- 高绩效管理制度 (平衡记分卡),主讲者:林锐标 二零零二年九月八日,企业永续经营新指标,什么是平衡计分卡,它是什么？ 将用于衡量公司绩效的所有关键方法 综合到一张卡片 你将得到什么,有意义的信息轻易可得 为潜在威胁提供早期警报 从平衡的角度看待公司的状况,模式转换新的营运环境,世界村/无疆界的世界 整合价值链/交错功能 连接顾客和供应商 顾客细分/顾客就是上帝 创新是企业生存之道,模式转换,工业化时代,信息化时代,规 模 经 济 技术/自动化 机器/设备 大规模生产/标准产品 ROCE,顾客关系/买方市场 大量的客户化 提高雇员的技能/激励持续的改进 科技作为战略工具/运用信息技术 变革/创造,BSC - 业绩衡量工具,你不能改进 你所不能衡量的东西,什么是衡量,衡量是找出我们做得怎么样和决定怎样能作的更好 可以告诉我们业绩水平的数字或数字组合.,经济附加值(EVA),经济附加值定义为生产运行利润减去产生这些利润的雇用成本。这个概念从经济 和财务原则中得来. 经济附加值真实衡量了企业经营合作的成功与否。传统的财务指标如在每股收益、投资报酬率和现金是否能够充分有效的反映企业财务健康状况提出质疑。,EVA班经济附加值,EVA = NOPAT - (经营资本x WACC ) NOPAT : 税后净营运利润 Net Operating Profit After Tax WACC ：平均加权资本成本 weighted average cost of capital,“ 经济附加值相比于其它传统的财务 指标是一个更加可靠的绩效评估指标， 因为它更难以受摆布” “ 如果经济附加值在实践中灵活运用， 将需要企业对财务系统作出更改” “ 经济附加值主要衡量资本的利用效率， 并不揭示如何产生新的财富” 盖瑞.海默,EVA班经济附加值,平衡记分卡的演变,衡量的工具/ 方法,管理系统,组织变革的 架构,“平衡记分卡”,“战略性组织 管理”,“战略专注的组织”,利润,销售金额 少量多样,生产效率 大批量生产,成本管制,新客户 数量,交货准时,公司目标,营销部门,生产部门,研发部 采购部,现金流 应收账款,配送部,企业目标,战略规划的重要性,“ If a man knows not what harbor he seeks, any wind is the right Wind. ” by Seneca,“如果你不道要停泊那一个海港, 那任何风向都是正确的.”,商业环境的挑战,重新规划战略, 对变化迅速作出决定,财务重组,运作成本高涨,人才难求,价格下降,企业结构重整,市场萎缩,税务或其他原因,社会结构起变化,买方市场,客户忠诚度下降,行销管道起变化,政府条例的限制,我们的梦想,如何达到梦想,为达到目标而必须做好的事,测量与 追踪,使命/核心价值,愿景,战略,目标,测量标准,“ 每个人的桌子上都有一台电脑 ” - 二十年前 “ 让人们随时随地都能做自己想做的事， 无论使用什么设备 ” - 今日,微软的愿景,“成为全球最受欢迎的航空公司”,英国航空公司,愿景,“延续与改进人类的生活.” Merck “一创意来解决悬而未决的问题” 3M “给普通人享有与富人购买相同 产品的机会” Wal-Mart,公司的宗旨,战略选择,战略发展方向选择方案： 按兵不动 退缩 巩固 成长,Robert S. Kaplan David P. Norton,落实战略,贯彻执行策略的能力 对275位经理人的研究发现他 们认为贯彻执行策略的能力比策略本身的质量更重要。,哈 佛 商 学 院 教 授,BSC-衡量企业绩效的驱动力,PWC 和 经 济 学 家 在市 场 研 究 中 发 现 ： 92的应答者认为他们十分或确实需要改进管理绩效的方法。其中90以上的人具有副 总裁或以上的头衔。,落实战略,贯彻执行策略的能力 据估计70至90的实际问题是策略的执行问题而不是策略本身的问题,1999年财富杂志封面故事 CEO经营重大失误分析报告,宗旨 为什么存在 ?,价值 什么东西至关重要 ?,愿景 想成为什么 ?,策略 全盘计划,全面质量管理 什么需要改进,授权 / 个人目标 我需要做什么,鸿沟!,战略与员工日常行动的鸿沟,宗旨 为什么存在 ?,价值 什么东西至关重要 ?,愿景 想成为什么 ?,策略 全盘计划,全面质量管理 什么需要改进,授权 / 个人目标 我需要做什么,战略与员工日常行动的鸿沟,平衡记分卡 转化,专注与对准,行动计划 优先顺序,满足股东,满意的 客户,高效的商业 流程,高效率的员工,平衡记分卡应该把员工行动与公司的目标挂钩,经济利益,资金成本,资金,固定资产,运作资金,营业额,利润,其他 费用,总成本,生产成本,原材料处理的 耗损,废料,原材料,生产部督导,改进的活动,目标,衡 量 的 目 的,衡量的目的是为了激发励改进行动 任何企业行为都是为了实现公司愿景 不要无的放矢 因此如果未能及时采取合适的行动， 则衡量系统失败,为什么要衡量,“ 没有目标，企业就没有方向。没有衡量，企业将得不到控制” Peter Drucker “ 如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎样表现” Eli Goldratt “当管理层能够熟练的完成从数据到信息和 从信 息 到 知识的转换时，组织层面的成长发生了” Scott Sink,平衡计分卡,长期的 财务性 过去的 外部 因,短 期 非财务 领先的 内部 果,平衡计分卡,它的名字反映了以下过程的平衡： 短期和长期目标 财务和非财务状况衡量 落后的 领 先 的 指 标 外部和内部的绩效 它综合了四种不同层面： 财务 顾客 内部商业流程 学习和成长,衡量绩效的目的,衡量的目的是为了激发改进行动 任何企业行为都是为了实现公司愿景 不要无的放矢 因此如果未能及时采取合适的行动， 则衡量系统失败,战略性的专注,平衡计分卡在衡量系统中贯彻长期 策略在这点上接近于战略管理。 许多公司试图依照现有的方法提高绩 效 如降低成本，提高质量，减少导 入时间。但是常常未认识到过程管理才是未来成功的关键。,BSC-管理系统的核心,它从一个改进的衡量统发展成为核心管理系统。 它不仅提供衡量方法，而且将有助于促进沟通，增进认同感,加强团队活动和加 快解决问题。 它帮助管理层监测和调整完成计划。 它产生在整个企业的所有人员均作出 贡献的共享模式。,平衡计分卡和企业经营战略,关于企业经营战略,90的公司未能成功贯彻战略，这是因为： 85的执行人员每月化在讨论战略的时间少 于半小时 60的组织对战略无预算 只有25的经理们的致力于战略的执行 仅有5的人力理解战略,完成战略的障碍 (1),可见障碍： 少于5的公司雇员理解愿景。 更经常发生的是，公司的策略即不被战略的制 定者所理解也不进行合理的转换变成目标知会 其它雇员。 经理层的障碍：组织只注重短期的绩效，而 不注重长期的发展方向。管理系统仅为完成营 运控制目的而设计，与预算相关联,而非战略。,策略完成的障碍(2),运作障碍：运作的关键程序不被设 计成为平衡企业策略的长期驱动力. 人员的障碍：个人目标，薪金，知识 技能培训，竞争能力与战略不相关联。,链接平衡计分卡和企业策略,作为管理系统的核心，平衡计 分卡能够将企业或商业单位的 使命和远景为股东，顾客转化 为明确的目标 ，为企业内部的关 键流程，变革和学习成长提供衡量方法。,平衡计分卡,对成功推行平衡计分卡的公司的研究发现, 企业的资源都专注和对准了公司的战略目标。 其中最关键的是将战略略转化为运作指标，成为追踪和监控4个主要层面的业绩表现的指示器。,将战略转化为营运的框架,学习和成长,客户服务,执行策略的工具平衡计分卡,财务,愿景与战略,内部商业 流程,营业额,现金流,利润,准时回馈,准时交货,效率,保养,材料,员工关键机能, 流动率,正数的现金流 5%确的利润,原因&有效关系,财 务 顾 客 内 部 流 程 学 习/ 成 长,顾客忠诚度,按 时 送 货,材料供应,雇 员 技 能 员工流动率,机器故障% 保养,连接目标/宗旨/策略,使 命/ 策 略 (销 售 额 增 长) 更 高 层 的 目 标 ( 按 时 送 货) 本岗位目标 本岗位目标 （ 降低机器故障率 ) ( 物料配送及时),战略性平衡记分卡的架构,企业的愿景与战略,财务,学习与成长,内部商业流程,客户,什么财务指标最能满足股东与 权益相关者 ?,为了达到财务指标,我们需要 满足客户什么样的需求 ?,为了满足客户的需求,企业 内部的流程要如何改善生活?,为了达到以上的目标,员工该如何 学习与求进步 ?,因,果,行动,结果,平衡记分卡的四个层面,四个层面,层 面 一般 方 法,财 务 投资回报率和经济附加值 顾 客 满意度，保持市场，和市场占有率 内 部 质量，反馈时间，成本，和新产品推介 学 习与 成 长 雇员满意度与信息系统可获取度,财 务 层 面,财 务 层 面,管理层的目标是产生长期的持续的经济价值 股东的价值驱动了财务的衡量手段 现金流量表 收入增长 现金流动比率 资产利用率和投资策略 营运资本 固定资本,顾 客 层 面,顾 客 层 面,顾客是任何商业的基础 衡量方法包括： 顾客满意度 顾客的保持和获得 顾客的盈利率 衡量什么是客户的关键要素,内 部 流 程 层 面,内 部 流 程 层 面,核心流程应设计成为： 吸引顾客 达到财务目标 能成为变革的驱动力,专注战略,平衡计分卡在衡量系统中贯彻长期 战略在这点上接近于策略管理。 许多的公司试图依照现有的方法提高 绩效如降低成本，提高质量，减少 导入时间。但是常常未认识到过程管 理才是未来成功的关键。,内部流程价值链,变 革 营 运,鉴 别 顾 客 的 需 求,设 计,研发,生 产,营 销,服务,顾 客 需 要 的满 足,投 入 市 场 的 时间,供 应 链,资 料 来 源: Kaplan & Norton,学习和成长,学习和成长,学习和成长的目的是为了产生 和保证未来价值的增加。 它包括： 雇员能力 信息系统的获得能力 文化：激励，授权和结盟,RBSC,Gentia Performance Measurement,Predictive Intelligence,企业绩效管理,战 略管 理,业 绩 衡 量,分 析 营 运,快 速 发 展 的 环 境,一、 检讨或拟定公司的战略目标 二、 确认目前商业流程的管理措施 三、 评估与检验与目前运作系统结合BSC的 机会与落差 四、 甄选战略性的目标与措施 五、 拟定实施计划时间表,如何实施平衡计分卡,实施平衡计分卡,具 体 过 程： 1 成立管理委员会 （Management Committee) 2 MC制订和批准战略并选出关键成功指标 3 MC在四个层面的基础上选择战略目标和 衡量方法 4 建立衡量系统的目标 5 制定采集数据的方法 6 在组织中推行平衡计分卡,落实BSC 的要诀,最高领导的支持 要趁热打铁,但要顺序渐进 得充分考虑公司其他的改进方案和优先顺序 一定要充分使用信息 一切报告从精简实用出发 使用者必须是BSC的拥有者 要迅速传达BSC初期的成绩 把BSC容入公司检讨经营管理的程序之一 确保持续的变革行动,落实战略管理的工具,“ The great things in this world is not so much where we are, bu