第三讲,现代人力资源管理的主要内涵 管理“事”的含义,讨论的主题 1结构： 绩效与个人特性、组织环境之间的关系 结构影响行为（案例：情人啤酒） 管理的系统思考模式 2艺术： 理性人与情绪人、 经济人与社会人 管理水中的倒影 3管理团队的技术： 团队的基本概念 团队的基本特征 团队有效作业的条件,管理“事”的含义,结构 艺术 技术,结构,绩效与个人特性、组织环境之间的关系 结构影响行为（案例：情人啤酒）,“情人啤酒”案例的小组讨论,四个小组共同讨论以下两个问题： 1、究竟是谁的错？为什么？ 2、导致问题出现的主要因素是什么？,结构影响行为,了解重点： 1、结构影响行为 2、避免局部思考模式与掌握系统结构的洞察力。 3、系统思考的基本模式 成长上限模式、避重就轻模式、目标侵蚀模式、 恶性竞争模式、强者越强模式,艺术,理性人与情绪人 经济人与社会人 管理水中的倒影,理性人和情绪人,错误的分类： 理性人：能运用逻辑推理，重视事实，能推演出纯粹客观结论的人 情绪人：缺乏理智，蔑视、曲解事实，具有高度偏见的人 传统管理的立场：期望他的下属都是理性人而不是情绪人： “请不要将个人因素带进问题里去，应只考虑事实”。 请冷静下来，客观的考虑这个问题。 基于的假设：人们能消除他们的需要、恐惧、意愿、焦虑、敌意和侵犯等因素对他们的思想和行为的影响，所以人们能够或愿意做出这样的努力,现代行为科学研究的挑战,行为研究工作表明： 人的行为，无论在思想、分析、推理，或与其他人打交道，总是无法避免受到情绪因素的影响。 人的情绪反应，虽然我们有时候觉察不到，但与人的行为高度关联。,管理行为与情绪的关系,管理行为 规划、决策 组织 领导 激励、沟通 控制,情况的 不确定性,有利于管理行为,不利于管理行为,管理绩效,管理绩效,负债,资产,情绪,情绪的含义,情绪是个体受到内外在刺激而产生的身心状态。该类身心状态包括悲伤、厌恶、愤怒、恐惧等。情绪的表达主要通过面部表情、肢体语言等。,人的情绪为企业提供的资产和负债,资产： 所有各项我们高度重视的价值是情绪变量。 人的忠诚、热情、干劲、承诺、责任感、自信等 人觉察到的激励 人的知识创造力、艺术创造力也是涉及情绪因素的过程,负债： 很多不利的情绪给企业带来破坏性的影响： 敌对的情绪、阻抗的情绪、蔑视的情绪、不合作的态度、不合实际的观点 狠毒、自私、不成熟、嫉妒、贪婪、不合理性的行为,MONEY,It can buy a House But not a Home It can buy a Bed But not Sleep It can buy a Clock But not Time It can buy you a Book But not Knowledge It can buy you a Position But not Respect It can buy you Medicine But not Health It can buy you Blood But not Life,It can buy you Sex But not Love So you see money isnt everything. I tell you all this because I am your Friend, and as your Friend I want to take away your pain and suffering. so send me all your money and I will suffer for you. A truer Friend than me you will never find. CASH ONLY PLEASE.,怎样控制情绪的影响？,注意监控自己的情绪，了解自己的情绪就能够有效管理自己的情绪。 情绪高涨时，勿进行决策等。 情绪发生在人的社会交感时，控制情绪反应的过程比较容易成功。 社会交感的作用有助于我们认识自己的无意识的情绪反应，从而促使我们认识引起这种情绪反应的有关情况。,“社会人”,1、人是一种社会有机体。 2、群体是一座满足人的各种社会需要的舞台。例如：群体的接受、支持、赞誉，以及满足学习、自主、领导和目标的实现等自我需要。,何谓“社会人”,1、老和尚的故事与鲁宾逊的故事 2、群体行为的特性与激励的关系 3、人的“社会需要”与管理的关系（人的社会需要得不到满足，就会对抗制度，出现多种非正式组织，在正式组织内部形成强大的影响力）,团队建设,一群人不同于一个团队。 群体和团队组成分子之 间的相互关系差别极大。,讨论的主题,群体发展的阶段 群体行为模型 如何提高群体凝聚力 群体决策与个人决策 工作群体与工作团队 工作团队与管理团队 为什么在组织中团队日益受欢迎? 高绩效团队的特征 如何塑造高绩效的团队,群体发展阶段,阶段1,阶段2,阶段3,阶段4,阶段5,形成,规范化,震荡,执行任务,中止阶段,包容和人际 信任问题 任务成效低 士气高,权力、控制 问题 任务成效中 等或时好时 坏 士气低落,感情亲密 问题 任务成效 逐渐上升 士气逐渐 上升,沒有特別 问题 任务成效高 士气高昂,流失和 分离问题 任务成就感 逐渐下降 稳定或逐渐 士气低落,群体行为模式,群体的外部环境条件,组织战略 权力结构 正式规范 组织资源 人员甄选过程 绩效评估和报酬体系 组织文化 物理工作环境,群体结构,工作群体：不是一群无组织的乌合之众。 角色：指人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人所期望的行为模式。 规范：群体成员共同接受的一些行为标准(例如, 工作表现,资源分配,衣着，社交)。 地位:別人对群体或群体成员的位置或层次的一种社会性的界定。 群体规模 成员组成 凝聚力：群体成员相互吸引并愿意留在群体中的程度,群体规范如何形成,领导所做的明确的宣告 群体历史上的关键事件 先入为主效应(最初的行 为模式常被保留) 源自成员过去的群体经验,影响群体凝聚力的因素,成员在一起的机会 成员之间的相似程度 背景 (教育、经验、态度） 个人目标 共同的外部威胁 加入群体的难度 群体规模小 参与式的领导风格 鼓励成员合作的奖励系统 共享成功经验,凝聚力的效果,成员滿足感高 高估群体成员；低估非群体成员 与群体成员多沟通；少与非群体 成员沟通 彼此间有高相互影响力 更服从群体规范 拒绝改变 对非本群体成员表现敌意 对绩效的影响依据群体目标,情境练习 下列部门有问题吗? 如何解决?,离职率/ 缺勤率/抱怨率 人员素质 凝聚力 绩效 部门A- 高 高 高 70% 部门B- 低 低至中 高 110% 部门C- 较低 中 低 80%,群体凝聚力、绩效规范与生产率的关系,团体意见一致的决策原则,避免为了自己的观点而盲目争执 避免为了迎合他人或避免冲突而改变自己的观点 避免利用投票、抽签等减少沖突的做法 努力寻求不同的观点 讨论到了关键时刻，不要有输赢的心理 认真听別人的意见，鼓励参与,群体决策的优势及劣势,群体优势: 1. 信息來源广 2. 多种不同的观点 3. 高素质决策 4. 成员对决定更了解、更易接受 5. 决策过程更为合法 6. 高滿意度 群体劣势: 1. 群体从众压力大 2. 少数人操纵局面 3. 责任含糊 4. 输赢心理重, 造成折衷决策 5. 浪费时间,群体思维狭窄症,症狀表现: 自以为无懈可击 集体寻找合理借口 对一些人员抱有偏见 对持异见者施加压力 自我抑制意见的发表 意見一致错觉,从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点予以忽视或压抑,决策时无法对各种方案作出客观的评价,造成错误决策。,群体思维狭窄症的防治方法,领导避免表达自己预设的立场或偏好 指派人员从反面看问题 引入外部专家 小心“群体狭窄思维”,群体互动过程对绩效的影响,从工作群体到高绩效工作团队,工作群体与工作团队的对比,团队的 3 种类型,为什么工作团队如此普及？,提高员工的积极性 提高生产率水平 增强员工的滿足感 对团队目标的共同承诺 改善沟通状况 拓展工作技能 增强组织的灵活性,高绩效团队的特征,工作团队的规模小 成员具有关键能力(技术专长、解决问题、人际关系) 角色分配多样性 对于共同目标的承诺 建立具体目标 领导与结构 对个人及团队负责 适当的绩效评估与报酬体系 培养相互信任精神,九种团队角色,革新者-产生创新思想 倡导者-倡导和拥护所产生的新思想 评价者-分析决策方案 组织者-提供结构 生产者-提供指导并坚持到底 控制者-检查具体细节 维护者-处理外部冲突和矛盾 建议者-寻求全面的信息 联络者-合作与综合,如何赢得别人对你的信任？,不可自私：同时兼顾自己与别人的利益。 要有团队精神。 开诚布公、透明度高。 决策时要公平、客观。 表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。 不透露别人的隐私。 表现出你的才能。,塑造团队选手,选拔 具备扮演团队成员角色，同时亦具备其他才能。 培训 在重视个人成就的背景中成长的人，培养他们成为合格的团队选手。 奖励 奖酬体系鼓励员工共同合作，而不是增强员工间的竞争气氛。,工作团队与管理团队的共同特征,1、整个单位具有一项主要任务 2、编组结构通常具有弹性，以适应情况的变化。 3、采用互动式的控制方法。 4、使成员能得到团结一致的“内在激励”。 5、团队内的主要任务需要各成员的“合作关系” 来推动。 6、每一位成员都必须具有适当、相称的技能。,管理团队与工作团队的区别,不同的社会技术系统特性： 工作团队的技术是以机器、物理、化学的作业程序为基础。 管理团队的技术是智力的作业、意见沟通的作业、解决问题的作业。管理团队最需要的是影响行为的权力行使，而不是对物理世界的实际 标的物的操纵。,管理团队有效作业的条件,公开的意见沟通 相互的信任 相互的支持 团队中个别差异的管理 团队运用的条件 团队成员技能的适宜 团队的领导,第 四 讲 组织的文化特征与激励的方式,北京大学光华管理学院 组织与战略管理系主任 梁钧平教授,讨论的主题,金字塔组织层级文化的迷思 组织运用的激励过程 单纯依赖外在报酬的激励方式与“组织肥胖症” 内在报酬的激励方式 企业组织中的“圈子文化”及其 危害,金字塔组织层级文化的迷思,“出埃及记” 层级原则、管理跨度原则 分权原则 组织的基本文化特征 组织天然的激励方式,组织运用的激励过程,管理者对人性的假设： X理论与Y理论,X理论 一般人是.,尽可能逃避工作 缺乏进取心 逃避责任 本质上自我中心 拒绝改变 不聪明,Y 理论 一般人是.,不是天生被动或叛逆的，他們成为被动或叛逆是组织中的经历造成的 具有內在动机 寻求责任 如果管理者能创造使组织目标和个人目标一致的条件，员工便会表现优秀。,X理论和Y理论的总结,什么是动机?,动机 员工努力工作, 以实现组织目标的意愿，这种努力以能够滿足个体的某些需要为前提。 努力的程度代表动机的強弱 努力方向与组织的目标一致 需要一种內在的驱动力, 使员工觉得工作的结果具有吸引力,留下良好 印象的欲望,特別努力 维持,对工作赞赏 维持,特別的帮忙 维持,留下 良好印象,动力,方向,目标,保持,激励: 它的 基本元素,激励过程,激励过程三面观,目标管理 社会比较(公平) 个人期望,目标管理,基本前提: 利用目标激励员工 为什么目标可以激励员工? 什么样的目标最能够激励员工?,目标如何激励员工,引导注意力集中于需要完成的事情。 调动积极性完成工作。 鼓励发展新策略达成目标。 鼓励持续性努力,目标激励过程,成功目标设置的要素,目标要有较高难度(但不要过分) 目标要明确 可量化 时间限定 目标必须被员工接受 当众宣布 成就需要 金钱和奖励 自我效能(能胜任工作任务的信心) 绩效的反馈 提供相应的资源(成功的机会),目标设置的难点,只集中于可量化的目标 过分强调目标达成