生产与运作管理 Production and Operations Management,清华大学经济管理学院 刘丽文,一、概述,运作管理的基本概念 运作管理的目标与基本问题 运作管理与企业其它职能之间的关系 运作管理与企业竞争力 现代运作管理的新趋势,什么是生产与运作活动？,把资源要素(投入)变换为有形产品和无形服务(产出)的过程,生产与运作管理的两大任务,生产与运作管理的目标,生产运作管理的基本问题,（1）产品要素管理,质量(Quality)保证和提高质量 时间(Delivery time)适时适量生产 成本(Cost)使产品价格既为顾客接受，又为企业带来一定利润 服务（Service)提供附加和周边服务,（2）资源要素管理,设施设备管理：保持足够、完好和灵活的生产运作能力,物料管理：以最经济的方法保证及时充足的物料供应,人力资源管理：有效、高效地配置和使用人力资源,信息管理：及时准确地收集、传递和处理必要的信息,（3）环境要素管理,环境（Environment) 考虑对环境的影响问题,运作管理与企业其它职能之间的关系？,财务,企业各项职能之间的关系,运作管理与企业竞争力,运作是企业创造价值的主要环节 企业的运作职能占用了组织的绝大部分财力、设备和人力资源 企业和企业之间的竞争最终体现在企业所提供的产品和服务上 企业竞争力的关键要素之一,现代生产运作管理的新趋势,现代企业所处的环境特征,全球化,市场需求：多样化，快速变化,技术进步： 日新月异,竞争：方式和种类空前增多,现代生产运作管理的新趋势,生产运作管理范围的扩大,多品种小批量生产方式成为主流,信息技术给生产运作管理带来的变革,生产运作全球化的趋势,新型生产经营模式,跨企业集成管理供应链管理,二、运作战略,运作战略与企业战略之间的关系 产品组合和进出策略 学习效应和学习曲线 产品竞争策略与服务竞争策略 纵向集成与虚拟集成,运作战略的基本概念,什么是战略？ 对战争全局的策划和指导，依据国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定 泛指重大的、带有全局性的或决定全局的谋划,什么是生产运作战略？, 在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标 根据对企业各种资源和内外部环境的分析，确定生产运作活动以及生产运作系统的总的指导思想和决策原则,产品组合策略,如何进行产品组合？,产品寿命周期与生产进出策略,学习效应与学习曲线,学习效应 一个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。,学习曲线的基本规律,生产第n+1个产品所需的直接劳动时间总是少于第n个 累积生产数量每增加一倍，所需直接劳动时间就减少一个固定的百分比(学习率),两种学习效应,学习曲线的运用,帮助企业较精确地估计对生产能力的需求，制定相应的能力计划 帮助企业制定成本计划(根据学习效应，估计随着累积产量的增加成本降低的可能性) 制定竞争策略,竞争策略,竞争策略的意义 确定如何使企业拥有和保持其独特的竞争力 什么是竞争力？ 一个企业在自由和公平的市场条件下生产经得起考验的产品和服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力程度。,把竞争重点放在何处？,服务竞争策略,服务竞争要素与产品竞争要素有什么不同？,服务竞争策略之一：价格策略,服务价格难以采用以成本为基础的定价法 服务的价格取决于服务的价值而不是服务的成本 例： 航空公司头等舱的价格是如何确定的？ 顾客是否愿意接受最低价的管理咨询服务？,服务竞争策略之二：留住客户策略,对于制造业来说，一个顾客可能8年才买一台电视；对于服务业来说，顾客一年内需多次，甚至每天都需要接受某种服务 开发一个新客户的费用是留住现有客户的35倍 现在的客户更聪明，信息更灵通，容易跑掉 长期留住客户有助于服务企业声望和信誉的积累,服务竞争策略之三：挽回失败策略,失败的服务往往难以用制造业企业的“三包”方法来挽回 顾客至少需要12次好的服务体验才能抵消一次差的服务体验 公司收到一个顾客的抱怨意见，可能意味着还有19个不满意顾客因各种原因未抱怨 大多数公司将95的时间花在确认顾客抱怨的问题上，只有5的时间用来寻找顾客抱怨的原因 企业所做的消除顾客抱怨的50的努力使顾客更加不满意,如何挽回失败？,鼓励顾客抱怨 快速反应 员工培训和员工授权 具体处理 折扣，纠正，与顾客沟通，替换，道歉，退款，优惠卡.,纵向集成与虚拟集成,纵向集成与虚拟集成（续）,纵向集成与虚拟集成（续）,三、运作活动的计划、组织与控制,不同类型的生产运作系统 生产运作计划的制定方法 MRP，MRPII与ERP 服务运作活动计划与控制的特殊性,不同类型的生产运作系统 制造业生产类型的划分及其特点,服务业运作类型的划分及其特点,1.按顾客的需求特性分类 通用型服务 专用型服务 2.按运作系统的特性分类 技术密集型 劳动密集型,生产运作计划,根据需求和企业生产运作能力的限制，对一个生产运作系统的产出品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备配置以及库存水平等问题预先所进行的考虑和安排,三种主要的生产计划,综合计划 主生产计划 物料需求计划,1、综合计划(生产大纲),对企业未来较长一段时间内的产出内容和产出量所作的大致性描述 产品：以系列为单位 时间跨度：年、几年 计划时间单位：月、双月、季,2、主生产计划(MPS),确定每一具体的最终产品在每一具体的时间段内的生产数量 最终产品：本企业最终完成、要出厂的完成品 计划时间单位：周(旬、日、月),3、物料需求计划,相关需求物料的采购与生产计划 相关需求物料：生产最终产品所需要的原材料和零部件,相关需求物料的概念,独立需求,相关需求,相关需求物料的概念（例）,生产运作计划的制定程序,基本关系式,库存水平与生产量关系式： 本期末库存量=上期末库存量+本期生产量 -本期需求量,其它约束条件,物理性约束条件： 设施空间限制 生产能力限制 政策性约束条件： 经营管理方针上的限制,成本,人员成本 库存成本 订单积压和缺货成本,制定综合计划的优化方法,图表法： 1)各单位计划期内的正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制 2)各单位计划期的需求量已知 3)全部成本与产量呈线性关系,事例: TR公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成本数据如表1、表2所示。此外。现有库存量为250千加仑，所希望的期末库存为300千加仑。公司现在打算根据表3所示的生产能力计划来制定综合生产计划。按照公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。,250,50,450,400,750,150,90,200,90,200,20,450,90,110,如何制定主生产计划(MPS) ？,80,周 期初库存 需求量 是否缺货 MPS量 期末库存,1 45 - 23 否 + 0 = 22 2 22 - 20 否 + 0 = 2 3 2 - 20 是 + 80 = 62 4 62 - 20 否 + 0 = 42 5 42 - 40 否 + 0 = 2 6 2 - 40 是 + 80 = 42 7 42 - 40 否 + 0 = 2 8 2 - 40 是 + 80 = 42,3型产品MPS量的计算,如何制定物料需求计划（MRP）？,（1）从最终产品的生产计划(MPS)导出对相关物料的需求量和需求时间； （2）根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。,制定MRP的三个关键信息要素,1、主生产计划(MPS) 2、物料清单(Bill of materials, BOM) 3、库存记录,MRP的计算机信息管理系统,从MRP到闭环MRP,MRP的特点,计划的一贯性和可行性：“一个计划” 管理系统性：从部门分割到系统整体 数据共享性：中央数据库的支持 动态应变性：可根据情况变化迅速调整计划 物流、资金流的统一：生产与财会职能的集成,MRPII的进一步发展 配送需求计划（DRP）,MRPII的进一步发展 企业资源计划（ERP）,SAP R/3,SD Sales & Distribution,MM Materials Management,AM Fixed Assets Management,FI Financial Accounting,CO Controlling,PS Project System,PM Plant Maintenance,QM Quality Management,PP Production Planning,IS Industry Solution,WF Workflow,HR Human Resources,ERP的模块结构示例,服务运作活动计划与控制的特殊性,1、服务需求的特点： 随机性很强 很短的响应时间 2、服务能力的特点： 只能在需求到达的同时加以利用 能力随时间的流逝而消失,难点:如何使供需平衡？,如何安排需求: 1、预约(医生、律师、咨询、汽车修理等) 2、预订(饭店、航空、铁路等) 3、排队等待(餐馆、银行、邮局、理发店等) 如何调节需求： 1、价格杠杆 2、开发附带服务,管理方法之一： 安排与调节顾客需求,如何安排能力： 1、促使顾客主动参与 2、扩大服务人员技能 3、灵活的日程计划 4、改进服务提供系统的设计与布置,管理方法之二： 安排与调整运作能力,