让 每 一 位 同 事 都 爱 上 学 习 【案例】韩都衣舍小组制：阿米巴式经营的活学活用【案例】韩都衣舍小组制：阿米巴式经营的活学活用 韩都 2008 年 3 月份创立以来，我们希望经历四个阶段，我们是互联网的一个底 盘开始 1.0 的阶段，到多品牌运营 2.0 的阶段，到互联网品牌孵化器 3.0，到互 联网品牌的生态系统 4.0。我们现在实际上进入了 3.0 的阶段，不管怎么说，这不管怎么说，这 么多年以来，我们最初的基因是借鉴阿米巴的模式重构一个互联网品牌，这也么多年以来，我们最初的基因是借鉴阿米巴的模式重构一个互联网品牌，这也 是我们最内核的东西。是我们最内核的东西。 内部组织扁平化促使内部组织扁平化促使“小组制小组制”诞生诞生 基本上互联网企业面临的，因为我分享的偏管理不是偏行业，分享的互联网企业 面临具体的压力，我个人的感受是这四个方面：第一个管理梯队，因为行业发展 太快， 管理梯队培养上有时候跟不上企业的发展，而且现在的 80 后和 90 后的员 工，自我意识特别的强烈，企业的归属感和参与感相对偏弱的。第二个管理者会 有比较深的体会。第三个目标意识不强，个人的成就感容易与企业的成果偏离。 第四企业变化很容易跟不上市场的变化，随时面临失去市场的风险，所以更新叠 带的速度非常快的。 关于正三角结构和倒三角结构管理，过去大部分企业使用偏正三角的管理结构， 从上到下，管理者到最基层的基层的员工，这种正三角，但是互联网时代我们觉 得提供一种可能性，我们尝试去用一种倒三角的模式去管理，在传统企业里面， 像海尔也是倒三角的模式管理，基于现实的情况有一定的困难。 关于阿米巴模式大家可以去百度，这里不详讲（创造高收益的阿米巴模式 互联网时代的企业转型策略和管理创新公开课重磅开课，稻盛和夫嫡系亲授， 报名请加微信 igreatsun）。我们当时在设计我们小组制的时候，基本上以这个我们当时在设计我们小组制的时候，基本上以这个 核心目的来设计我们的商业模式，第一个尽量的实现全员参与的经营，核心目的来设计我们的商业模式，第一个尽量的实现全员参与的经营，第二个第二个 是精细核算到每个员工，第三个是高度透明的经营，第四个是自上而下和自下是精细核算到每个员工，第三个是高度透明的经营，第四个是自上而下和自下 而上的结合，第五个希望培养企业更多的领导人。而上的结合，第五个希望培养企业更多的领导人。这个领导和非领导，我觉得非 常重要的差别是决策力，有决策力算是领导，有执行力是偏员工和管理层。 让 每 一 位 同 事 都 爱 上 学 习 我们具体是怎么做的？这是很细的东西，一个因为我们 08 年做的服装的互联网 品牌，所以我们在设计这个模式的时候，先看传统怎么做的，传统的服装品牌销 售渠道为主分不同的部门，有设计师的部门，有他的视觉传达的部门，有他市场 销售的部门， 有库存管理和生产的部门， 一个部门一个部门很高效的工业化时代， 高效运作的方式去进行整个的管理结构的设置的。 我们其实在这个地方做了一个创新， 这也是我们最核心的东西。 我们把产品的研我们把产品的研 发人员和整个页面制作的设计导购人员，以及货品的管理人员，库存的管理人发人员和整个页面制作的设计导购人员，以及货品的管理人员，库存的管理人 员，把他们打包，编成一个小组，这个小组我们在结构上，是三个人，但是实员，把他们打包，编成一个小组，这个小组我们在结构上，是三个人，但是实 际上理论上可以用一个人完成三项工作， 最小的单元一个人。际上理论上可以用一个人完成三项工作， 最小的单元一个人。 他们三个人怎么运 作的呢？ 小组制需要明确责、权、利小组制需要明确责、权、利 比如说他的责权力，如果我们每年会跟每一个小组，在今年 10 月份的时候会制 定明年的生产计划和销售计划的时候， 会跟每一个小组去谈， 你明年三个人打算你明年三个人打算 完成多少的销售额，里面的毛利率希完成多少的销售额，里面的毛利率希望多少，库存周转多少，把三个核心指标望多少，库存周转多少，把三个核心指标 跟每一个小组谈，一到三人的小组和他谈，就会定下来。跟每一个小组谈，一到三人的小组和他谈，就会定下来。 比如说去年，他三个小组完成一百万，今年整个公司的目标增长 50%，理论完成 一百五十万，跟小组谈想完成多少，他们小组三个人商量，也可能一百三十万也 可能一百六十万，他们自己定，一旦定下来毛利 50%，库存周转是 6%，谈完了之 后我们按这个指标配比他的资金和资源，这里面很多设计的细节，目标定了之后 设计一些很细的东西， 比如你定的一百五十万的销售， 公司会配给你七十的资金， 如果你完成度低于一年内的话，新员工的话，低于 80%，将近一分钱没有，两年 如果目标完成率低于 85%或者 90%，一分钱拿不到。 第二个，权利是什么？一个产品的人员是没有这么多权利的，传统企业里面。我我 们的权利，第一个这三个人可以确定他们生产什么样的款式，打算要上市的款们的权利，第一个这三个人可以确定他们生产什么样的款式，打算要上市的款 式，他们自己三个人自己去商量的。第二个，这个款式的几个颜色，几个尺码，式，他们自己三个人自己去商量的。第二个，这个款式的几个颜色，几个尺码， 每个颜色和尺码的库存他们三个人自己定的，每个颜色和尺码的库存他们三个人自己定的， 比如我们的上衣标准三个码， 裤子 五个码，他有时候很极端，这个衣服做一个 S 码可不可以？也可以，只做两个码 让 每 一 位 同 事 都 爱 上 学 习 也可以，他们自己定，每个码和颜色的深度他们自己定。第三个价格，是他们自 己三个商量的定，公司只是提供一个最低加价标准，你最低不能低于多少，很低 的， 不能低的太不象话太过分，最低线划出来之后根据这个款式和判断自己来定 价。第三个确定参加哪些活动， 比如我们天猫双 11，韩都衣舍肯定要参加活动，这些小组自己的款式，手里有 30 个款，到底全都参加，还是只参加 10 款，还是 12 款，全部他们自己定的， 而且我报的时候，我的库存，比如一千件，只报 300 或者 500 件还是他们定的。 第五个打折的节奏和深度，他们自己定，款式上新，一周之后开始打折，而且上 了就打五折可不可以？理论上制度上允许的，你愿意怎么打就怎么打，很快打也 行，打的很深也可以。 这些权利，原来的时候在传统的服装企业里面他们要做品牌，做品牌的时候是完 全的违背了他们的品牌的逻辑的，我跟很多服装企业的人交流的时候，他们老问 我一个问题，如果把权利给这些小组的话，你做的还是品牌吗？品牌有这么做的 吗？在他们眼里是要分隔系列， 价格的怎么定， 这种能不能做品牌， 这样是权利。 再一个利益，如果他们做的好的话，他们的奖金是怎么来的呢？非常的简单，销非常的简单，销 售额售额毛利率毛利率提成系数，非常简单的公式，所以说我们每个小组，他基本上提成系数，非常简单的公式，所以说我们每个小组，他基本上 每天都可以算出来他会赚多少钱，每天都可以算出来。每天都可以算出来他会赚多少钱，每天都可以算出来。所以这个，他的利润，他 的奖金不是由公司来决定的，是他们每天都看我应该多少钱，自己算出来了，这 是整个的责、 权、 利。 我给你定一个目标， 每年提前定下来， 给你非常大的权利， 第三个你的利益自己可以算出来，公司不会说是该给你的不给你，因为很清楚这 个账。 小组制不设小组制不设“淘汰机制淘汰机制”，以透明的利益共同体驱动，以透明的利益共同体驱动 然后我们达到了什么目的呢？有人会问一个问题， 你这些小组有没有淘汰机制？ “韩都衣舍韩都衣舍”成立以来没有淘汰， 根本没有设计淘汰机制，成立以来没有淘汰， 根本没有设计淘汰机制， 为什么没有设计呢？ 我们实现叫什么？小组更新自动化，自动化更新的过程，他怎么实现这个过程呢？ 就是说我们每天早上十点钟会公布昨天的销售排名，我们每天早上十点钟会公布昨天的销售排名，9 9 点上点上班班 1010 点钟会公布点钟会公布， 比如这个品牌有 20 个小组，每天早上 10 点钟有政委就公布昨天销售 1 到 20 名 让 每 一 位 同 事 都 爱 上 学 习 出来一个排名，每天出来一个销售额的排名。然后有两个结果，第一个其实如果 在天猫上做过销售的人都有一个体会，大家可能知道数据魔方，更新时间 8 点钟 早上，很多淘宝卖家为什么这么辛苦？ 第二天看昨天的排名，道理一样的，我们每个小组第一名，既然是第一的话，第二天看昨天的排名，道理一样的，我们每个小组第一名，既然是第一的话， 当年微信刚刚推出来的时候，第一个游戏是什么？打飞机，当时我们很多人回当年微信刚刚推出来的时候，第一个游戏是什么？打飞机，当时我们很多人回 忆起来，为什么那么无聊的游戏，大家拼命的打？打的目的只有一个，打完了忆起来，为什么那么无聊的游戏，大家拼命的打？打的目的只有一个，打完了 之后看我的在好友圈里面的排名，就是要名次，之后看我的在好友圈里面的排名，就是要名次，要不然那么无聊，很多人一天要不然那么无聊，很多人一天 到晚的打，就是要一个排名。这个机制的设计和那个是一样的，每天排名的话，到晚的打，就是要一个排名。这个机制的设计和那个是一样的，每天排名的话， 每天小组会受到一个强刺激，非常强的刺激。导致什么？第一名很兴奋，拿了每天小组会受到一个强刺激，非常强的刺激。导致什么？第一名很兴奋，拿了 第一了，然后他基本上要维持第一的排名，第二名说我只要一努力就可能超越第一了，然后他基本上要维持第一的排名，第二名说我只要一努力就可能超越 第一名，他也很兴奋，一天到晚琢磨怎么超越第一名。倒数第一想努力一点超第一名，他也很兴奋，一天到晚琢磨怎么超越第一名。倒数第一想努力一点超 过一名是一名，不能老垫底。每一个小组为了名次靠前一步很努力，没有加班过一名是一名，不能老垫底。每一个小组为了名次靠前一步很努力，没有加班 制度，都自己加班，这是一个效果，整个公司的工作状态非常的积极的。制度，都自己加班，这是一个效果，整个公司的工作状态非常的积极的。 第二个因为高度透明的排。第二个因为高度透明的排。 小组制的设计就是这个奖金只是要组的， 奖金的分配 由组长分配的，不知道大家理解不理解，这个月的奖金两万块钱，能算出来，两 万块钱奖金的时候组长会怎么分？会自己留一万，两个组员五千，大概这样的比 例，很难倒过来，很少这么分的，基本上自己留一万，两个组员七千五百块钱， 经过两年之后这两个组员不愿意跟组长干了，因为永远受你的剥削，经过一两年 我也成熟了，能不能出去自立门户，做的好的想法有这种想法，有本事了，做的 差的小组，这个组长只拿了两千块钱的提成，一般自己不要钱，两个组员一千块 钱，符合人性，觉得对不起兄弟们，别人拿两万，自己拿两千，不好意思拿这个 钱。 两个组员一人一千块钱就不拿了， 问题拿一千块钱的组员怎么想？你这个组长太 笨了，虽然好象我欠你的拿一千块钱，但是人家还拿了五千，也不愿意跟你干， 所以也想能不能出去不和你干了，这种情况他们每天都纠结这种事情，所以为什 么允许一人小组的存在，如果不想跟你干第一时间可以提出来不和他干了，就出 去，他如果找不到搭档的时候，先以一人小组存在，一个人先干所有的事，这样 很多人就分裂了，分裂的时候，一人小组稍微多一点就勾搭到一块，太累了，要 让 每 一 位 同 事 都 爱 上 学 习 不咱们两个、三个成立一个新的小组，一直这种过程，分裂和从新组合在我们公 司是常态。 我们还加了一个补充，如果离开原来的组长，一年之内 10%的提成，财务自动发 工资到组长的名下，这个辛苦费，离开的人会理直气壮一点，我虽然走了，公司 把我的奖金分 10%给你，也不欠你的，组长也比较好，剥削你两年不好意思继续 剥削你，你就出去挣钱，给我交点份子钱，继续剥削新人，新人也不会觉得太怎 么样，毕竟新人。状态很好，不断往复这样一个过程，这是小组是这么一种状态 运行的。 小组制的单品全程运营体系小组制的单品全程运营体系 我们给整个的模式起了一个名字，就叫以小组制为核心的单品全程运营体系，这，这 个里面核心的