第五章 激励理论,2,教学目标,掌握内容型激励理论; 掌握过程型激励理论; 掌握一些基本激励方法; 了解激励系统的概念; 掌握员工持股利润分享股票期权的运用及其优缺点。,2,案例,安利制胜的另类法宝人性化的激励制度,安利（中国）有着先进的销售人员激励制度，安利销售人员的嘉奖制度，是对优秀员工激励制度的完美诠释。帮助销售人员相信自我、挑战自我和成就自我，使得安利的骨干销售队伍固若金汤，安利施行的“旅游研讨会”激励法。旅游形式的产品、销售技能研讨会既丰富了知识，增加了阅历，又陶冶了情操，放松了身心。每个参加过这种活动的销售人员，回来后无不更加勤勉地工作。 安利公司认为，销售代表的销售技巧和热情从很大程度上决定了产品的市场占有率，在这个过程中，销售人员应该能看到自己的明显进步，激发他们不断完善自我的决心和信心。,安利公司给予销售代表的不仅仅是他们对于物质上的渴望，更给了他们事业和精神上的追求。 激励的目的是追求利润的最大化和建立一个具有凝聚力的团队以吸引并留住优秀的人才。优厚的福利等方法只是满足人性最初期、最原始的本性。能唤起人最有价值的是包容与信任。,激励的概念,什么是激励 激励是指激发人的动机的过程。,激励的意义,哈佛大学的威廉詹姆斯在一次员工激励调查研究中发现，按时计酬的员工只能发挥2030的能力，如果给予激励，他认为他们能力可以发挥到8090。,激励的机制与原则,激励的基本原则,激励的手段必须针对被激励者的没有得到满足的需求，而且要随着被激励者需求的变化而变化 通过合理分配任务、培训和授权等手段，创造条件使被激励者能够采取相应的行为，并通过明确目标要求引导和规章规范其行为 根据被激励者的行为结果有助于组织目标实现的程度给予公平的奖惩，而且奖惩的内容必须能够影响被激励者个人目标的实现程度,激励理论与方法,案例：使用抽彩法降低缺勤率,纽约人寿保险公司在每个季度结束时都把全勤员工的姓名放在滚筒中。一般来说，公司的7500名员工有4000人的名字放在滚筒中。然后开始抽奖。首先抽出的10个名字可获200美元的奖励，而后的20个名字可获100美元的奖励，再后的70个名字可获得一天的休假。年终时，还对那些全年全勤的员工再进行一次抽彩活动。前两名员工可获得1000美元奖励，其后的10名员工可获得5天的休假。在该措施实施了10个月后，缺勤率比往年同期下降了21%。,问题,为什么抽彩法可以降低缺勤率？ 抽彩法设计的机制是什么？,马蝇效应,再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。 有正确的刺激，才会有正确的反应。,骨干员工为什么要走？,张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。 问题：请你用有关激励理论分析此案例。,14,第一节 内容型激励理论,内容型激励主要是围绕如何满足员工的需要进而调动其工作积极性开展研究，也称需要理论 包括: 马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的“双因素论”、阿尔德弗的ERG理论和麦克利兰的成就需要理论,14,15,一、马斯洛的需要层次论,需要层次,需要名称,基本因素,具体的组织因素,生 理,安 全,归 属,自 尊,自我实现,空气 食物 房屋 性欲,温暖的空气调节 基本工资 食物 工作条件,安全 保障 胜任 稳定,安全的工作条件 福利 普遍增薪 工作保障,伙伴关系 感情 友谊,领导质量 和谐的工作团体 同事间的友谊,承认 地位 自尊 被尊敬,工作头衔 奖励工资的增加 同事/领导的认同 工作本身 负有责任,成长 成就 晋升,有挑战性的工作 创造性 组织内晋升 工作中的成就,1,2,3,4,5,16,马斯洛五种基本需要,生理的需要 安全的需要 小资料：日立公司的危机激励 归属的需要 小资料：因缺乏社交归属需要而损坏机器 尊重的需要 自我实现的需要 小资料：日本富士Xerox公司的内部创业制度,16,17,表5-2 对美国工人优先需要变化的估计,17,“骨干员工为什么要走”之分析提示,从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。你可以运用需要层次论对这个问题进行分析。,请同学们回答下列问题,详细描述你觉得自己工作（实习）/学习状态非常好的时候的情况 详细描述你觉得自己工作（实习）/学习状态非常差的时候的情况,写下自己的答案,代表人物：赫兹伯格,Motivation-hygiene theory,没有不满意,赫兹伯格的观点 激励因素,保健因素,不满意,满意,没有满意,赫茨伯格的双因素论,满意的对立面是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意,24,二、赫茨伯格的双因素论,激励因素（Motivation Factors）能促使人们产生工作满意感的因素，是指与工作内容紧密相关的因素，这类因素的改善会使人们产生工作满意感，缺乏则使员工产生“没有满意”。 包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。,24,保健因素(Hygiene Factors)促使人们产生不满意的因素。指与工作环境相关的因素，这类因素的满足会使员工没有不满意，如得不到改善，则会引起员工对工作的不满。保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用 包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。,表5-3 激励因素与保健因素的比较,根据双因素理论对自己的答案进行归纳分类 对双因素理论进行评价 在实际工作中，借鉴这种理论来调动员工的积极性，不仅要充分注意保健因素，使员工不致于产生不满情绪；更要注意利用激励因素去激发员工的工作热情，使其努力工作。如果只顾及保健因素，仅仅满足员工暂时没有什么意见，是很难创造出一流工作成绩的。,案例,一墙之隔的两家企业，甲企业由于经营不善，职工下岗回家；乙企业则因为其产品目前在市场上仍有一定的销路，所以职工并未都下岗，且每月都能按时领到工资，这时职工们表现出了空前的工作积极性，令厂长大惑不解：“当初有奖金的时候也没这么积极，这是怎么了？！”于是他决定去请教有关管理专家。 假如该厂长去请教激励理论的专家，你认为这位专家将如何帮助该厂长分析解释这一现象？,分析,赫兹伯格把企业中影响人的积极性的因素分为保健因素和激励因素两大类：（ 1 ）保健因素与工作环境和外在条件有关，不能对员工产生巨大的激励；（ 2 ）激励因素通常与工作本身的特点和工作内容有关，构成很大程度的激励和对工作的满足感。因此，管理者应从激励因素入手调动员工的积极性。 该厂的奖金性质在当初与现在不同。当初属于保健因素，现在却变成了激励因素，所以影响着工作的效果和人的积极性。,30,双因素理论提倡工作扩大化和丰富化,双因素激励理论实际上是说明了对员工的激励，可分为内在激励和外在激励. 工作扩大化是指只向工人提供更多的同样的工作。 工作丰富化是指通过“垂直”的工作扩展，工人对更大范围工作的控制，意味着更多的技能、更大的自主性和更重要的意义。 工作轮换制主要是指员工在一定时间内轮换一项新工作，使其不会对工作产生厌倦感。,30,案例分析,全民娱乐背后的社会原因和人类需要分析娱乐的实质是大众休闲，它是现代社会的产物。一方面，现代科学技术的进步和工业化大生产给人们带来了较高的收入、较多的闲暇时间和更多的消费品及消费方式；另一方面，工业化大生产又造成了快节奏的生活、生存环境的破坏和不确定的未来，富裕起来的人们并不感到幸福，反而变得身心疲惫，甚至会觉得生活缺乏意义，人们需要娱乐来获得轻松快乐的感受。 请用阿尔德佛的ERG理论分析此案例,32,三、阿尔德佛的ERG理论,生存需要（）是指维持人的生命存在的需要，相当于马斯洛的需要层次论中的生理需要和安全需要。 关系需要（）是指个体对社交、人际关系和谐及相互尊重的需要，相当于马斯洛需要层次论中的社交需要和尊重需要。 成长需要（）是指个人要求得到提高和发展，取得自尊、自信、自主及充分发挥自己能力的需要，相当于马斯洛需要层次论中的尊重需要和自我实现需要。,32,(Existence+ Relation +Growth),33,ERG理论的满足前进和受挫倒退,33,余凯成（2001）总结ERG理论的三大规律,分析,按照奥尔德弗 ERG需要理论，人类有三个层次的需要：“生存的需要”、“相互关系和谐的需要”和“成长的需要”，需求层级依次提高。需要从低级向高级发展，在满足了低级需求后，人们就会随之产生更高级的需要，并且需求可以跳跃式发展，也就是说从“生存的需要”直接跳到“成长的需要”。同时“挫折倒退”说明，较高级的需要得不到满足时，人们就会把欲望放在较低级的需要上。 经济的发展和社会的进步使得人们“生存的需要”普遍得到了满足，人们的需要向“相互关系和谐的需要”和“成长的需要”（可同时进行）。但因各种社会原因和个人原因，大部分人难以达到自我价值的实现，难以完全实现“成长的需要”，因而转而寻求满足“相互关系和谐的需要”。娱乐化即为此和谐关系的具体体现。,36,四、麦克利兰的需要理论,麦克利兰（McCllelland,1961）将人的高级需要分为: 权力需要(need Power) 归属需要(need Affiliation) 成就需要（need Achievement) 并以成就需要为主导。,36,37,1.权力需要,权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同人对权力的渴望程度也有所不同。 权力需求较高的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。 他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不象高成就需求的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。权力需要是管理成功的基本要素之一。,37,38,2.归属需要,归属需要是指建立友好和亲密的人际关系的欲望 高归属需要者具有如下特征： （1）喜欢被夸奖； （2）需要得到上级和下级两方面的肯定； （3）对他人非常敏感； （4）对可能的拒绝产生焦虑； （5）努力维护关系； （6）以牺牲工作为代价； （7）控制成员，而非提拔和促进他们的发展。,38,39,波雅伊斯（Boyatzis，1978）进一步将归属需要划分为两种形式：归属信念即强调密切关系，由此产生安全感；归属兴趣即对别人的感觉产生兴趣，但不以完成工作为代价。 由此他得出结论：归属信念较强的人，不适合做管理工作者。,40,3.成就需要,成就需要是追求卓越以实现目标的内驱力。 具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。个体的成就需求与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关，社会风气也制约着人们的成就需求 成功的领导者具有较高权力的需要以及较低的归属需要。他们属于人际影响能力强，而不是支配能力强的人。,40,新校长说：老师们的辛勤劳动和创造不能成为过眼烟云，教师的劳动不可能像工人那