中国经济管理大学 HR必修课 战略性绩效管理,第一章 概论,第一节 绩效 绩效（performance）：活动的结果和效率水平。 绩效实际上反映的是员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。 包括:工作行为、方式及工作行为的结果,绩效的概念与层次,绩效的内涵 是一个过程的概念 研究绩效问题必须考虑时间因素 绩效反映在行为、方式和结果三个方面,绩效的性质,多因性 员工绩效的优劣不取决于单一因素 多维性 工作能力 工作态度 工作业绩 动态性 绩效会随时间的推移而发生变化,影响绩效的主要因素,技能 员工的工作技巧与能力水平 激励 改变员工的工作积极性 环境 组织内部和外部环境 机会 偶然性因素,影响绩效的主要因素,环境,技能,机会,激励,绩效诊断,P=F(S,M,E,O) 绩效F（技能，激励，环境，机会）,第二节 战略性绩效管理,绩效管理的内涵 广义：管理学上定义的管理就是广义的绩效管理。 树立一种绩效为本的观念； 树立一种系统理论的观念。 广义绩效管理的三种观点： 管理组织绩效的系统 管理员工绩效的系统 综和管理组织和员工绩效的系统,绩效管理的内涵,狭义的绩效管理 人力资源体系的一个模块，通过管理者与员工之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。 绩效管理的特征 是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具 强调沟通辅导及员工能力的提高 是一个过程，包括若干环节,绩效管理与绩效评价,绩效评价的概念 所谓绩效评价（performance appraisal，PA），就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。 绩效评价是对客观绩效进行主观评定和估价的过程。 绩效评价是人力资源管理中最具争议的环节。,绩效管理与绩效评价,绩效评价和绩效管理的区别 首先是在目的上，一些组织并不满足于单纯的绩效评价信息在管理决策中的应用。 其次是在过程上，绩效评价是从属于绩效管理过程的。只有把绩效评价置于绩效管理的整个过程中，才能有效地实现绩效管理的目的。,战略性人力资源管理,战略性人力资源管理概念的提出 战略性人力资源管理的提出源于管理实务界和理论界对日本和美国管理模式的比较、总结和反思。 美国人沃克（Walker）于1978年在将人力资源规划与战略规划联系起来一文中，初步提出将战略规划与人力资源规划联系起来的思想，这是战略性人力资源管理思想的萌芽。,战略性人力资源管理,理论基础,企业资源基础理论源于50年代彭罗斯（Penrose）的著作企业增长理论。 卡佩利和辛（Cappelli & Singh） 巴尼和赖特（Barney & Wright） 拉杜和威尔逊（Lado & Wilson） 博克塞尔（Boxell） 赖特（Wright）,战略性人力资源管理的基本特征,战略性人力资源管理（strategic human resources management，SHRM）是相对于传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态。,战略性人力资源管理关注的问题在于： （1）人力资源管理要与人力资源战略以及企业战略需要结合起来； （2）人力资源政策要与跨政策区域、各层级结合； （3）人力资源实践由直线经理人员和员工作为他们的日常工作的一部分来调整、接受和应用。,人力资源管理经历的三个阶段,表11人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理间的区别,战略性人力资源管理系统及其影响因素,战略性人力资源管理系统构建的影响因素,1企业的环境（战略性人力资源管理系统构成如图1-1） 2使命（使命陈述的样本，如图1-2） 3愿景（索尼公司20世纪50年代的使命如图1-3）,使命,核心价值观,愿景,战略,人力资源战略与规划,业务流程 组织架构,工作设计/ 工作分析 胜任素质,招募,甄选,组织文化,员工关系管理,工作评价 能力评价,薪酬 管理,解雇 退休,职位 变动,培训 开发,绩效 管理,战略性人力资源管理系统构成1-1,陈述使命的样本1-2,沃尔玛 让普通百姓买到有钱人用的东西。 沃尔特迪士尼（WaltDisney） 让人们快乐。 3M公司 创造性地解决未解决的各种问题。 索尼 体验发展技术造福大众的快乐。 夏洛特市 夏洛特市的使命是确保提供高质量的公共服务，增进市民的安全、健康和生活质量。我们将识别和回应社区的需求，并通过如下方面关注客户： 创造并维持有效的合作关系； 吸引并留住熟练的、有激情的员工； 运用战略经营计划。,索尼公司20世纪50年代的使命和愿景1-3,索尼公司20世纪50年代的使命和愿景 1使命 体验发展技术造福大众的快乐。 2愿景 远大目标： 成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。 生动描述： 我们所生产的产品将分布于世界各地，我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品。在美国公司失败的技术创新项目如半导体收音机上，我们将会取得成功。50年后，我们的品牌在世界各地都是知名的。我们崇尚创新和质量，我们可以与任何一家最具创新精神的公司相媲美。“日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造。,战略性人力资源管理系统运作的基本要求,战略匹配性 （1）战略性互动匹配。 （2）突发性匹配。 （3）作为一个理想的实践组合的匹配。 （4）作为整体性的匹配 （5）“捆绑”（bundles）式匹配。 战略弹性-战略的灵活性,战略弹性是企业依据自身的知识能力； 战略弹性来源于企业自身独特的知识能力，,战略性人力资源管理系统中的绩效管理,绩效管理与工作设计及工作分析的关系,工作设计 工作分析 绩效管理与工作设计及工作分析的关系,1.工作设计,工作设计的方法包括：,（1）工作专业化 （2）工作轮换 （3）工作扩大化 （4）工作丰富化,2.工作分析,所谓职位，就是人和任务的结合。接下来需要我们去做的就是工作分析。 工作分析（job analysis），简单地讲，就是解决“某一职位应该做什么”和“什么样的人来做最适合”的问题，它是人力资源管理的基础，是获得有关职位工作信息的过程。 工作分析是人力资源管理的平台。,3.绩效管理与工作设计及工作分析的关系,工作设计和工作分析的结果会影响绩效管理系统的设计方式；同时，绩效管理的结果反过来也会对工作设计和工作分析产生影响。 首先，工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据。 同时，绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响。,绩效管理同招募与甄选的关系,招募与甄选 招募的渠道有两种：企业内部招募和企业外部招募 甄选的方法与技术：笔试、工作样本技术、评价中心技术、面试、求职者背景调查与资料核实以及体检等多种方式。 绩效管理同招募与甄选的关系 绩效评价的结果可能会促使企业做出进行招募活动的决定。 运用员工绩效评价的结果检验企业现有甄选系统的预测效度，并不断探索和开发更加适合本企业特点的甄选方法，是企业人力资源专业人员的一项非常重要的工作。,绩效管理同培训与开发的关系,人力资源培训开发系统模型,培训需求分析,设置培训目标,拟定培训计划,实施培训活动,进行总结评估,组织分析 工作分析 个人分析,绩效管理与职位变动及解雇退休的关系,职位变动与解雇退休 1.职位变动包括职位晋升和职位调动。 2.解雇是指员工与企业的雇佣关系的非自愿性终止。解雇应当是正确的、有充分理由的。 3.退休（retirement）是一个人自己停止工作的时间点，通常在6065岁之间. 绩效管理与职位变动及解雇退休的关系 1.解雇退休：当绩效管理中发现员工无法胜任现有的工作时，绩效管理的结果便可能成为职位变动或解雇退休的依据之一。 2.职位变动：可以从绩效管理的结果中发现该员工的长处，根据各个职位对人员的不同要求为他选择一个更适合的职位，并通过绩效管理的结果检验职位变动决策是否达到了预期的效果。,绩效管理与薪酬福利的关系,薪酬福利,基本工资,绩效工资,奖励/奖金,福利与服务,反映的是技能或者职位本身的价值,用来承认员工在过去一段时间内行为和成就的工资,与公司业绩直接挂钩的薪酬（长期/短期计划）,带薪休假、服务、保险等,薪 酬,第三节 战略性绩效管理系统模型,系统的五个特征,企业管理控制系统,决策系统 制定企业的发展目标、计划和组织各方资源实现企业的战略 决策支持系统 向决策系统提供有关市场、生产和人员和财务方面的各类信息 组织实施系统 实施结果是绩效管理的依据,战略性绩效管理系统模型,评价 什么,评价结 果如何 应用,使用什么评价方法,谁来 评价,多久评价一次,战略目的,开发目的,管理目的,绩效 计划,绩效 监控,绩效 评价,绩效 反馈,三个目的: 四个环节: 五项关键决策:评价什么、多长时间评价一次、谁来评价、使用什么评价方法、评价结果如何应用,战略性绩效管理系统模型,战略目的 管理目的 开发目的,绩效计划 绩效监控 绩效评价 绩效反馈,绩效管理系统的评价标准,战略一致性标准 明确性标准 可接受性标准 信度标准 效度标准,本章思考题,绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？ 衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循哪些标准？ 谈谈战略性人力资源体系的构成及其内在关系。,第二章 战略性绩效管理的工具与技术,首先，要正确认识现代战略性绩效管理工具和技术与传统的表现性绩效评价的区别及联系 其次，要正确认识战略性绩效管理工具与具体的绩效评价方法之间的区别和联系。 最后，要正确对待各种战略性绩效管理工具的优劣和组织匹配问题。 绩效管理工具与技术的演变，见下图2-1,2-1绩效管理工具与技术的演变,评价内容范围在横向不断拓展,表现性评价,目标管理,标杆管理,关键绩效指标,平衡计分卡,关注经营功能在纵向不断提升,表现性评价,目标管理,标杆管理,关键绩效指标,平衡计分卡,表：绩效管理工具的比较,第一节 组织效能评价标准,斯坦利E西肖尔（Stanley ESeashore）是当代美国著名的管理学家和社会心理学家，于1965年发表了组织效能评价标准。 西肖尔认为，要全面评价一个企业的经营活动，需要考虑以下三个方面的问题： 第一，组织的长期总体目标是否实现以及实现程度。 第二，由若干项短期指标衡量的短期经营业绩，这些指标通常代表着经营的成果，可以由其自身的数值加以判断。将它们综合为一组指标后，往往决定着组织的最终经营情况。 第三，许多从属性、低层次子指标群反映了当前的经营状况，并预示着迄今所取得的进展和实现最终目标或结果的可能性。,图22 西肖尔的金字塔形,组织效能评价标准金字塔,最终标准,中间标准（输出性标准）,基础标准,组织目标的多重性和相互冲突,西肖尔认为，绝大多数组织的目标都不是单一的，而是多种多样的，并且有些目标是相互冲突的。由于这些目标具有不同程度的重要性，因此在目标的选择上显得比较复杂。 管理人员的决策要基于各个角度对企业经营业绩进行多重评估，而不是使所有的目标值都达到最大。,建立评价标准体系的理论方法,第一种方法主张，一个组织要想实现其长期目标，必须连续不断地满足9项基本要求或解决9个基本问题。 第二种方法以组织的领导者或经理人员的个人价值观为出发点，并由此决定了不同的评价标准体系。 第三种方法目前正在研究之中，它主要是利用一批保险公司的销售部门近10多年的实际数据资料来进行实验，有可能确定大约10项判断保险公司经营状况的中间标准。这些标准相互独立，对公司最终经营业绩的影响程度各不相同，而且每一项标准都可借助于一批子标准或分标准进行度量或统计综合。,第二节 目标管理,目标管理（management by objectives，MBO）是1954年由美国著名的管理学家彼得德鲁克在管理的实践（The Practice of Management）一书中提出的。 德鲁克的主张：将目标管理与自我控制结合起来 了解：乔治欧迪伦的目标