学习导航通过学习本课程，你将能够： 理解职责与能力匹配的重要性； 从内部客户的概念出发，理解职责的关联性； 了解“投入-产出”的关系中，事先表达职责期望的关键作用； 学会用职责约定的方法，减少“职责空白”的危害。如何正确认知职责一、职责是一种能力要求在企业管理中，职责的内涵是多层次、多角度的。在职责是能力要求中主要体现在职责的范围，片面理解职责会导致的问题以，职责与能力不匹配的处理误区三个方面。1.职责不仅仅是工作内容和范围职责不仅仅是工作内容和范围，还是一种能力要求。一定的岗位职责需要相应的能力与之匹配，否则，不仅岗位职责得不到有效履行，还会造成严重的管理问题。【案例】能力不足带来的问题某企业财务部经理与下属小李因为工作职责的问题，进行了如下对话：经理：“小李，这个项目的合同预算和投资估算，你什么时候给我呀！下周三能给我吗？”小李：“经理，合同预算这个事情，我以前没有做过，我现在不知道该怎么做。”经理：“这可是你的职责呀！职责里面规定了要做合同预算的。如果不懂，可以学嘛！”小李：“经理，我知道这是我的职责，我也可以学，你看下周三就要，我不可能这么快就会做呀！”经理：“行了，这次合同的预算就由我来做，以后你要学会自己做。这种事情别总让我来做了。”企业不仅需要明确职责划分，还需要把好人才招聘的关口，根据岗位职责的要求严格筛选，确保录用员工的能力与其岗位职责相匹配。一旦员工工作能力与职责要求发生偏差，应及时采取有效措施。例如，员工培训和单独指导的方法，既可以帮助员工提高工作能力，也能满足其岗位职责的要求。2.片面理解职责会导致职责管理问题作为管理者，一定要全方位、多角度地把握职责含义的多层次性。在实际工作中，将职责片面理解为“工作内容和范围”，导致大量职责管理问题的出现。 “自扫门前雪”将职责的含义片面理解为工作内容和范围，会导致各部门、员工“自扫门前雪”的问题。比如，研发部门只管独自研发，销售部门只管销售，各部门严格固守职责范围，缺乏必要的交流与合作。“自扫门前雪”现象，不仅减少部门、员工之间的相互协作，同时诱发“只管自己、不管别人”现象的频发，对企业的长远发展极其不利。 “职责空白地带”在企业职责划分不明的地方，不仅无人愿意主动承担责任，往往会因为职责不清而引发矛盾，这种无人问津的地方被称为“职责空白地带”。对于这一问题的解决，很多企业寄希望于下一次的组织设计和工作分析，而通常要等35年的时间。在漫长的等待过程中，“职责空白“地带引发的危害，也迟迟不能根除。 重职责、轻能力单纯强调职责的内容和范围，容易引发“重职责、轻能力”的错误。能力作为履行职责的基本保证，如果缺乏或严重不足，履行职责也只能是一句空话。【案例】草率任命的招聘主管某企业人力资源部门招聘的主管，是公司草草任命的。招聘主管的主要职责是负责面试和招聘的组织工作等。但是，这位主管由于没有相关的知识背景，不具备履行职责的能力。所以，每当招聘时，他只能将本来应由自己完成的工作，安排给其他人做，这种状况引起很多员工的不满。由此可见，企业虽然界定了招聘主管的岗位职责，但由于任职人员不具备相应的能力，所以本已确定的职责范围也就失去了实际意义。很多企业，虽然进行了科学有效的组织设计、工作分析和职责界定工作，但却无法招聘到符合岗位职责能力要求的员工。结果只能将先前制定的规则条律束之高阁，企业事务依然停留在“谁能做谁做”的状态。不仅浪费了企业招聘的物力、财力，也不利于企业规范化管理的进行。 “相见不相识”职责范围的不同，使部门之间缺乏理解与沟通，各部门之间“隔门如隔山”，就造成“相见不相识”的局面。一旦某项工作需要各部门配合完成，非但不能协作完成任务，反而相互推卸责任，造成企业的重大损失。3.职责与能力不匹配及其处理误区在企业中，岗位之间因职责范围的差异而各具特点。由于岗位的多样化，企业一时难以招聘到完全适合岗位职责的人才；即使招聘到符合要求的人才，也难免有能力方面的缺陷。岗位说明书中对岗位职责作出的界定和描述，与实际工作中任职人员的能力，存在不同程度的差距。由于对职责和能力匹配情况的理解不够科学，在处理这类问题时，往往会举措失当，陷入误区。面对任职人的能力与职责要求不相符的情况，如果管理者不能正确分析原因，不但放任了任职人的无能，还为员工之间的矛盾埋下隐患。新聘人员的能力不能适应岗位职责的要求，企业就应该采取科学有效的方法，帮助他们提高。一旦面临紧急任务，很多上级会出现错误的方式，比如大包大揽，越权履行下属的职责，或者安排其他员工代替完成等。一般而言，处理职责与能力容易造成的误区概括为两个方面： 越俎代庖越俎代庖的做法，对新员工能力的提高毫无益处。上级大包大揽，会加重自己的负担；能力强的员工辛苦忙碌，会引发上级推卸工作的怀疑；能力不强的员工则无所事事，造成人力资源的浪费。这种有失合理与公平的局面，为员工内部得矛盾埋下隐患。 惯性推诿面临紧急的工作任务，上级指定他人暂代完成工作任务的方式，会引发能力不足者的惯性推诿，即把本应属于自己职责范围、但又无法胜任的工作任务，都推诿给别人。对职责的惯性推诿，不仅对自身能力提高没有帮助，而且也加重了他人的负担，更有碍于人力资源的合理利用。图1 管理失当造成的恶性循环图正确理解职责的含义，注重职责对能力的要求，防止在管理工作中举措失当，陷入恶性循环，造成人力资源的浪费和企业经济的损失。二、职责是一种关联职责不仅是工作的内容和范围，也不单纯是能力要求，还是岗位与岗位之间、部门与部门之间的关联，这种关联主要表现在三个方面。1.每项职责都离不开其他职责的履行在企业中，由于工作内容和范围的不同，每个岗位都有各自特定的职责要求。但在实际工作中，职责之间存在相互依存的关系，每项职责都离不开其他职责的履行。 履行职责需要配合在企业中，任何职责的履行，都离不开其他部门、岗位的配合。单独履行自身职责，必然无法建立起职责之间的关联，自身职责的履行也势必会受到影响，甚至难以实现。例如，销售部门为了实现销售计划，产生了对人才的需求；而招聘人才恰恰是人力资源部门的职责。假如销售部门与人力资源部门没有建立职责关联，就很难保证销售部门实现企业的销售目标。 履行职责服务他人由于职责之间的关联性，从而使得任何职责的履行，都是为其他职责的履行而服务。在工作任务的执行过程中，各部门的职责履行都与其他职责的履行息息相关。如果本部门能够出色地履行职责，就能服务于其他部门；反之，则会影响甚至阻碍其部门职责的履行。例如，销售部门的职责不仅是完成公司规定的销售目标，还要为其它部门提供相应的数据和信息。只有把客户的需求及时、准确地反馈给研发部门，才能为产品设计提供导向。 忽略关联引发矛盾企业各部门、岗位之间处于一种“我为人人，人人为我”的密切关联中，片面强调职责的内容和范围，容易造成部门、岗位之间缺乏沟通和了解。忽视职责的关联性，容易引发矛盾，制造障碍。部门之间缺乏必要联系，一旦出现需要多部门配合的情况，由于不熟悉彼此的运作方式，难以做到积极有效地配合，甚至会产生矛盾。【案例】不提前告知的后果在某公司的年度总结会上，销售部的肖经理发表意见说：“今年年初我们制订了在华东地区新设一个大区、四个办事处的销售目标，需要招聘30多个销售人员，预期可以实现新增营业额3000万元。时间过了半年，新设的四个办事处中，有三个办事处主任还没有招聘到，30多个销售人员有一半没有到岗。如果人力资源部不能及时招聘到合适人才的话，我们销售部很难完成今年的销售目标。”人力资源部的任经理听完后，觉得很委屈，反驳道：“肖经理说的没错，我们人力资源部确实没能招到合适的人选。不过我们也有苦衷，我们人力资源部只有两个人！今年公司的薪酬体系要调整，新开的几个项目也需要招人。因此，人力资源部的两个人除了处理行政性的工作之外，还要招聘员工，实在是感觉力不从心。而且，我们不了解销售部的工作计划，你们为什么不早告诉我们？早干嘛了？”在本案例中，造成两个部门之间矛盾的真正原因，是忽视了职责的关联性。如果企业能够充分考虑到部门之间的职责关联，就应该从全局考虑，统筹兼顾。销售部门应该在制订销售目标后，同时制订出人员招聘的小计划，将计划给人力资源部门。人力资源部门就能及时了解到销售部的需求，制订出相应的对策。如果因为时间紧迫来不及招聘，就应该以员工培训的方式，解决销售部的燃眉之急。由此可见，职责之间的关联，对完成企业工作目标至关重要，企业应予以高度重视。2.企业内部客户是一种供应链关系“内部客户”是职责管理中的重要概念，是指企业内部的岗位或部门之间相互看成客户，企业内部客户之间形成一种供应链关系。图2 内部客户流程图总的来说，企业内部供应链的主要有四种类型：内部信息链、内部服务链、内部管理链和内部物流链。 内部信息链企业内部各岗位、各部门之间需要相互提供信息，从而形成企业内部的信息链条。例如，销售部将市场的销售信息和客户的需求信息，及时反馈给研发部门。内部信息链有助于实现部门之间信息交流和共享，增进部门之间的了解。 内部服务链企业中各岗位、各部门为各自指定的对象提供支持和服务，从而形成企业内部的服务链。例如，财务部向销售部提供兑换、结算等支持和服务，构成了由财务部流向销售部的服务链。 内部管理链每个企业都有相应的规章制度，制度决定了下级要向上级负责，从而形成多条管理链。例如，财务经理来的内部客户，不是特定的某个部门，而是企业的制度管理。 内部物流链企业内部的各岗位、各部门之间还存在物流关系。在内部物流链中，岗位、部门之间往往是内部客户的关系，双方完全以签订协议的方式来确定双方的权利和义务。图3 企业内部链条的重要性综上所述，管理者应该重视职责的关联性，从内部客户链条的角度出发，在加强部门、岗位合作的同时，有效预防管理问题的出现，避免职责纠纷的发生。要点提示企业内部供应链关系： 内部信息链； 内部服务链； 内部管理链； 内部物流链。3.职责的赋予是为了实现组织目标无论岗位职责，还是部门职能，其赋予和履行的最终目的，都是为了实现组织的总体目标。实际上，岗位职责正是企业组织总体目标，按照部门、岗位的功能逐层分解的产物。因此，为了实现组织总体目标，企业各部门、岗位之间进行沟通与协作，职责关联必不可少。在实际工作中，如果销售部门忽视研发部门的设计，研发部门不顾销售部门的建议，人力资源部门对其他部门的人才招聘要求也置若罔闻，组织总体目标就将难以实现。这种脱离组织总体目标、忽视职责的关联性，只是空谈职责的做法，应予以杜绝。三、职责是一种期望职责不仅是部门之间、岗位之间的关联，还是关联部门、岗位之间相互期望的关系。这种期望关系的产生，根源于企业与员工之间的交易关系。1.职责是一种投入产出关系交易关系是企业与员工的本质关系，而职责正是维护企业与员工之间交易关系的平台。从“期望”的角度出发，可以将职责形象描述为“投入-产出”关系。所谓“投入产出”关系，是指界定了岗位的职责以后，其他岗位和公司在资源方面为岗位职责顺利履行所作的付出，以及岗位职责所要求的产出。“投入产出”关系与职责的界定密切关联。企业在界定岗位职责的同时，也界定了对岗位的投入，以及因此获得的产出。 职责决定投入一个岗位职责得以界定之后，就决定了整个企业以及其他部门、岗位对其投入资源的数量。例如，销售部经理的岗位职责得以界定之后，不但意味着整个公司对他的投入，还意味着其他部门在与销售部进行工作对接时，必须提供的支持与服务。 职责决定产出企业存在的目的就是为了追求各种有用的产出，职责界