第五讲 领导者的沟通技巧,一、避免个性冲突,与属下，同事或上司发生冲突的个性，会妨碍日常的沟通。 作为一个管理者，你必须努力解决你和工作伙伴在个性上的冲突。 对于某些人，这是不可能的事。但还是有些沟通的方法能让问题不再恶化，并避免在正确的讯息无法传达时使情况更复杂。 当你必须和某个与你有个性冲突的人沟通时，请考虑以下的建议：,不要讨论个人的事务。讨论你在工作上的需求。 避免谈论那些你明知自己会有不同意见的主题，例如政治，个人价值观，或自己的个性。 把要谈的主题依次写下；把说过的话记录下来，这可以避免对说话的内容起争执。 找一些理由恭维对方。这会让他感到惊奇，可能会刺激他更高兴你的合作。,下达命令时，态度要坚定。不要留下讨价还价的余地。例如要说：“这件事必须要这样做！”而不是：“我想这样做最好” 如果对方有明显的敌意，那最好把话直接挑明：“我知道你不喜欢和我一起做事，但如果我们能停止这些不必要的争执而将事情做好，对我们两个人都会比较好。” 任何情况下，都不可以对对方做人身攻击。随时保持专业的态度，专心一致地把工作做好。,二、清剿谣言,由于私下流传的谣言从来无法证实，也没有人会承认谁先造谣，想要以追查来源，从而扼止其流传必然会失败。,管理者最好的办法是提供权威又有效的资讯，让员工能够信赖。 因此，注意公司正在流传什么谣言是很重要的。忽略搜集到的错误谣言也许很容易，但这种方式比较没有建设性。无论你花了多少次强调员工应该注意资讯的来源，对于办公室谣言的兴趣和受其影响毕竟是人的天性。如果你能聪明的话，就应该查出现在到底在流传哪些谣言，并从管理人员那里查出真相。如果办不到这点，你应该告诉他们你所知道的，并向他们保证，如果谣言是真，他们一定会从你那里得到正式的告知。,要记住，对付办公室的流言时，不可以等到员工来问你知不知道。一旦你发现员工之间有谣言正在流传，并受其影响，你必须主动出击以控制情况。,三、让沟通流畅的小秘诀,清楚该说什么，不该说什么。 应该：当员工做错事或令人无法接受时，你应该立刻（但私下） 告诉他。 应该：掌握公司的流言，努力澄清。 应该：让员工知道公司的事情，即使他们没有直接的利害关系。 应该：在做重要的决策之前，必须花时间搜集相关资讯。 应该：在向员工宣布消息之前，事先复习一次，让自己能够回答员工所提出的问题。宣布时让员工了解决策背景的理由。,不应该：想用讥讽方式改变员工的行为或逃避问题。 不应该：认为你自己已经用布告栏把沟通的事情做好了。 不应该：有重要的事情告诉员工时，却忘记事先准备。 不应该：允许员工在接听电话时不必记下留言并与留话者确认。 不应该：加入员工，一起批评新的管理政策。 不应该：忘记了作为主管，你应该尽力保护员工的利益。,什么不该说 表达看法的方式和内容一样重要。在解决纠纷时，一定要三思和谨慎。以下一些一定会激怒您共同解决问题的句子：,“你不明白。”没有人喜欢这么被人说。这可能立刻会被听成：“因为你太笨了，所以你不明白。” “我要”说实在地，别人可不在乎你要什么。 “这么做行不通。”应该说：“你是否考虑到”然后再提出另一种方法。 “我不要，我拒绝，不绝对不要。”这些字应该是用在吃不下东西的时候。 “你怎么可以这样。”这样会让对方有罪恶感，没有人会喜欢的。,“这根本不是重点，根本毫无关联。”也许你是对的，但也要让对方把话说完，再设法拉回主题。 “你这样会比较好。”没有人会相信，你比他自己更了解怎么才符合他的最大利益。 “我从未听过这种说法。”这并是表示它不值一听。 当情绪高涨时，绝对要注意自己的言词。交涉时避免刺激性的语言，可以达到好的结果，也可以在交涉完成时仍然保持友好。,成功交涉的小秘密 应该：对自己的立场保持开放的态度。 应该：听听别人的说法。如果你不同意，想想有没有别的方法可以让两个人都满意。 应该：随时保持礼貌及尊重。 应该：为你的立场做充分的准备。把问题做彻底的研究。 应该：明白什么是可以改变的，什么不可以。,不应该：运用职权协迫别人。 不应该：期望别人会关心你的需要。 不应该：想被视为赢家。这会让别人显得像是输家，那你就别指望他会喜欢你了。 不应该：因劝服对方让步而洋洋得意。 不应该：害怕说出自己的意见。只要有事实作为基础就别怕。,留意你的沟通态度 保持亲和 要让交涉顺利进行，你就要相信自己的信念，并在语言中表现出自信。主题和事实很重要，但会影响结果的通常是说话者的个人魅力。交涉当中应注意的其他个人特点有：,不情绪化。随时保持沉稳，冷静，镇定人们会自动被这种人吸引而听取意见。 真诚。别人能相信你说的话吗？如果一 被人认为是个守信用的人，没有人会疑虑与你做生意。 自信。对人表现出你的信心，显示你有全部的事实和证据。如果你不懂的事情，不妨承认，再尽快找出答案。 弹性。如果你希望别人改变意见，你自己也必须具有弹性。如果你肯放弃一些东西，别人才会同样回报一 。 亲和。即使是最严肃，最重要的问题，也可以用友善而无意的方式讨论。对信念保持坚定，但要把个人的情感排除在讨论的主题之外。,处理冲突的小指示 应该：排定加班及出差表前，要先资讯员工。 应该：私自讨论纠纷，给员工先讲话的机会。 应该：以期待未来合作的语气结束谈话。 应该：分配工作时要考虑员工个性上的差异。 应该：让员工以自己的方式做事，假设结果令人满意的话。,不应该：害怕向员工道歉。那是很符合人性的。 不应该：因为顽固而阻碍了对部门最有利的决策（不论是你或是员工顽固）。 不应该：讨论意见差别时做人身攻击。 不应该：忘记把冲突的事件记录下来，以作为未来的借鉴。,注意聆听的技巧 你知道如何成为一个好听众吗？良好的聆听并不是与生俱来的，有一些方法可以帮助你训练聆听的技巧，例如：, 听完所有的话，不要打断说话者。 增加你的词汇量。如果你不了解说话者用字和用词，你会听不懂很多东西。 分辨重点。问问自己：“主要的意思是什么？” 在理解说话者的意思时，要考虑到他的背景或所指为何。 必须注意非语言的线索，例如肢体语言和面部表情等等。,提出不受欢迎之决策的小指示 应该：在做重要决定之前，必须花时间搜集相关资讯。 应该：在向员工宣布消息之前事先复习一次。 应该：让自己能够回答员工的所提出的问题。 应该：让员工了解决策背后的理由。 不应该：逃避问题，采取令员工震惊的措施。 不应该：加入员工，一起批评先的管理政策。 不应该：忘记了作为一个主管，你应该了尽力保护员工的利益。,自我询问 虽然自我询问可能会拖延时间，但作为一个决策者与主管，你必须这么做。因为你所做的决策会对别人造成影响；此外，对自己的决策做建设性的批评，可以让计划有一个好的开始。因此，不论事情有多急迫，你都应该问自己下列问题：,这会达成我想要的结果吗？ 我是否做了足够的试验与研究来支持这项决策？ 在这种情况下，是否有其他选择？ 在进行之前，是否征求了他人的意见，而这些人应该是谁？,沟通清楚的策略 在监督与指导时，清楚的沟通是很重要的。以下是帮助你尽量做好沟通的技巧：,排列先后顺序。排列先后顺序不只是在行动时很重要，在和别人说话时也非常重要。一定要知道如何把重点强调出来。 澄清误会。大部分的办公室争执起于误解而不是真正的意见不合。在误解演变成严重的问题之前，先将它澄清。 解决悬宕的问题。常常会有“隐藏的问题”阻碍沟通。不要让问题悬而不决，因为它们不会自动消失，只会恶化和扩大。 提出新资讯。大多数人都需要看到新证据才能改变想法。一定要把你所有的资讯说出来。,注意印象。注意你在他人眼中所造成的印象。避免具攻击性的表情，手势与肢体语言。特别要注意你的声调。 澄清所说过的话。如果别人好象不太了解，就要再加解说。用同样的方法验证你所听到的话。不要想事先预测对方会说些什么，也不要在人家还在说话时就提出反驳。 表示兴趣。以眼神向说话者表示，你很注意他所说的话。 先想一想。暂停一下，说话前先想一想。给人的第一印象是没有第二次机会的。,有没有问题？ 在向员工描述应该如何进行工作，或在指派新任务之后，主管通常会问：“有没有问题”？员工通常会回答：“没有。”然后主管就走了，高兴地以为沟通情况良好。然后，在工作做得并不满意时，主管就会责怪员工心不在焉。但是执行效果不佳可能正是因为沟通不良。,主管应该要员工复述一遍刚刚说的话，而不是要求提出问题来结束对话。他应该以非诘难式的口吻要示员工把指示阐释一次，以确定信息已经传达。 必须提出这种要求几次，决定于几个因素：分派任务的难度、员工的经验、员工过去的表现、目前面临的状况，运用你的判断力，决定何时需要复述，要记住一个准则：错最好错于谨慎。,四、面对问题员工,许多时候，工作场所的冲突都可以追溯到一、二个难缠的员工。有时候，除了将他们解雇之外，别无他法；有时候可向这些员工表示他们应该如何改进行为和态度。以下七个规则，可以帮助你以建设性和专业性的态度处理这些员工。, 不要发脾气。生气是最无用的情绪。如果发现自己在生气，赶快停止并问问自己为什么。冷静地告诉员工怎么回事，要求他做解释。只有在听过员工说出理由之后，你才能理性地解决问题。 详细了解情况。在知道所有的事情之前，不要责怪员工。一般说来，证明的责任是在你身上。只因疑虑就做出处罚不但不公平，还会糟到报复。 要一致。除非你一致地对所有的员工执行规则，否则你不能期望规则会被遵守。除非员工知道什么是被允许的，什么又的不被允许的，你就无法维持纪律。, 集中注意于工作表现。即使你觉得员工的行为不道德，作为一个管理者，你应该注意的是工作表现，而不是员工的人格。做些事情，帮员工改善行为，使员工的人格更加健康。但要记住，你是一个管理者，不是治疗师。 选择适当的反应。在办公室发生冲突，并没有一致的解决方法。必须视情况的严重性，以决定如何反应。 私底下解决歧异。 保留记录。把纪律问题和冲突的事情发生写下来。这份记录在以后做决策时会很有用。,追根问底 如果你的问题被人家三两下就应付过去，你知道怎么做吗？下下是在对方想结束时，还能让沟通继续下去的方法。,他说：这里没有人可以帮你的忙。 你说：那可以帮我的人是谁？他什么时候在？ 他说：我不知道。 你说：怎样才能知道？ 他说：那不是我的工作。 你说：你可以问一问你的主管吗？ 这段话显示，被问的人不是不想说，就是根本不知道。最后一个问题可以让你达成目的。此外，在问问题时，不要用责备的口气；相反地，你应该激励对方帮你解决问题。,把工作做好需要知道些什么 接下一个新工作时，你必须知道与之相关之人的名字，然后尽量了解每个人所扮演的角色，这些人对你的要求，以及你能请他们做什么。 找对人问问题，会对你的成功或失败产生很大的影响，同样地，你所问的问题也一样。以下是一份问题表，用来确认别人对你的要求：,谁是我应该问的关键人物？ 如果完成这份计划，公司里有哪些人会得利？ 这份工作的最后期限为何？ 我要向谁报告？ 我要和谁合作？ 我必须使用什么装备？如果使用，是否需要什么训练？ 以前是怎么做的？ 你对我的期望为何？,确保做对工作 分配工作时，要确保员工了解该做些什么。一定要叫员工以自己的话将任务复述一遍。为了确保工作会做好，你要问他：,终止期限符合实际吗？如果不，要多久才行？ 你有工作的所有必要工具吗？ 你认为还需要些什么东西？ 你对于要使用的设备习不习惯？ 你需要额外的训练或指导吗？ 你认为可能会遇到什么困难？ 你对我的要求有什么疑问吗？,改善聆听技巧的四个步骤 任何好的面谈都会告诉你，聆听是非常重要的技巧。事实上，大多数人之所以在口头沟通时失败，是因为他们不会聆听。 以下四个步骤集中在如何聆听、要听些什么，以及如何改进沟通过程。, 积极听取对方所说的话。 提出问题。针对问题，问与讨论有关的问题。先复述对方的上一句话，再接着说自己的东西。 试着庭除弦外之音。对于对方的感觉要敏锐，观察他的情绪与肢体语言。注意说出来的东西与没说出来的东西有