第二章 酒店人力资源规划和工作分析,主讲教师 尹发秀,主要内容,酒店人力资源规划,酒店工作分析,任务一 酒店人力资源规划,酒店人力资源规划的含义 酒店人力资源规划的内容 与人力资源管理其他职能的关系 酒店人力资源规划的程序 酒店人力资源预测方法,一、酒店人力资源规划的含义,酒店为实现其发展战略目标，根据酒店内外部环境的变化，运用科学的方法，以整体超前和量化的方式对酒店人力资源的供求进行预测，并制定相应的政策与措施，从而使酒店人力资源的供给和需求在酒店未来的发展过程中实现综合平衡的过程。,理解人力资源规划的含义 人力资源规划要在酒店发展战略和经营规划的基础上进行； 人力资源规划应包括两部分活动：一是对特定时期的人员供给和需求进行预测、二是根据预测结果采取相应措施进行供需平衡； 人力资源规划对酒店的人力资源供给和需求要从数量和质量两方面进行。,二、酒店人力资源规划的内容,1、酒店人力资源总体规划 2、酒店人力资源业务规划 人员补充计划 人员配置计划 人员接替和提升计划 人员培训开发计划 工资激励计划 员工关系计划 退休解聘计划,预测的依据 预测的需求和供给情况 需求和供给的比较结果 措施,人力资源规划表,狡兔死，走狗烹； 高鸟尽，良弓藏； 敌国破，谋臣亡。,韩信,鸿门宴 项庄舞剑，意在沛公 四面楚歌 霸王别姬 成也萧何，败也萧何,晋升规划一览表,酒店人力资源规划的意义,使酒店人力资源管理活动有序化 确保酒店发展对人力资源的需求 有利于酒店战略管理规划的实施 提高人力资源绩效管理水平，提高酒店人力资源利用效率,为什么要进行酒店人力资源规划,使酒店人力资源管理活动有序化 确保企业发展对酒店人力资源的需求 有利于协调酒店人力资源管理计划 提高酒店人力资源利用效率 使个人行为与组织目标相吻合,三、与人力资源管理其他职能的关系,四、酒店人力资源规划的程序,准备阶段,预测阶段,实施阶段,评估阶段,五、酒店人力资源的预测方法 1、酒店人力资源供给预测,人力资源供给的分析 酒店人力资源供给的来源 酒店人力资源内部供给预测的方法,（1）人力资源供给的分析,外部供给的分析 外部劳动力市场状况 人们的就业意识 企业吸引力 内部供给的分析 现有人力资源分析 人员流动分析 人员质量分析,内部供给预测的方法,技能清单 管理人员置换图法 酒店人员接续模型 马尔科夫模型,技能清单： 是一个反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的培训背景、工作经历、持有的资格证书以及工作能力的评价等内容。,管理人员置换法： 是对酒店现有人员的状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给，这样当某一职位出现空缺时，就可以及时的进行补充。,房务部 王XX 0 张XX 0,前厅 陈XX 1 高XX 2,客房 李XX 0 黄XX 2,PA 谢XX 2 马XX 2,资格代码 0：可马上提升 1：一年内可提升 2：两年内可提升,管理人员置换图,人力资源接续模型： 是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给，它与人员置换有些类似，不同的是人员置换是从员工出发来进行分析，而且预测是一种潜在的供给；接续模型则是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。,平级调入,现有人员,提升 “出去”,提升 “进来”,平级调出+退休+辞职+开除+降职(提升受阻),年 份,职 级,人员接续预测模型,上级 “降职”,未来的供给量 =现有的人员数量+流入人员的数量流出人员的数量,平行调入 上级降职 下级晋升,平行调出 向上级晋升 向下级降职 离职,酒店某一层次职位的内部供给图,人力资源接续模型,酒店各层次职位的内部供给量及总供给量图,马尔科夫模型： 是用来预测等时间间隔点上（一般为一年）各类人员分布状况的一种动态预测技术。,假设某酒店有四类职位，从高到低依次是A、B、C、D，各类人员的分布情况如下表所示,酒店人员的分布情况表,酒店人员转移率矩阵表,第二年酒店人员的分布情况表,2、酒店人力资源需求预测,酒店人力资源需求的分析 酒店人力资源需求的预测方法,（1）酒店人力资源需求的分析,酒店发展战略和经营规划 服务的需求 职位的工作量 生产效率的变化,适用于规模小同时管理人员有丰富经验的短期预测,（2）酒店人力资源需求的预测方法,主观判断法 是由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需的人力资源作出估计的方法。,也称“背靠背”法、专家预测法，是一种由专家们对影响酒店发展的某一问题进行预测并最终达成一致意见的方法。 德尔菲法具有以下特点： 专家参与 匿名进行 多次反馈 采用统计方法,德尔菲法,预测项目：某酒店A职位与B职位的合理比例 上次(第X次)的调查结果为 1.1:1，原因 2.1:1.5，原因 3.1:2，原因 4.1:4，原因 上次调查的中间值为1:1.5，四分位点是1:1和1:2，极端值是1:4 您的新预测为 请说明理由:,德尔菲法调查表,是找出与人力资源需求关系密切的因素，依据过去的相关资料确定它们之间的数量关系，建立一个回归方程，然后再根据这些因素的变化以及确定的回归方程来预测未来的人力资源需求。,回归分析法,一元线性回归分析,某酒店过去10年人员数量表,多元回归分析,经计算，a=465.98，b=12.55 第11年所需人数为 Y=465.98+12.5511=604人,比率预测法,通过计算特定经营要素与所需酒店人力资源的数量之间的比率来确定酒店人力资源需求的方法。 由 业务量=酒店人力资源数量人均生产率 得,比率预测法,例如：对于一家酒店的西餐厅来说，目前一名服务员可以承担20位客人的服务工作，如果明年西餐厅准备扩大规模，使每餐的客人数达到300人，那么需要多少服务员？,3、酒店人力资源规划的平衡,酒店人力资源供求总量平衡 进行人员内部配置（晋升、降职、调动等） 对现有人员进行培训 酒店人力资源供大于求 裁员、提前退休 减少员工工作时间、降低工资 冻结招聘 对富余员工培训,3、酒店人力资源规划的平衡,酒店人力资源供小于求 外部招聘、返聘退休人员 延长工作时间、提高劳动生产率 降低员工离职率 将某些业务外包,案例分析：飞龙集团的失败,1990年10月，飞龙集团是一个注册资金只有75万元、员工几十人的小企业，1991年实现净利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告飞龙集团进入休整，便不见踪迹了。这是为什么？1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了，并坦承飞龙的失败是人力资源管理的失误。,飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计，随机招收人员，凭人情招收人员，出现亲情、家庭等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构和一个完整的选择和培养人才的规章。,案例分析：飞龙集团的失败,从1993年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了企业的发展。 问题： 飞龙集团人力资源管理存在哪些主要问题？,案例分析：飞龙集团的失败,主要问题：,没有长远的人力资源战略规划 人才机制没有市场化 单一的人才结构 人才招聘途径单一 缺乏完善的选拔手段,任务二：酒店工作分析,工作分析的定义 工作分析的步骤 工作分析的方法 工作说明书的编写,一、工作分析定义,也称职位分析、岗位分析，是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。,who? what? when? where? why? for who? HOW,6W和1H,二、工作分析的步骤,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,工作分析的步骤,1、准备阶段 确定工作分析的目的和用途 成立工作分析小组 对工作分析人员进行培训 做好其他必要准备,企业高层 人力资源部人员 外部专家,制定工作分析的时间进度表 选择搜集工作内容的方法 搜集工作的背景资料 搜集职位的相关信息 工作活动 工作中人的活动 在工作中所使用的机器 与工作有关的有形和无形因素 工作绩效的信息 工作的背景条件 工作对人的要求,2、调查阶段,组织结构图 工作流程图 以前工作分析资料,工作分析信息的类型,工作分析信息的来源,信息的主要来源渠道专家、主管、任职者 任职资格信息顾客、下属 工作特性信息任职者、岗位分析家,3、分析阶段,整理资料 审查资料 分析资料 对工作活动是分析而不是罗列 针对的是职位而不是人 分析要以当前的工作为依据,分析举例,酒店前台转接电话 职责分析,按酒店要求接听电话后迅速转接到相关人员,听到电话铃后，拿起电话，放到耳边，说出酒店名字，询问对方要求，按下转接键转到相关人员,4、完成阶段,编写工作说明书 对整个工作分析过程进行总结 将工作分析的结果运用于人力资源管理,工作分析的步骤,工作分析的作用,三、工作分析方法,观察法 观察员工的正常工作状态 1.直接观察法 2.阶段观察法 3.工作表演法,问卷调查法 由被调查的员工填写调查问卷 1.职务分析调查问卷（PAQ） 2.特质分析问卷（TTA） 3.职业分析问卷（OAQ）,面谈法 和被调查者进行面谈 需先设计好面谈提纲； 适用于脑力劳动者； 要求调查者有良好的逻辑思维和语言表达能力。,其他方法 1.参与法 2.典型事件法 3.工作日志法 4.材料分析法 5.专家讨论法,1、问卷调查法,以书面形式收集工作信息的方法。 优点： 费用低、速度快、节省时间、调查范围广 缺点： 被调查者易因理解不同，产生信息误差；被调查人员可能不认真对待；问卷的设计复杂。,工作分析问卷,2、观察法,工作分析人员通过观察正在工作的一个或几个人来获得工作信息的过程。 优点：信息直接 缺点： 要求观察者有足够的实际操作经验； 不能获得有关任职者要求的信息； 不适于工作循环周期很长的、脑力劳动的工作，偶然、突发性工作也不易观察。 适用工作：工作内容主要由身体完成且重复性大、周期短的工作。（保安、洗碗工等）,3、访谈法,是工作分析者与一个或多个与工作相关人员通过面对面的交流搜集工作信息的方法。 类型： 个别访谈法 集体访谈法,优点： 易于控制，可获得更多的职务信息 适用于对文字理解有困难的人 缺点： 被访谈者往往夸大其所承担的责任和难度，易导致信息失真 职务分析者问些含糊不清的问题，影响信息收集 消耗时间,访谈法,访谈法工作分析的步骤,你平时需要做哪些工作？ 主要职责有哪些？ 如何去完成它们？ 在哪些地点工作？ 工作需要怎样的学历、经验、技能或专业资格？ 基本的绩效标准是什么？ 工作有哪些环境和条件？ 工作有哪些生理要求和情绪情感要求？ 工作的卫生和安全状况如何？,访谈法提问的主要问题,选择最具代表性的员工 建立融洽的访谈气氛 事先准备问卷，重要的问题先问 如果每天工作有所不同，可按重要性排序 出现不同看法，不能与受访者争论 如受访者对主管人员抱怨，不要参与 不要流露出对工资待遇方面有何兴趣 访谈结束，将收集到的材料请受访者阅读，以便修改和更正,访谈法中的注意问题,工作日志表,日期,序号,工作活动名称,工作开始时间,工作活动内容,工作活动结果,工作结束时间,时间消耗,备注,四、工作说明书的编写,工作说明书,工作说明书包含项目,工作描述 职位标识 职位概要 履行职责 业绩标准 工作关系 使用设备 工作环境及条件 工作规范 任职资格,工作说明书具体项目,职位标识： 职位编号、职位名称、所属部门、直接上级和职位薪点 职位概要：用一句或几句简练的话说明某职位