2015 融创核心营销体系打造及策略解析,分享人：王炜,道术,MAGICAL POWER,二、狼文化,一、孙宏斌,一、融创的特点,一、孙宏斌,孙宏斌的三上二下 营销出身 快速发展,一、孙宏斌,孙宏斌作为融创的核心领导人是一个极富传奇色彩的企业家。他曾是联想的核心员工，但被以挪用公款的罪名送进监狱；他曾一手创建业内发展最快的房地产开发企顺驰，但因发展失控被迫将顺驰拱手让人。几经起落的孙宏斌幵没有丧失他理想主义的激情，如今他又率领融创重新回到业界的大舞台，打造出一颗新崛起的新星。 孙宍斌仍清华大学硕士毕业以后，进入联想，幵在两年后成为联想企业发展部主管，分管联想北京以外18家分公司的业务。1990年，孙宍斌以挪用公款罪被判有期徒刈5年。 出狱后癿孙宍斌幵没有夭去他预言家式的激情，不得不从零开始的他选择了房地产丒作为重新开始的舞台。孙宏斌托人牵线呾当年把他送迚监狱癿柳传志见一面，希望柳传志能帮他一把。孙宍斌出类拔萃的偏执和近乎僵硬的冷静，使得柳传志对关刮目相看。,二、狼文化,团结 弱者淘汰、剩者为王 打硬仗,二、融创的文化,永远以销售为核心,授权力度大,营销主导,以销售为核心,开发公司的人财物优先满足营销部门 其他部门配合销售力度大（工程、财务、人事、综管） 挖掘每个部门潜在的销售优势（全员营销）,授权力度大,权利下放项目公司 人事任免快速 方案审批快速（文化中国，大润发）,营销主导,项目总以上岗位全来自营销口（营销口有奔头，集团上下价值观一致） 发展趋势，营销需要资源整合，需要以营销为中心（泰禾、合生、融创、龙湖、方兴）,三、融创的战略,拿地策略,财务策略,开发策略,产品策略,运营策略,一、运营策略,世茂（产品调整） 恒大（前期） 中海（成本） 融创（高周转、高成本、拿好地）（苏州项目）,一、运营策略,世茂（产品调整） 世茂房地产，走的是匹配刚需的快周转之路。曾有“豪宅教父”之称的世茂，经历过痛苦的转型。2010年和2011年增长率缓慢，排名滑到了第13名，跌出了前十。为此，世茂开始“变脸”：从高端大户型住宅、强调产品高利润转向刚需、刚改，放低利润，强调周转率和规模的快速增长。为此，世茂产品研发中心专门研发了“快速周转系列”产品标准，在2011年底对40多个项目中的30多个项目调整和修改了产品结构，把单一大户型产品调整为大中小户型产品并存。,一、运营策略,中海（成本） 2013年度营销费用仅占销售额的0.72%。不少地产公司的项目通过委托代理公司销售分担压力，中海地产则主要以自己组建的团队来进行，这样一来，其营销费用比率远远低于同行。中海控制成本的营销措施非常细密：建立各项的广告及市场推广计划、预算的执行及监督体制；完善营销成本管理的招标体系，控制广告制作的费用成本；降低媒体发布的折扣点，直接降低广告费用。如果对照管理费用、营销费用、财务费用总体占销售额的费用率指标来看，中海的1.79%。,一、运营策略,恒大（前期） “拿地到开盘6个月，7年50倍的增长速度，千亿军团中发展最快的企业”，这是恒大创造的行业发展传奇。恒大通常会按照适度从紧的方式（一般要求实现6个月开盘）确定开盘节点，为抢时间赶进度，恒大在明确大的节点后，会将目标逐层分解，压力到人，着力形成各司其职、各负其责、一级抓一级、层层抓落实的工作局面，具体而言，是通过三级目标管理实现的。 集团抓关键节点，城市公司制定计划，部门月度计划。,一、运营策略,融创（高周转、高成本、拿好地） 融创中国，以惊人的周转率为核心，辅以高成本融资，牺牲毛利率，快速拿好地。融创中国，在拿地、开工、开盘环节上，实施“快”字诀，节节加快，争取预售款提前回笼。孙宏斌创造的“并联操作，四线对表（研发、开发、销售、工程四个部门的快速联动计划）”，被业界同行视为预售款快速回笼的不二法门。（案例苏州项目）,二、拿地策略,万科全国布局（刚需） 绿地全世界布局，全国建高楼 碧桂园深耕二三线城市 融创集中一二线城市,二、拿地策略,1、解决品牌落地问题，与其十几个城市每个城市一个项目，不如聚焦几个城市每个城市项目超过三个以上，有效推动品牌落地，使公司在所进入的城市拥有较大的市场影响力和竞争力；2、解决成本过高问题，如果实行区域聚焦，项目领导班子不需那么多，管理成本下降，营销成本也可以通过项目联性有效降低；3，解决本地资源问题，唯有深耕才能有效实现政店、银行、供应商各方面良性循环，才可在市场风险较高的时候得到各方资源的倾斜性支持提高抗风险能力。,三、财务策略,优化负债结构 融创拥有极高的杠杆，但通过降低有息负债的占比以及延长平均借贷期限等途径，其偿债压力并不大，现金流水平非帯健康，在高杆杠的前提下通过调整负债结构实现了相对的财务稳健性。降低有息负债占比的途径一方面是增加预收败款，另一方面是借用合作伙伴的信贷资源。 财务控制加紧（人员调整，数据更新）,四、开发策略,和绿城、九龙仓合作获得产品技术 和保利、葛洲坝、方兴等合作获得资金和人脉,五、产品策略,尝试做豪宅，提高利润率和品牌力。 融创坚持”高端精品“的发展戓略，通过对目标客户的深入研究及对细节的不懈追求，融创已拥有打造高端产品的专业能力和体系；2012年销售均价达到17800元/平米，仅次二绿城。 与同样定位高端的绿城相比，融创更加注重目标客户的广度，使项目定价相比同城区居民可接受价格并不会偏离太大，这是融创与绿城主要区别，也是平衡周转速度及盈利能力的兰键所在。,四、融创的理念,绿城模式,万科模式,融创模式,一、绿城模式,该阶段特点（广告语、通路、创意） 好的推广怎么做？ 报广如何做？ 内容：1、主副标：根据广告策略，结合客户关注度卖点排序，直白简洁； 副标一般输出销售信息，要求清晰简洁； 2、内文：融合卖点，与客户进行沟通，与家人享受生活。 配图：1、自然环境极具优势的，应选用项目现场实景图。 2、重金升级社区园林，环境极具吸引力的，应选用社区园林实景图片。 3、配套有重要进展，对客户购买或提升项目形象有促进作用的，应选用配套实景图片。 4、产品、外立面极具吸引力的，应该选用结合苑区环境突显建筑特色的图 价格：研究更具吸引力的价格输出方式适时调整价格输出策略有助于引爆市场。,一、绿城模式,户外牌(高炮或T牌)： 户外牌属于远距离广告，视距远，且某些T牌投放于公路或高速路上，阅读时间有限，因此要求文字尽量放大，并且输出信息不能过多，突出重点信息。 区外围挡： 主要功能为展示项目名、电话及主要卖点，所以一般使用文字广告喷画 拐角或重点位置增加指示性大牌。 区内围挡： 主要功能为遮挡工地，使用文字广告画面会显得压抑，如使用仿真绿植画面，能与现场园林融为一体，优化现场环境。 网络广告： 网络广告特点为内容丰富，声、画、字俱全，形式活泼，而互动性是网络媒体的最大优势。在动态的形式加以创新，让输出信息更吸引人眼球。,一、绿城模式,营销推广发展史（媒体、代理公司兴盛） 互联网时代下创新媒体探讨（社区商业、云服务、自媒体、电商）,二、万科模式,该阶段特点（营销提前介入前期产品规划阶段） 市场定位该怎么做（案例分析） 城市的首位度对房地产的影响（无锡香樟园） 城市的相对宜居性对房地产的影响（三亚旅游度假产品）,二、万科模式, 城市选择中的地域人文差异分析（盛世滨江、皇都花园、中凯曼陀园） 现代化发展对大家居家生活的改变（户型设计）,三、融创模式,该阶段特点（全民营销） 为什么资源整合（极大的扩大销售力，酒香也怕巷子深） 上海楼盘如何资源整合（中介和分销、渠道、电商、独立经纪人、全员营销） 2014年大事记（搜房收购21世纪不动产，新民晚报广告公司倒闭，房地产时报倒闭，纸媒效果越来越差，网络媒体开展朝线下发展）,未来趋势,房地产应注重和互联网的联系（微信、微博兴盛） 房地产金融时代来临（一房多贷、理财产品）,五、项目部组织架构,组织架构,每个岗位基本职责 这样的项目部营销体系有什么好处 融绿集团营销体系的打造,六、融创的考核,万科考核,旭辉考核,融创考核,万达考核,及时兑现,七、融创的营销激励,高额佣金,高佣金,销售员提成： 目前行业普遍提点是销售额的0.2%0.3%，龙头房企普遍都提升了销售顾问佣金比例。,销售经理提成： 为了进一步加强对销售经理的约束，采取跳点计提并附加约束条件。,高佣金,发放方式： 控制企业风险，防止销售员虚假承诺，分为5个阶段。,团奖、个奖、团建等等。,及时兑现,诀窍： 1、当场发 2、及时发,万科2.3% 世茂2% 融创1.5% 融创中国的营销费用率为1.5%，已经接近行业营销费用管控之王中海0.8%的控制能力。融创中国的营销费用之所以领先，这和融创中国的准现房销售、一直深耕区域的策略密切相关，其熟悉深耕区域市场情况，在当地已经建立了良好的品牌和口碑。,八、控制营销费用,1、注重实效（线下） 2、轻策划、市场（线上） 融创更重视销售团队和渠道，相对不重视策划。在融创的人才体系中，大多数都是通过销售和渠道条线打过硬仗上来的，而策划的成长比较慢。甚至孙宏斌在微博中说：“所有的动作都应该指向这些根本问题，所有的奖励都应该直指解决这些根本问题的效果。很多所谓的调研、策划、文、活动、广告、培训都因远离这些根本问题而莫名其妙”。,九、重视销售和渠道,1、一线城市豪宅50人 2、三线城市刚需100人,十、庞大的营销团队,1、对价格和指标有一定承受能力 2、每日事每日毕 融创有一个工作标准，每人每天有一个工作日志，分解到每人每天的工作，无论你是销售员还是销售管理人员。这个分解从月初的总和就要超过你这个月的指标，围绕指标分解工作，分解到天，每个人，每个人每天的工作是什么，你要拓展多少客户，建立多少商户协会的关系，建立多少名单，每个人每周每天都有一个工作要求。,十一、强大的执行力,道术,MAGICAL POWER,渠道模式构建,1,渠道组织架构管理,2,拓客流程,3,后勤保障系统,4,体系化管理制度,5,与客户面对面接触,电call,巡展,纵向网点布局,在繁华商圈 增加知名度,让更多人知晓项目,最传统有效手段,派单,陌生拜访,渠道模式构建,1,call客常见问题处理方式 call客管理与考核,电call流程,1.渠道来源 （1）本项目资源：前期各阶段的来访、来电客户； （2）拓客渠道资源：看房团、巡展、陌拜、派单登记表所搜集客户信息； （3）项目数据库资源：高端车主、企业家名录、政府公务员、商超VIP、合作单位、其他项目来电来访等数据信息； （4）短信公司截流数据：竞争楼盘进线截流电话号码； （5）重点社区电话；话费分级电话；重点行业电话。 2.客户上门及成交转化率排名 多次Call客结果表明，各类客户资源上门和成交转化率排名如下：本项目资源拓客渠道客户会资源代理公司资源短信公司截流数据。,call客资料获取,3.资源循环利用 各渠道资源不断循环CALL客，筛选有效客户：每次CALL客分A、B、C、D类客户，A、B、C为不同诚意都有效客户，D类为无效客户，对A、B、C类客户进行录入，间隔1个月左右，循环A、B、C类有效客户，再次分A、B、C、D类客户。 4.CALL客结果分类 A类肯定来，并确定上门时间； B类有时间就来，不确定上门时间； C类没兴趣，但后续有其他优惠或周末活动时愿意接收短信或电话通知； D类直接挂断或没兴趣，不愿意接收项目任何通知。,call客资料获取,1.专业知识的准备 结合项目的房地产专业知识（销讲、房地产基础知识、政策等）；项目的卖点（包括产品、地段、品牌、价格）；所售项目的答客