绩效与评估方法,（二）,2,第二章 绩效管理系统,3,一、绩效管理思想的演变 二、绩效管理与组织战略 三、绩效管理与组织文化 四、绩效管理的基本流程 五、绩效管理系统的建立,4,三种绩效管理的认识,绩效管理是管理组织绩效的系统,绩效管理是管理雇员绩效的系统,绩效管理是管理组织和雇员绩效的系统,5,绩效管理的过程,6,管理组织绩效的绩效管理系统,业绩重点,计划,业绩计划,实施,业绩改进 持续改进 重组,检验,业绩考察 业绩标准 稳定 临时 部分 部分 业绩评价,自我评价 关键过程考察,业绩参考 比较标准化 外部评审 顾客调查 竞争对手分析,外部要求 利害攸关者 愿景 顾客 战略 权威 其他,行动,业绩缺口,7,管理雇员绩效的系统,8,业绩管理系统,9,综合管理组织和雇员绩效的系统,绩效管理是管理组织和雇员绩效的综合体系,在计划、监督和评估个人绩效时，与组织绩效结合在一起、使用绩效工资系统来奖励个人成就。,10,组织绩效评估体系的变革趋势,预算的作用日趋减弱 非财务指标日益重要 强调对创新、学习和知识资本等无形资本的评价,11,一、绩效管理思想的演变 二、绩效管理与组织战略 三、绩效管理与组织文化 四、绩效管理的基本流程 五、绩效管理系统的建立,12,人力资源管理结构图,薪酬管理,任务/目标确定,年度发展计划,绩效管理,胜任力评估,人力资源战略,岗位评价,工作分析,组织设计与变革,人力资源发展,组织发展战略,人员培训和配置,13,如何使评估标准具有战略一致性,评估标准与组织发展战略要一致 组织战略目标要逐层分解 评估标准要符合岗位特点,14,组织战略的分解,15,在一个战略制胜的年代，让自己的公司有正确的公司战略，为公司的分部制订正确的竞争战略，当然是无比重要的，而如果你打算让一个分部或一家公司改变战略，你最好的改变它的考核标准。 罗伯特S，大卫P 诺顿,16,传统经济与知识经济下认识的区别,17,职类职种职层划分标准,低 相似性 高,大 差异性 小,任职要求 完成职责范围内工作所需具备的条件： 知识和经验 技能,应负职责 反映工作需实现的成果： 对业务的责任 对下属的责任,18,按员工所承担的责任的岗位划分（1/2）,公司高层,根据环境的变化，把握企业的经营发展方向，把握企业战略目标或某一业务发展目标的制定 控制规划设计和业务系统的改进，组织进行如事业领域、产品领域、服务领域、市场等创新工作 培养继任者和适合公司需要的中坚力量,参与公司的整体规划或某一领域的设计规划 正确理解公司的战略，并根据战略规划的要求，站在战略的高度和业务系统的角度建立起业务系统的标准和作业规范 将企业和部门的目标落实到每个员工，并应监督、指导下属的业务工作 为提高部门及业务系统的工作效率，不断进行业务技术和方法的研究与开发，推进工作方法和技术的创新 指导下属设计自己的职业生涯规划，培养下属的核心技能,严格地执行已有的业务标准，熟练掌握业务技术和工作方法，能独立完成符合标准的工作任务 尽可能地对工作方式进行技术上的革新 对产品的数量、质量、成本及任务完成的及时性，生产各环节的服务质量承担责任,公司中层,公司基层,19,按员工所承担的责任的岗位划分（2/2）,20,按不同的工作性质划分（1/2）,管理类,市场类,技术类,专业类,作业类,为企业经营管理系统的高效运行以及各项经营决策的正确性负直接责任,对产品进入市场、产品品牌的树立以及市场占有率承担直接责任,对产品的创新性和技术在行业内的先进性承担直接责任,对为企业行政管理系统提供的专业化管理讯息及管理服务的质量、效果承担直接责任,对产品生产的数量、质量及生产成本负直接责任,21,按不同的工作性质划分（2/2）,承担直接管理责任的各级管理者,业务或研发设计的一般工作人员,例行性常规工作人员,以业绩目标完成和工作改进为基础,以工作改进和目标设定的计划完成为基础,以工作量的完成为基础,行政类或日常事务类员工,以应负的责任和里外工作完成情况为基础,职位类别,绩效考核特征,22,一、绩效管理思想的演变 二、绩效管理与组织战略 三、绩效管理与组织文化 四、绩效管理的基本流程 五、绩效管理系统的建立,23,组织文化及其对个人评估的意义,职能型的工作文化 程序型的工作文化 效率型的工作文化 网络型的工作文化,24,不同组织管理文化对考核的影响（1/4）,职能型的工作文化,主要特征,应该进行评估的方面,矛盾与冲突,管理特征：强调通过组织的职能对组织核心技术的依赖和运用 典型代表：大型制造业公司、中央及地方政府部门 评估的主要参与者：职能型的管理者和/或管理者的管理者,职能型的技能，如制作、财会、采购等方面专业人员 有逻辑推理/分析的思考能力 员工明确的工作任务的绩效 带动其它职能的能力 培养条理性 在职能范围内加强其它能力,高度评价团队工作 重视个人在综合性团队中的作用 将注意力集中在有争议的技能上 评估程序结构松散、内容空泛,25,不同组织管理文化对考核的影响（2/4）,程序型的工作文化,主要特征,应该进行评估的方面,矛盾与冲突,管理特征：强调将顾客对可靠性的关注，作为一项主要要求； 依靠负责顾客不同需求的多功能的团队，如负责财会和零售的团队。组织通过策划和委托制度为客户提供服务。 评估的主要参与者：团队的领导以及团队内外的人员，包括组织外的人，如顾客,相关的特殊能力 他/她与团队其他成员合作的情况 技能 技巧 工作的成果 不墨守成规，在职权范围内灵活应变，为制度的改善出力,坚守规章的能力 独立工作的能力 评估过程只关心投入，如局限于特定的技能，却丝毫无视员工的工作成果,26,不同组织管理文化对考核的影响（3/4）,效率型的工作文化,主要特征,应该进行评估的方面,矛盾与冲突,管理特征：强调对实力/技术和灵活经营方面的投资。以更好、更快的方式占领市场 例：电脑软件公司、各种“时尚”公司，组织内部的生产/服务小组 评估的主要参与者：小组领导、同事、技能全面的评估人,达到目标的贡献所付出的努力 对其他人的影响 主动性 创造力/理性思考的能力 旺盛的学习热情和极强的适应性,掌握实用技术 精心设计但却耗费时间的评估制度,27,不同组织管理文化对考核的影响（4/4）,网络型的工作文化,主要特征,应该进行评估的方面,矛盾与冲突,管理特征：强调顾客和灵活经营；临时性地吸纳各方面的专门人才。 目标明确、适应性强。赢家是处于领先的组织 例：电影公司、咨询公司、发行公司 评估的主要参与者：项目指导、同事、有兴趣的顾客,开辟新思路、尝试新方法的能力 树立自信心 团队合作的能力 建立良好的关系 提高服务能力 技能不断完善的程度,仅仅只有一套尤其是针对个人的评估制度，对某些网络型文化而言是很可笑的 评估制度注意的不是主要的技能和员工对团队的作用，而是其它无关紧要的问题,28,企业价值观与绩效评估结果的离散,平均绩效水平,29,一、绩效管理思想的演变 二、绩效管理与组织战略 三、绩效管理与组织文化 四、绩效管理的基本流程 五、绩效管理系统的建立,30,绩效管理循环,绩效管理循环,实施,辅导,检查,报酬,计划,31,绩效改进循环,实施,辅导,检查,报酬,计划,绩效目标,绩效辅导,绩效检查,绩效改进,32,绩效评估的激励相容,企业,员工,企业获得更高的劳动生产率的职员 企业提高管理效率 企业降低运营成本 企业依靠员工效率改善企业形象,职员个人提高了素质和技能 职员个人在企业内部获得更高的报酬 职员个人获得更高的社会价格,33,一、绩效管理思想的演变 二、绩效管理与组织战略 三、绩效管理与组织文化 四、绩效管理的基本流程 五、绩效管理系统的建立,34,绩效评估的设计目标,如何知道他人不偷懒，或如何评估他人不偷懒； 如何知道他人说真话，或如何评价他人说了真话。,35,目标错位,36,设计企业绩效评估的基本原则,评估制度公开、透明原则 评估标准相互补充原则 评估流程公平、公正原则 单向垂直评估原则 评估结果单向沟通原则 奖励结果差别和半公开原则,37,绩效管理体系设计的内容,评估内容 评估主体 评估频率 评估操作程序 评估结果的综合评价方法 评估结果的运用,38,绩效评估设计框架,企业战略管理目标,企业人力资源管理目标,生产/业务,职能管理部门,后勤辅助部门,研 制,评 估,绩效评估指标 评估操作流程 争端解决程序 操作管理细则 配套管理制度,培 训,操作实施,企业价值观,39,绩效评估流程图,考评原则,设计思想,考评计划,考评前的技术准备,指标和标准的确定 考评方法的选择 考评人员的培训,考评的实施,进行考评 对考评结果分析评价 反馈,收集资料,绩效改进方案,企业集团发展的战略目标和规划,40,考核结果的运用,工资调整 奖金分配 职位置换 晋升调配 培训教育 促进人力资源开发 个人发展计划 ,