绩效管理,二、潜在绩效管理-素质与素质模型,企业遇到的问题 对企业来讲,是选人重要还是培养人重要? 在员工的价值创造过程中,到底是哪些因素在起作用?绩效的高低到底是由什么决定的? 如何寻找产生高绩效的员工,提高员工的适岗率? 如何全面地认识员工?什么是素质?决定素质的因素有哪些? 企业需要什么样的人?何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效? 如何组建高绩效的工作团队?如何设计互补性的人力资源模型,使人力资源产生结构的力量? 建立素质模型的流程及技术实施怎样的?素质模型怎样在企业的人力资源管理中得到应用?,作出高质量的人事决策至关重要但难度很大,没有什么决策比人事决策更难做出,后果会持续作用这么久。但是总的说来,经理们所做的提升和人员调配决策并不理想,一般说来,平均成功率不大于0.333:在多数情况下,三分之一的决策是正确的;三分之一有一定效果;三分之一彻底失败。 Peter Drucker,拆分方案有很多种,但如果联想有第三个杨元庆或郭为,也许就不是一分为二,而是一分为三了。 柳传志,人事决策的难度来自于多方面,决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离,人本身的复杂性,“知人知面不知心”缺乏必要信息,决策者之间难以达成一致 缺乏明确的价值取舍 决策者个人因素,盖洛普的观点:选对人比培养人重要 微软的观点:微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。,微软的素质观: 迅速掌握新知识的能力 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 关注眼前的问题,不论是否在工作中都应如此 非常强的集中注意力的能力 对自己过去的工作仍然记忆犹新 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应,联想需要三种人才: 能独立做好一摊事的人; 能带领一班人做好事情的人; 能审时度势,具备一眼看到底的能力,能定战略的人。 联想高层关于人才的讨论 认同公司的价值观,能创造利润,怎么办? 认同公司的价值观,不创造利润,怎么办? 不认同公司的价值观,能创造利润,怎么办? 不认同公司的价值观,不创造利润,怎么办?,联想人的素质观: 良好的道德素养 出色的专业修养 敬业的职业态度 危机意识 竞争意识 合作意识 善于学习、善于总结,1、核心竞争力与素质,二、潜在绩效管理,呼唤核心竞争力的时代来临,核心竞争力 ,是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争,并且取胜于竞争对手的能力的集合。 是一个过程,即在这个过程中企业评价自身的优劣势,将自己与竞争对手进行对比,并通过扬长避短的一系列行动,为顾客提供高于竞争对手的价值。,核心竞争力的两个重要因素,只有当顾客感觉到能够从与企业进行的交易中获得价值时,竞争优势才能体现出来。 然而人们对价值的诉求在新经济时代已发生明显变化。 来源于创造出竞争对手难以模仿或复制的独特产品、服务的资源与能力。,传统获取核心竞争力的方法已然失效,何谓组织能力,系统能力,企业能够以低于竞争对手的成本生产产品或服务; 企业拥有独特的融资渠道以降低对顾客的附加成本; 企业能够比其竞争对手更有效地管理成本和财务体系。,人力资源管理与核心竞争力,可以看到,在整个企业价值实现的路径中,人力资源管理成为联系员工贡献与客户忠诚的桥梁。,传统人力资源管理面临的挑战,请各位回顾一下我们企业的人力资源管理实践,并试图列举几项典型工作,思考其背后的人力资源管理理念!,1- 只要努力,每个员工都能做好任何事情。 2- 唯有多给工资和福利,人们才会好好干活。 3- 员工发展重在弥补弱点,改进短板。 4- 决定企业业绩的是产品、技术、工艺,而非人。 5- ,传统人力资源管理实践,实践白描: 大多数公司根据员工所具备的技能、经验背景选拔与任用员工,因为人力资源管理工作的目的之一是“控制风险”,因此更关注“哪些坏毛病我们不能要”,而不是“根据高标准强调我们要什么”。 大多数公司将多数时间与资金花在纠错补缺上,效能低下,而不是在一开始就把人选好。 员工绩效改进的关键在于依据职责要求,遵循工作规范,按规则办事。 干一行就要爱一行。 ,传统人力资源管理面临的挑战,大多数企业都构建并开展着包括绩效考核、薪酬管理、培训开发、人员规划
网站客服QQ:2055934822
金锄头文库版权所有
经营许可证:蜀ICP备13022795号 | 川公网安备 51140202000112号