第五部分： 改进员工治理方式,杨国安教授,员工思维模式,员工能力,员工治理方式,组织能力,要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？,学习要点,问题：要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工治理环境?,员工所需 行为/结果,组织设计（分工、协调） 流程（简化、整合、标准化） 信息支援系统（信息、知识、自动化）,员工质量对员工行为/思维模式计企业业绩有重大影响（实例：NUMMI） 面对经营环境的竞争激烈、快速变化、客户要求日高的情况下，组织必须以速度、灵活性、整合、及创新作为新的设计标准 组织边界可以通过重新调整四大杠杆来加以调整：权力、能力、信息及奖励,传统员工治理方式的局限性,在最近10年，欧美许多公司都在尽力改变传统的官僚组织。这是为什么？,官僚组织 许多组织层面 高度专业化的工作 决策权集中高层 大量正式的规定、表格及审批手续 大量中层管理人员贯彻公司规定，上下传递信息,改变的组织成功要素,规模（Scale） 职责明确(Clarity) 专业化(Specialization) 控制(Control),速度（Speed） 灵活性(Flexibility) 整合(Integration) 创新(Innovation),何谓无边界组织？,边界意味着障碍，使人员、流程、信息以及想法不能顺畅整合 不管何种组织设计，边界总是存在于组织内 三种边界类型 -垂直（层级、等级） -水平（功能部门、产品线单位、区域单位） -外部（供应商、客户） 边界是重要的,无边界组织的改进重点,从企业战略角度来看，我们的组织边界是否合理： -太多（层级、等级、功能部门、产品线单位、区域单位）？ -太僵硬/太厚（能否容易进行跨边界的想法、人员、工作及资源的传递或共享）？,案例分析：GE,1980s -第一或第二 -整顿、关闭、出售 -业务组合 -多层级,1990s -第一或第二 -度度、简化、自信 -组织竞争力 -无边界,边界：无边界行为是当今GE的灵魂，边界 约束了人的行动，遏制了创造力，浪费了时间，限制了视野，扼杀了梦想，更重要的是降低了效率。杰克韦尔奇,90年度GE的变革,官僚作风,文化变革 速度 简化 自信,群英会/市镇会议：授权、改变管理作风、行动,生产率/最佳实践：面向GE之外的世界,流程改进：不断改进、再造,变革流程：变革加速,速度与全球化：快速市场情报、新产品开发,使客户成为赢家,六西格玛质量,垂直,外部,水平,外部,水平,水平,高 强度 低,时间,不健康的水平边界的挑战,企业复杂性导致功能部门或经营单位增多 每个单位都承担损益责任 给每一单位高度放权 单位之间少有人员流动,跨职能或跨单元协作困难（难于外部协作） 每一单位都追求自身利益最大化（转移价格、间接费用分配） 每一单元按自己方式工作，以确保专业性和政治性 服务窗口众多，内部少有整合，无法提供一站式服务 各单元不共享信息与专业知识（成功与失败经验） 出现问题，互相指责,常见的组织设计,结果,水平边界警告信号,水平组织的原则,定位于客户需求（由客户需求驱动） 以单一窗口服务客户 整合必要资源，满足客户需求（日常流程或临时任务小组） 保持和提高各种能力（职能、业务、区域）,水平组织如何运作？,服务客户 业务 职能 区域,单一窗口面对客户,外部客户,必要资源整合,日常：靠流程 专项项目小组,重调四大杠杆，减少水平边界,权力 能力 信息 奖励,单位,单位,单位,速度 整合 灵活性 创新,核心流程/项目小组,减少水平边界的关键杠杆： 权力杠杆,授权团队，赋予跨部门才能完成的KPI，明确职责 建立跨职能/业务管理委员会 界定跨职能核心流程和团队（边界/KPI） 制定流程负责人，明确小组成员的职责 授权和鼓励跨职能/单元团队决策,所有主要参与方,重要流程或任务,减少水平边界的关键杠杆： 能力杠杆,跨单位/职能彼此学习和共享信息或专业知识 在部门和单位之间定期进行人员流动 提供团队合作、建设性解决问题、流程构图和解决冲突等方面的培训 强调一致行为及工具，以便于进行协作 创建论坛和平台，在单元之间分享最佳时间和知识,减少水平边界的关键杠杆： 信息杠杆,在相关职能部门和单位之间共享信息和问题 提供获取重要信息的方便，公开的渠道（虚拟团队室、质量预警系统、设计资料库） 举行跨职能/单元小组会议 小组共处一个办公地点,及时向所有相关单位提供透明、一致的信息,减少水平边界的关键杠杆： 奖励杠杆,要求小组完成联合绩效指标，并根据绩效情况给与小组奖励 从客户角度界定绩效指标（客户满意度、质量、成本、速度等） 对各参与方的绩效责任达成共识 平衡个人与团队奖励（60%+40%） 绩效评估应参考内外部客户的意见,以共同的团队/流程目标，共同分享成功，分担失败,不健康的垂直边界的挑战,-组织层级过多 -审批权集中于最高层 -要遵守过多的政策、规定和申报 -根据不同层级，严格划分职责、权力、地位、报酬及特权,-决策速度 -员工固守成规，无法满足不同客户的需求 -对公司目标的沟通与理解 -难以从一线员工获知问题（100%-74%-9%-4%） -有太多的中层管理人员 -扼杀创造力。不鼓励创新/学习 -内部导向，将过多的精力和时间放在内部审批、会议、报告,常见的组织设计,思维模式/行为挑战,重调四大杠杆，减少垂直边界,速度 创新/学习 灵活性 整合,权力 能力 信息 奖励,实例：NUMMI的变革杠杆,战略：通过充分利用一线员工的才智和贡献，改进垂直边界 杠杆： -权力：减少层级，自我管理团队，宽阔的工作分类 -能力：严格筛选，密集的新员工培训，新提拔主管培训 -信息：利用看板突出反映问题和绩效 -奖励：提高团队成员的基本工资，缩小不同层级之间的工资差异，奖金与总体成绩相挂钩,减少垂直边界的关键杠杆： 权力杠杆,将决策权授予拥有最佳信息与能力的人 减少层级 减少不必要的审批手续 授权：个人或团队,减少垂直边界的关键杠杆： 能力杠杆,使员工能够发挥职能，贡献智慧 严格筛选员工确保员工能力 持续培训与指导，提高所需技能 鼓励权利员工提出创新想法与建议 跨层级的将有能力的员工组建成重要工作小组 将不称职的管理人员调离或降职,缺乏能力下的授权=引诱员工失败的陷阱 管理等级=/=能力,减少垂直边界的关键杠杆： 信息杠杆,让所有员工都能了解重要信息和问题，以加快决策和行动 公开分享关键信息：战略计划财务绩效 及时反馈客户满意度绩质量问题的每日绩效 听取员工意见，鼓励建立内部投诉制度 支援性信息技术系统和产品/客户数据库 引进客户呼声 各层级的客户接触,共享对日常绩效至关重要的信息 共享有关企业关键优先事项的信息,减少垂直边界的关键杠杆： 奖励杠杆,奖励有贡献、有成绩的人员，而不是管理层级 保持基本工资与浮动工资的合理组合 利用宽阔的职级分类来提高薪酬灵活性 基于 绩效而非等级的奖金分配 奖励员工在公司关键指标的达成,奖励与绩效挂钩 将员工利益与组织关键优先事项协调一致,附录1：功能型结构,优点： 能够深入发展和培养职能专业知识 能够充分利用昂贵或稀缺的之一来支持多个产品或区域,挑战： 跨职能协调通常难以实现，并因此降低工作效率 职能导向可能会超越产品/客户导向，从而降低市场竞争力,附录2：产品分部结构,优点： 能够一全球思考核规模设计和生产产品 能够与全球竞争对手展开更为有效的竞争 能够协调所需跨功能资源，提高产品开发速度,挑战： 不能很好的满足需要多种产品的客户 为取得全球一致性牺牲了地方差异性 地方员工的职业发展和管理相对困难,附录3：区域分部结构,优点： 能够提供满足某一区域特定文化和法规要求的产品 根据区域需求通过跨业务、跨职能的整合 通过对地方市场的反映和服务速度 改善地方员工的职业发展机会,挑战： 对全球客户的服务难以协调 难以开发出全球性的产品 不能很好地抵御利用交叉补贴战略的全球竞争对手,附录4：客户群分部结构,优点： 为客户提供一站式解决方案 能够交叉销售和追加销售公司产品 更易于提供满足不同客户需求的定制化服务/产品,挑战： 需要提高跨业务、跨区域、及跨职能的信息和资源共享能力,