1创新型人力资源管理系统设计Mandy Lin前言本文主要结合人性理论和创新原则进行虚拟人力资源管理系统设计，其中部分数据是使用科龙集团作为案例分析，该系统属于理想化的设计，进行透明式管理，主要涉及到人力资源管理中员工能力获取、员工评估、激励机制这三个方面，通过研究解决企业如何了解员工把员工放在各自的盒子中和组织员工的问题。以员工为中心，选人、育人、用人、留人这四个方面来设计。关键字：人力资源管理 创新管理 人力资源管理系统 创新第一章 人力资源管理概论1 1 人力资源管理概述企业人力资源是指企业作为生产要素投入到经济活动中，为企业创造物质财富和精神财富的所有人员。人力资源管理是指“人与事配合，事得其人，人尽其才” ， 将组织内的所有人力资源作适当的获取、维护、激励以及使用和开发的全部管理过程与活动。1 2 人力资源管理的主要内容（1）预测、分析内部环境和外部环境成功的人力资源依赖于对组织内部和外部环境的预测和分析以及人力资源计划的制定。外部环境，必须考虑法律方面和竞争对手的状况；内部组织，考虑组织的战略和技术、组织的规模、文化和结构，高层的目标和价值观。（2）制定人力资源需求计划人力资源计划包括宏观计划和微观计划。宏观计划是指计划组织长期和短期的人力资源需求；微观计划是指根据技能和能力的要求对组织的职务进行分析。（3）人力资源的配置组织的人力资源需求确定后，就需要通过人员配置来实现，只要包括招聘和工作匹配。（4）员工培训与使用（5）员工评估针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。（6）薪酬管理和激励机制第二章 人性理论基础和创新思维方法21 马斯洛与“人类需要层次论” 马斯洛把人的需要按其重要性和发生的先后次序排成如下五个层次:第一层：生理上的需要，即维持生存所必须的各种物质上的需要，如衣食、住房、医药等；第二层：安全上的需要，如生活有保障、不会失业、生病或老年有所依靠等；第三层：感情和归属上的需要；第四层：地位和受人尊敬的需要；2第五层：自我实现的需要，也就是我们通常所说的事业心。这五类需要，等级越低者越容易得到满足，人们一般按照这个等级从低到高来追求多项需要的满足。22 克里斯阿吉理斯的成熟不成熟理论该理论认为人的个性发展如同婴儿成长为成人一样，也有一个从不成熟到成熟的连续发展过程，最后发展成为健康的个体。在这个发展过程中，人的个性主要会发生以下方面的变化：从被动状态发展到日益主动的状态；从依赖别人的状态发展到相对独立的状态；从做事方法单一发展到做事方法相对较多；从目光短浅发展到目光长远；从缺乏自觉发展到自觉和自制。大多数组织会使个人保持在“不成熟”阶段，因此，应该扩大员工个人的工作范围，采用参与式，使员工有多种工作的经验，加深员工的责任意识，依靠员工的自我指挥和自我控制，最终使他们成熟起来。23 期望效价感受理论美国心理学家佛鲁姆提出期望理论，认为一种行为的倾向强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对于行为者的吸引力。就是说对人的激励的大小取决于要达到的目标的感知价值（效价）和期望概率（期望值） 。即：激励力M（motivation）效价 V(valence)期望值 E(expectance)。为了增强激励力度，首先要让人们知道其行为结果的强度，同时要引导员工实现期望，这对有效激励员工提供了理论基础。24 六顶思维帽六顶思维帽是一种创新的思维方法，也是一种会议式的思维方法，其目的式避免思维混杂，思考者按照每一种模式进行思考，绘制颜色地图，然后拼在一起，做出结论。白帽纯白，纯粹的事实、数字和信息。红帽是白帽思维的对立面，象征预感和直觉。黑帽错误倡导者，悲观的态度，否定的判断，告诉我们为什么某个做法不起作用。黄帽阳光，明亮和乐观主义，肯定的，建设性的，机会。绿帽丰产的，创造性的，可能性、备选方案和新观点，摆脱旧观念，寻求变化。蓝帽冷静和控制，管理人员，对思维过程进行管理控制。第三章 创新型人力资源系统31 系统总体结构一、部门架构：企业的管理结构为树型结构，而部门结构为平行结构，以下为科龙集团部门结构图：总裁办公室督察室财务部人力资源部品牌管理部资金结算中心研发中心工会战略发展部用户服务中心法律事务部经营管理部信息技术中心科龙集团二、人力资源管理系统总体架构根据人力资源管理内容，设计一个简单的人力资源管理系统，以下是该系统的总体应用3部长员工员工员工员工员工部门架构，架构只是一个应用框架，在后面会逐步的分析该系统的内容以及各个子系统之间采用何种逻辑算法，即人力资源管理方法：招聘管理子系统培训管理子系统绩效管理子系统薪酬管理子系统员工管理子系统人事管理系统招聘过程评价招聘题库管理招聘过程管理人力需求预测基本参数管理培训统计查询培训试题管理培训过程管理培训资源管理基本参数管理绩效反馈绩效表现记录指标标准设置目标管理基本参数管理薪酬统计分析部门薪酬管理薪酬统计薪酬方案管理基本参数管理员工能力获取员工个人资料员工激励因素职业生涯规划基本参数管理人才库管理三、岗位设计每个部门的功能都不一样，但是部门都有管理人员、业务或者技术人员之分，现行的岗位设计呈 X 型，这种岗位设计的弹性增大，有助于员工根据自己的实际情况，设立自我发展方向。设计如下图：管理岗位 1 管理岗位 2总经 理专家 副总经理 专业总工程师经理 主任工程师主任 部门工程师职员 技术员四、部门的逻辑构成图研发中心生产部门财务部市场部客服部人力资源部董事会CEO4系统的结构采用开花式的结构，一级是公司的部门架构，二级是每个部门各个员工的组成，三级是每个员工的能力分析，员工能力分析会在下面介绍。32 员工分析员工作为企业的主要力量，人力资源管理就是解决如何了解员工和组织员工的问题。一、员工生命周期曲线使用移植法，把产品生命周期曲线进行修改，得到员工生命周期曲线，员工生命周期曲线主要涉及几个过程：招聘、培训、使用、离开，也就是选人、育人、用人、留人。其中培训和使用是贯穿在整个生命周期曲线中，还穿插着绩效评估，员工的生命周期曲线对于人力资源管理评估和改进起到很大作用，下图为员工的生命周期曲线，其中虚线是根据成熟不成熟理论和员工生命周期画出的曲线：成熟直线上部穿插员工培训和使用不成熟招聘 离职 离职二、员工能力取向员工能力包括 体力、智力、知识、技能四个部分，针对每个部门的职能要求，如何把员工放在合适的位置，首先就是分析员工的能力取向，采用阶梯分层模式分析，例如技术工人的能力，分为核心技术、辅助技术、潜在能力，右边进行纯熟度分析，说明该能力可发展的空间还有多少：其他可培训能力潜在能力纯熟度达到 60 辅助技术纯熟度达到 80 核心技术针对复合型人才，即知识型人才的能力确定就更加复杂了，主要是管理人员、业务员、专家的能力分析，用列表法来列举员工能力，采用六顶思维帽的方式来确定各种能力，以下是各种能力和个性列表，可以不断的增删。硬件能力条件（硬件条件正义性较少，容易确定）软件能力条件（采用心理测试方法和六顶思维帽方法确定）个人核心技术学历证书身高形象道德气质情绪控制理想主动性独立性5语言计算机技术创新能力意志三、匹配确定员工工作工作确定：工作能力要求=个人能力的时候，说明该员工胜任该职位。以下的组织 个人匹配模式是根据招聘匹配模式的改进，分析员工就某个职位的匹配情况。组织个人匹配模式：（1）评价工作环境：进行职位分析（2）推断组织所需要的雇员类型：包括技术知识、技能和能力、社会技能、个人需要、价值观等，根据上面的员工的能力和个性列表。（3）雇员就职假设：假设雇员已经就职，测试其认知、运动和人际能力，个性测验，真实职位预示。（4）强化组织个人匹配：通过任务设计和培训强化技能和知识，通过组织设计强化个人导向。四、绩效评估采用目标管理法进行绩效评估：目标列表 新的目标绩点评估培训 整合其次，采用学习曲线图进行动态的绩效评估，测量曲线的斜率便可得出动态的员工数量程度，曲线图如下：累计件数人工工时33 激励机制和薪酬体系根据马斯洛的人类需要层次论分析员工的满足点，同时利用员工自我评价表和其他的建议表来分析员工对工作的意见和不满。在进行员工激励时，要考虑激励价值和激励成本是否平衡，如果激励成本大于激励价值，则不能采取该激励行为。根据期望效价感受理论，激励力效价期望值，为了增强激励力度，首先要让人们知道其行为结果的强度，同时要引导员工实现期望，激励机制方法如下：（1）职务提升（2）扩大职责范围满足对信任的需求（3）职位交流，参与式成长6（4）员工偏好，建立以员工偏好为主要导向的激励组合（5）特人特薪机制，针对高层管理人员特殊薪酬的激励机制（6）双向互动激励模式，员工之间进行双向信息交流、评价，是新型的主动式激励方式薪酬体系：薪酬工资奖金福利，根据不同的岗位级别，设置不同的百分比。34 创新型人才管理方法可以说上面讲的企业架构的内容都是一个框架，而在这种框架中进行人力资源的管理，便需要各种管理方法，类似于把各种人才放在合适的位置上，而人于人之间的信息流动，位置更换等，便需要以下讲的各种人力资源管理的创新方法。（1）矩阵管理：二维矩阵分析，根据两个向量组织一个矩阵，进行趋向分析或者分块分析，例如根据工资高低和满意度组成的矩阵，划分为四类：高工资满意，高工资不满意，低工资满意，低工资不满意，从而进行满意度解决。（2）移植法：移植法在本文中也有涉及，主要是方法的移植，例如将家庭成员移植为公司员工，把家庭管理方法移植到企业管理中。（3）细化和夸大：类似六顶思维帽思维方式，黄帽便是问题细化，黑帽便是问题夸大化。（4）浓缩和扩张：把企业的管理层级浓缩成三级或者四级，便是浓缩方法；同理，扩张可以使用在员工知识培训中，为员工添加能力表，使员工的能力树不断扩大。（5）交叉管理：交叉应用也是一种换位思维模式，对于技术工人，其工作单调，如何扩大其工作的范围，或者进行工作循环，在一个时间段内从事 A，后又从事 B，交叉增加工作灵活性。（6）细菌管理：属于渲染模式，一种好的工作模式，思维方法，就像细菌一样，放在企业中，感染整个组织，这种管理对建立企业文化起到作用。（7）问题式管理：在管理员工的时候，列举员工的问题，项目处理的问题，逐一解决或者调整工作以避免员工缺陷带来的损失。（8）Y 理论管理：根据道格拉斯 麦格雷戈的“X 理论Y 理论” ，采取 Y 理论管理，其中 X 理论的人性假设是：一般人的本性是懒惰的，他尽可能的逃避工作；缺乏进取心和责任感，关心个人，不关心组织； Y 理论的人性假设则为：一般的人在本质上并不讨厌工作，激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现感等类似的高层次需求。 以上的管理方法是个人创新的，主要是通过算法设计添加到系统当中，可以成为人为的思维过程，也可当成算法设计嵌入到 eHR 系统当中。第四章 结论该文只要是利用一些创新方法和心理学理论，完全属于个人设计一个简单的人力资源管理系统，包括个人创新的管理方法，可行性和整体性还有待研究，从中学习了人力资源管理相关的知识以及使用创新方法进行相关的设计。参考资料：1 航天海鹰集团人力资源管理研究洪玉浩2 信息化环境下物化企业文化导向的人力资源管理模式研究及应用刘令3 科龙集团人力资源开发与管理创新研究陈兆钦4 人力资源优化配置与企业竞争优势的理论研究及实证分析周楠5 人力资源开发与管理创新研究 董双武6 创新思维与创新设计技法研究 洪凯7 略论美国人力资源管理 滕玉成8www.kelon.com 科龙集团网站