CHRP注册人力资源管理师培训,绩 效 管 理 主讲：May,主办单位：中国人力资源开发研究会 承办单位：,企业发展与绩效管理,为了攻克检测血糖水平产品的技术难题，作为项目经理的李君带领下属 经过详细的讨论，为该项目制定了规划。该规划包括项目目标、项目里程碑 等；该规划获得公司评定委员会评审通过后，于年月正式投入了 运作。同时，李君不断参加项目管理方面技巧的培训或自行学习，如团队建 设、有效沟通等。 李君作为一位不错的项目经理，从项目启动那天开始，项目成员个个精 神抖擞、意气风发，项目组的气氛一直好于其他项目组。但是，项目从 年月启动，一直持续到年月份，就是不见成效，而这个日 期就是公司给项目组下达的最终日期。 怎么办？以李君为首的项目组全体成员，陷入了困境。“项目还要不要 做下去？要做，从哪里作为突破口？项目到底存在什么问题？”，针对一系 列问题，项目组成员冷静认真的进行了讨论和分析。结果，令所有项目组成 员吃惊的是“项目的假设前提有问题？”，再做下去也是毫无意义的。 整整十个月，为攻克该技术难题，项目组耗费了公司大量的人力、物力、 财力资源。那么，对于他们的绩效应该如何评价？,绩效与绩效管理,M公司是一家以销售为主的公司，为了在华中地区赢得一席之 地，公司在武汉设立了销售分公司，与此同时派遣素有销售冠军 的N君担任分公司的经理。 N君上任伊始，深感责任重大，于是身先士卒，亲率几十名兄 弟摸爬滚打，他时常把最难啃的客户留给自己，并且经常向手下 的几十名兄弟传授经验，然而很不幸的是，由于今年夏天华中地 区遭受了史无前例的洪水灾害，使销售额受到了严重影响。尽管 他和几十名兄弟齐心合力，费尽千辛万苦还是没能完成销售任务， 可其他分公司全是超额完成任务。大家今年的奖金算是泡汤了。,什么是绩效 ? 员工绩效 是指员工在某一时期的工作结果、工作 行为和工作态度的总和，其侧重于员工的行为和产出。 组织绩效 是指组织在某一时期内组织任务完成的 数量、质量、效率及赢利状况，其侧重于组织的行为和 产出。,什么是绩效管理 ？ 绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，绩效管理 是基于企业战略基础之上的一种管理活动。 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩 评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员 工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式 管理活动。,又到了财政年度的年末，A公司除了要做会计结算工作外，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效评估工作。 小李直接管理着10名员工，因此他又将忙于和这些员工面谈和填表等工作。好在对于绩效管理工作也是轻车熟路了，于是他通过内部办公系统给每位员工发送了份评价表。待他们填完后，他就表中内容同每人谈上15分钟，然后签上名。OK！问题总算解决了，纸面上的工作准时完成了，人事部门也很满意，每个人又回到“现实工作”中去。 然而，小李和其他经理交到人力资源部门的报表都被放进了文件夹里，并且很可能被遗忘掉。小李和他的员工们在下一次年终业绩评价表演之前也不会再看它们一眼，因此员工们私下里对这个过程的认为是“浪费时间”。,绩效管理与绩效评估的区别,绩效评估仅仅是绩效管理中的一个环节，绩效管理特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。,绩效管理与绩效评估的主要区别,企业经营价值链,绩效管理体系与企业价值链的关系,企业的价值链管理是人力资源的一个核心， 包含价值创造、价值评价和价值分配三个基本部分。,绩效管理是企业价值分配基础,绩效管理是一个持续沟通的过程,用最通俗易懂的语言阐明组织的目标和方向，使组织的所有团队和成员都能 对此有清醒的认识。 让团队和成员都明白需要他们做什么、提供什么，也就是他们在整个组织的 活动中起什么样的作用。 事业抱负：建立机制使人们认识到不断的进步不仅仅是愿望，还应该成为必 需。同时让他们知道什么是优秀的绩效。 支持：建立鼓励机制和支持高绩效，让员工有自信发掘本身的潜能，了解自 己的训练要求；使上层管理者和经理知道如何激发员工的工作激情、如何对 员工进行指导。 形成循环的信息反馈，使团队和成员们能够了解他们的工作与要求的差距： 这种评价与从经理、同事以及客户那里零星得来的日常反馈信息一样有用。 认可：是一种与报酬无关的对人的奖励和认同。 赋予新的活力：由于其余的六个要点已被证实对组织、团队和个人具有重要 的价值，可以继续投入精力和热情，使其富于新的活力。,完整的绩效管理系统的特点,绩效管理循环,绩效计划 是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该 完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。 作为绩效管理的起点，它是绩效管理最为重要的环节。 参与和承诺是制定绩效计划的前提（绩效契约） 绩效计划是管理者和员工之间的事情。,绩效管理的起点绩效计划,如何制定绩效目标,绩效目标的设立是公司目标、期望和要求压力的传递过程。 通过绩效目标的牵引使得企业、部门和员工向一个方向努力， 共同完成企业的战略目标。 绩效目标的来源（员工绩效目标的来源） 绩效目标的类型 绩效目标衡量标准的设定 绩效目标的设定方法 绩效目标的设定程序,某企业负责人提出这样一个问题，他们企业每年年末由 各部门提出下一年度部门目标报公司审核，审核通过后就与 各部门签订责任书，到年底的时候，根据责任书兑现奖金。 但每到年底，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整 体绩效却不是很好。 原因何在？,设定绩效目标的基本模型,由 下 而 上 汇 总 业 绩,由上而下分解目标,A公司运用以战略目标为导向的绩效管理系统制定公司及部门绩效目标,公司目标分解图,来源于“公司的战略目标或部门目标的层层分解”。 来源于岗位职责。,绩 效 目 标 的 来 源,员 工 绩 效 目 标 的 来 源,员工绩效目标的来源,绩 效 目 标 的 类 型,绩 效 目 标 衡 量 标 准 的 设 定,对于绩效目标的衡量标准，可从以下四个角度来考虑,可 测 量 的 目 标 练 习,判定绩效目标是否符合有效，就是要求标准必须是可衡量的或是可计算的。 通常要求标准的设定首先必须符合SMART原则： S (Specific)具体的目标是否具体？ M (Measurable)可衡量的目标是否可以衡量？ A (Attainable)可达到的目标能否达成？ R (Relevant)相关的目标与工作是否紧密相连？ T (Time-bound)有时限的目标有无明确的时间要求？,另外，对于难以量化的软性目标，需要掌握另外一种判断标准我们在目标实现后应该能够看见的行为。,制定绩效衡量标准时，要区分基本标准与卓越标准,由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主要是为了识别角色榜样。对卓越标准评估的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋升。,绩 效 目 标 的 设 定 方 法,目标的设定方法一般分为： 传统目标设定方法。 参与性的目标设定方法。,传统目标设定方法,传统目标设定方法是由上级给下级规定目标的单项传递过程,公司目标,一级部门的业务重点,二级部门的业务重点及岗位绩效目标,基层员工的岗位绩效目标,传统的目标设定过程,我们需要改进公司的绩效,我希望看到利润的显著增长,增加利润，不管用什么方法,不必担心质量只管快干,参与性的目标设定方法,由上级与下级经过沟通，共同决定具体的绩效目标。管 理者不是用目标来控制下属，而是用它们来激励下属。,员工个人目标与部门目标之间的关系： 公司内每个人的目标并不是分散的，它们在组织系统的纵 向上是相互连接在一起的； 在员工具体设置目标时，不仅要考虑员工个人的目标，还 存在共同的目标。 目标不仅在上、下级之间存在纵向联系，在平行岗位之间 实际上也存在横向联系。,绩 效 目 标 的 设 定 程 序,企业制定经营重点，并以KPI或经营计划的形式发布； 部门制定部门目标并将任务分解到员工； 员工依据部门目标分解的个人任务，制定工作计划； 员工与主管人员就工作计划进行沟通并达成一致，形成绩效目标。,绩效辅导 绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也 是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，是体现管理 者和员工共同完成绩效目标的关键，这个过程的好坏直接影响 着绩效管理的成败。 绩效辅导阶段的主要工作有： 持续不断的绩效沟通 数据的收集和记录,绩效辅导,持 续 不 断 的 绩 效 沟 通,持续不断的绩效沟通 就是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。 这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能 的解决问题的措施以及管理者如何才能帮助员工等。,进行持续绩效沟通的方法,沟通方法主要可以分为正式的沟通和非正式的沟通方式。 正式的沟通方式。 定期的书面报告 定期的会议沟通 一对一的会谈,定期的书面报告的特点,定期的会议沟通的特点,一对一的会谈的特点,非正式的沟通方法,走动式管理。 开放式办公。 工作间歇时的沟通。 非正式的会议。,数 据 的 收 集 和 记 录,数据收集的主要目的 提供绩效评估事实的依据。 提供改进绩效的事实依据。 有助于诊断员工的绩效。 劳动争议中的重要证据。,收集什么？一定要收集与绩效有关的信息！ 确定绩效好坏的事实依据 找出绩效问题的原因 查明那些绩效突出情况背后的原因 为确定你的员工是否达到了他们的工作目标和标准提供证据,记录什么？仅对绩效管理本身来说，你可能要对下列东西做文档： 目标和标准达到未达到的情况； 员工因工作或其它行为受到的表扬和批评情况； 证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据； 对你和员工找到问题（或成绩）原因有帮助的其他数据； 你同员工就绩效问题进行谈话的记录，问题严重时还应该让员工签字； 关键事件数据。,常用的几种评估方法： 配对比较法 每日评成记录法 目标管理法 关键事件法 强制比例分布法,绩效评估,配对比较法,每日评成记录法,适用于考核项目和标准比较明确，工作内容相对比较简单，可通过设定几项固定的指标； 进行每日评价和记录，以反映被考核者工作过程和工作结果的事实。,目标管理法,是一个设置和评价目标的过程。 制定的目标必须是详细的、可测量的，并受时间控制，而且结合与一个行动计划中。 要求在以考核主体双方确定的绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和控制的。,关键事件法,要求主管将每一位下属在工作中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为（或事故）纪录下来。 主管根据所记录的特殊事件来评价员工的工作绩效。,强制比例分布法,绩效等级 很低的 低于要求 一般的 较高的 最高的 所占比例 15% 20% 30% 20% 15%,总 结,没有最好的绩效评估工具，只有最适合本企业实际的 工具。 综合使用以上评估工具时应考虑以下几个方面： 员工具体工作特征、工作性质 企业文化、管理思想,绩效评估中常见的误区,工作绩效评估标准不清 改进方法：采用目标管理法和行为描述法。 晕轮效应。指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考 核者整体业绩的影响。如以往工作表现好，就给予较高的评价。 改进方法：增加评估次数或作不定期的评估。 刻板影响。指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队 性质的影响。如，因某员工信仰佛教，而认为该员工工作比效消极。 改进方法：实施交叉评估或参考同事评估。 极端倾向。指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽 就是评定太严。 改进方法：统一标准、惟一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法和对比法。 类似误差。指考核者对和自己具有相似特征和专长的被考核者给予较 高评价，同我者必佳心态。 改进方法：交叉评估或加大客观性指标和财务指标的权重。,近期影响。指考核者在评估过程中受被考核者近期工作表现左右，考核前 的表现影响考核结果。 改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件 法。 不适合替代。指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以年资、 热心程度、整洁等非关键因素作