以KPI为基石的绩效管理,主讲：吴艳仙,导 言,任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正有效的绩效测评体系是企业向一流的管理水平迈进的重要一步。,绩效文化,绩效改进体系,绩效考核体系,潜能评价体系,绩效管理循环体系,职业化行为评价体系,以绩效为核心的价值评价系统,一、绩效管理与绩效考核,人力资源理念的演变过程,关注于事的管理并不特别关注绩效 更多的行政性职能 职能部门、办事部门 总经理的人事帮手,关注于资源的管理(个人绩效是主要的关注对象) 开始具备了技术含量 标准的作业流程与发展眼光 但缺乏衡量标准 管理部门、权力部门 总经理的授权部门,关注于投入与产出关系 个人与组织绩效并重 开始具备战略管理功能 配置与开发的技术含量高 动机与素质的管理 具有自己的产品与价值产出，关注自身的经营绩效和内部客户的需求 经营部门,倾向于基础工作,倾向于更大价值,与企业绩效的相关性,人事管理,人力资源管理,人力资源经营与开发,特 征,过 程,如何才能让员工尽力工作 同时又能让其达成最佳业绩,选择适合（有潜力）的人来做这项工作 向员工说清楚你期望他们在工作上的表现是什么 训练员工必须具备的知识、技能、态度 评估员工的绩效，并让其知道评估的结果与对他们的期望 帮助员工改进绩效 好的表现要奖励,目标,结果,绩效考核,策略（方法）,计划,执 行,面谈改善,培训,（导向）,过程控制,绩 效 管 理,集团战略,部门策略分解 与SWOT分析,集团目标确定,集 团 策 略 目 标 分 解,部门目标 确定,二级KPI确定,行为指标,部门目标分解,个人目标确定,绩效评价与反馈,个人绩效循环,绩效管理基本框架,个人考核指标确定,绩效辅导过程,实 施 行 动 计 划 之 要 素,根 据 各 单 位 的 实 际 情 况 ， 将 计 划 目 标 层 层 分 解 ， 落 实 到 个 人 每 个 员 工 都 有 确 实 的 指 标 、 行 动 计 划 去 完 成,各 单 位 负 责 人 负 责 对 属 下 员 工 制 定 指 标 计 划 之 监 控 如 有 发 现 员 工 指 标 远 低 於 计 划 目 标 ， 负 责 人 必 须 针 对 问 题 ，了 解 情 况 并 及 时 解 决 问 题 ( 如 每 日 跟 进 式 辅 导 ),定 时 对 工 作 进 展 、 计 划 实 施 情 况 进 行 检 讨 ， 讨 论 实 施 中 普 遍 存 在 之 问 题 针 对 问 题 ， 提 出 可 能 解 决 问 题 的 方 法 ， 及 修 订 计 划 总 结 计 划 实 施 过 程 中 之 经 验,将 计 划 落 实 到 个 人,随 时 监 控,检 讨 进 展 情 况 、 修 订 计 划,反 馈 总 结 经 验,一 个 将 计 划 目 标 落 实 到 个 人 ， 而 且 随 时 监 控 检 讨 的 实 施 过 程 是 实 现 计 划 目 标 必 不 可 缺 的 因 素 。,检 讨,记 录,计 划,决 策,分 析,KPI 指 标,绩效管理与活 动 管 理 工 具 的 引 入,改 善 KPI 指 标 的 目 标 设 定 任 务 分 解 并 制 定 各 步 骤 的 实 施 时 间 表 改 善 KPI 指 标 目 标 设 定 表 工 作 计 划 表 时 间 分 配 表,实 施 过 程 记 录 工 作 周 志 时 间 分 配 记 录 表,实 施 后 果 及 其 分 析 目 杯 达 成 差 距 表 统 计 分 析 表 活 动 检 查 表,活 动 管 理 工 具 的 引 入,检 讨,记 录,计 划,决 策,分 析,KPI 指 标,活 动 管 理,KPI 指 标 分 析 、 决 策 过 程,任 务 完 成,任 务 未 完 成,绩效管理与绩效考核的区别,绩效管理定义,通过绩效标准设定、在职辅导、绩效评估、绩效面谈等，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，同时亦有助于提高员工的满意程度，及指引员工未来的发展。,绩效管理的意义,绩效管理的目的在于培育与激励，其不仅在于考核部属，而是透过一种系统的方式以取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，藉由评估与回馈来提升部属工作表现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也期望经此方式，把企业经营的更好。,绩效评估定义,用系统的原理、方法，测量、评定员工在职务上的工作行为和工作表现，其结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。,绩效的定义,所谓“绩效”是指在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对企业的价值高低。 员工绩效员工的绩效 部门绩效经理人员的绩效 公司绩效决策层的绩效,绩效管理的功能,1、论功行赏奖惩与高薪依据 2、绩效改善工作成果检讨与辅导改善 3、意见沟通提供互相沟通、回馈与建议 的机会 4、前程规划员工潜能与发展评估 5、人力发展派职升迁与培训需求 6、激励士气创造提升士气的机会,绩效管理与PDCA管理循环,PLAN：目标计划与方法计划 DO：教育训练与作业实施 CHECK：过程检核与结果检核 ACTION：改善与行为,绩效管理与传统考核之比较,比较项目 传统考核 绩效管理 目的 奖惩 绩效改善 重点 过去表现 将来表现 考量点 整体结果 细节过程 结果 选拔干才 培育干才 对象 以人为主 以事为主 主管角色 审判长 教练 行为差异 控制监督 咨询协助 执行方式 回忆与记录 立即回馈 部属反应 被动抵制 主动合作,高层管理者在绩效管理的主要责任：,明确使命追求； 确定企业战略规划； 组织开发和设计战略成功关键要素和财务评价标准； 组织制定企业年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持； 组织制定企业一级的KPI体系；,定期重点关注企业一级KPI变动状况，发现问题及时组织评估； 定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定对策； 指标分解到部门，审核部门二级KPI，并确定绩效考核指标的权重； 部门签订业绩合同和目标责任书； 组织开展中高层管理人员的中期述职。,制定年度经营方针、目标 制定企业年度计划 主持企业年度计划会议 主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进行动,明确使命追求 设定战略目标 指导战略规划的制定 审批战略规划 督导战略规划的落实,经营个年目标与计划,绩效监控,考核结果用于分配和激励,绩效考核,依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系 及时提供关键资源和重点支持,主持经营检讨会和中期述职会，评估与考核中高层的业绩、明确结果比例关系 审批考核制度 与下属企业或部门签订业绩合同,明确考核结果与浮动工资挂钩系数 明确考核结果与晋升级数的关系 明确考核结果与奖金、福利分配等的关系 明确考核结果与干部调配的关系,战略规划,高层管理者在绩效管理中的责任,中层管理者在绩效管理中的责任,依据企业发布的战略规划及一级KPI体系，明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点； 设计部门二级KPI，从部门职责响应企业战略和一级KPI体系； 根据审核通过二级KPI与企业签订业绩合同和目标责任书；,中层管理者在绩效管理中的责任,部门绩效执行计划的设计和职位KPI的设计； 参加企业中层中期述职； 组织部门绩效考核； 与下属沟通确定绩效改进目标与计划。,不同职能部门在绩效管理中的责任定位,战略规划,经营管理目标 与计划,考核结果用于 分配和激励,绩效监控,绩效考核,人力资源部门分管,企业战略发展部门分管,企业管理及财务部门分管,二、关键业绩指标（KPI）管理体系,建立,以关键业绩指标为,基石,之绩效管理系统,1、KPI 定义及作用,KPI的定义,企业关键业绩指标（KPI-Key performance Indicaiton)是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可动作的目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做目标、绩效管理的关键。,关键业绩指标之作用与流程,关键业绩指标管理系统之精神在于建立有效的管理机制以 不断有机地推动企业迎接新的挑战。 关键业绩指标之作用 1、对岗位职责的考核 2、对预定目标的考核 3、对工作的导向作用 4、关键业绩指标可以为企业管理层提供一个良好、有力，且有针对性之管理工具。透过定期对关键业绩指标之反馈，管理层能及时掌握企业之业绩状况，并通过分析、有效地采取措施、解决存在之问题以不断提高业绩。 5、关键业绩指标同时也可以在企业内部产生良性竞争之机制，通过对同业间关键业绩指标透明、客观之评估，及奖励激发各同业之潜能，使整个团体不断有机地进步。,关键业绩指标两个支柱是相辅相成的，目标管理机制中之目标设定、计划实施、指标分析及行动计划制定都需要公平、透明的考核，激励制度来做轴心，使之能不停地顺利运转,引进以关键业绩指标为基石之管控方法流程,通过对目标实现情况和差距根源之分析，设定下一阶段富有挑战性且现实之目标（KPI）,设定目标,考核奖励制度,实施行动计划,分析指标制定行动改善计划,依照计划采取行动，不断对行动的实施进行监控，必要时修订计划,建立公平、透明之考核制度、每月对各机构业绩指标进行评分、排名 根据评分累计结果，定期对各部门进行公平考核,定期对关键业绩指标结果进行监控、分析 比较关键业绩指标变化趋势，分析找出产生指标变化之根据 通过对指标变化分析，对症下药制定确定可行、有效之行动计划,绩效管理的基础,公司战略目标,员工关键 绩效指标,战略目标体系制定方法：树型分析,树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整,要达到企业 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作,按时间分解长期目标,按空间分解长期目标,按要素分解长期目标,2002 年我们应该达到什么目标？,2003 年我们应该达到什么目标？,2004 年我们应该达到什么目标？,人力资源部的目标是什么？,营销总部的目标是什么？,质管部的目标是什么？,生产部的目标是什么？,我们应该建立什么样的组织结构？,我们应该建立什么样的管理体系？,我们应该建立什么样的控制系统？,承接性,完整性,配合性,系统分析，整合执行,战略目标体系的成功原则： 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。,制定目标管理体系,公司目标,各部门目标,经营运作单位目标 （职能部门下各单位）,目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法,信息反馈,目标修正,个人目标,绩效管理,方针目标展开,董事会,总经理,经理,员工,员工,员工,经理,经理,执行,目标,2、KPI体系的建立方法,KPI体系建立方法一： 职责分析法,职责,顾客需求,指标库,KPI,岗位职责分析表,招聘岗位职责分析表,例,出纳岗位职责分析表,采购部职责分析表,KPI体系建立方法二：平衡记分卡法,客户实现才能保证财务成功,财务 为了实现战略目标的成功，我们要在财务上达到什么样的标准,客户 为了实现战略目标的成功，我们要在客户实现上达到什么样的标准以最