病人流程和诊断流程 标准的病人流一般会被描述成类似以下的样子但是实际中可能更偏向下面这样子销售同事可能会说“这图每次大会市场部都会讲，不过没有什么用。”另一方面，还会经常听到一句“市场部的策略在我们这里不灵，怎么办？”我想可能容易出问题的地方就是这里。先举一个案例，比如我曾接手一个激素类产品，产品上市几年了，市场部把产品策略做完了，目标病人群也定了，销售也是在严格执行，尽量说服医生按照我们提供的方案去使用。然而从销量看是波动状的。因为使用的患者如果某个阶段临床结果好，医生会继续用，但是用着用着效果又不好了，于是医生就中止了治疗。反应在销量上就是波动性的。记得又一次出了问题，医生停用了产品，于是销售拉着主管去拜访，不行又拉着RPM去拜访，还不行拉着PM，大区经理去拜访。能出动的都去了。结果没有变化。作为销售的第一反应是什么？会不会怀疑有竞品与客户私下有新的合作？会不会考虑赶紧投入资源安抚客户？在其他医院也陆续出现了类似的结果。我想这不是偶然现象了。我的直觉告诉我，停药是处方信心问题。处方信心缺失是因为治疗失败，但是治疗失败和我们推荐方案之间有没有直接联系，值得商讨。我们知道，医生的诊疗过程其实很细致。完全有可能比市场部讲解的流程更细致。从诊疗流程上看，我们应该先搞清楚在整个治疗过程中，医生会根据治疗进展分哪些阶段，判断每个阶段治疗达标的可参考的指标有哪些？（到了什么时间会血液激素水平如何？）时间指标？（第几天去做判断？）出现意外后的下一步怎么办？于是在征得医生同意情况下，我们学着去看病历，在共同分析病例的过程让医生自己发现治疗失败与我们产品没有必然关系。因为这里面的影响因素很多。事后，我们区域开展了销售人员的病例研讨培训，邀请医学部给我们培训，还请医生给我们培训看病。当大家开始思考和意识到这些后，再也没有出现过类似之前的案例了。倒不是治疗失败没有了，而是销售同事学会独立分析应对了。当我们的医生因为接受一种新的治疗方案的时候，请不要让他们承担心理上的风险。你得和他们一起去分析，这是一种宝贵的成长。即便我们熟记“如何回应反对异议”，这仅仅是一种技巧。技巧不会培养信任，“和你在一起”才会。这个案例中，出现这样的个案，分析过程从诊治流程展开。这个流程是地区市场的特例，很难出现在中央市场部的诊治流程中，你说，问题是出在市场部不支持你工作呢？问题还是咱们自己不懂呢。你说我不懂这个到底怎么画，怎么办？很简单，我有同事做产科产品。为了搞明白，她们在产科穿起白大褂当了一天“实习医生”。如果我也当不了“实习医生”我怎么办呢？那就当自己是病人去医院走一遍吧，从分诊开始，假使什么样的病，挂号时候会遇到什么？比如你是一个拉肚子的小孩子的父母，到医院会看到什么？“有发热的量体温，超过XX度请去发热门诊”。即便不发热，有的医院也会说“有腹泻症状的请到XX去化验，带化验结果到门诊”。细心的护士甚至会在分诊台贴上分诊流程图。甚至没有见到医生前拿着化验单问护士，有的护士长懂化验单，能告诉你大概有什么可能。至此从进入医院到你站到医生门口，你就知道大概会经历什么，如果你去的时间不同，病人量，病人及家属的焦虑程度也不同，在化验，排队，拿药，缴费过程中的各种方便和不方便的地方都会出现。这就是“患者心路历程”。你可以把这个流程一直走下去，或者观察病人一直走下去直到离开医院。你会发现很多很多的问题。我们曾经有个产品，安全性很好，但是疗效未必比竞品好。安全性好是因为这个是一个特异性受体拮抗的药物，不会有全身性反应。这个卖点在住院部很难推，住院部是看疗效的地方。我们有家核心医院是区域转诊中心，就是地方基层医院看不好的病人会转诊过来。转诊时候是要二次诊断的。这时候的病人一般在上一级医疗机构接受过治疗，用的药物如果有全身性反应会干扰医生的二次诊断。而特异性受体拮抗药物不会。所以，我们到急诊去讲这个故事，从病人和医生的诊断治疗需求去讲这个，很容易就获得认同了。如果我没有机会跑医院，我是医学或者偏市场又怎么办？我没有那么多时间泡在医院一点点去看怎么办。那么从文献综述，微信科普文章，教材建立基础的理论框架。比如“xx的诊断治疗思路”“XX的治疗价值和临床意义”“XX专家共识”“XX指南”。需要反复研究，在大脑里建立初步的框架，比如常见的文献中报道的临床诊治流程图，其实很少有医生会照着这种流程图去看病。你需要修改加工。然后在临床拜访的过程中拿出自己的图去问一下，您看我理解得对不对？这不过是提供了一个可供讨论的平台而已。资料与临床之间发生各种链接的过程是一个梳理的过程。然后再修改，次数多了，会逐渐接近真实。因为病人是个体化的。这种个体化贯穿了销售的始终。你可以按各大公司培训的“处方销售的医生接纳过程”的几个阶段把自己的路径进行归纳。一般当分析进入评估/诊断阶段开始做以下考虑。如果你的产品诊断识别患者是个问题，可能需要更加提前考虑。在某个特定的阶段只有那么几条可行的推广方式。如果诊疗的阶段性定义非常清楚，那么制定阶段性目标也会更清楚。比如，我曾经接手一个产品，和竞品相比在一个关键性指标上临床结局未有显著性差异。换言之，医生凭什么用你的产品。大家可能习惯了一种思维，我的产品一定要比竞品好才行。但是如果没有呢？当时公司推荐的方案是和竞品按照同等剂量等比例替换。这种结果一般只有2种。要么有效，要么无效。观察一段时间，我理解所谓同比例等剂量替换是基于疗效确认后的品牌选择阶段。疗效还没有过关，仍旧是治疗选择甚至处于“评估”阶段，这种阶段只解决一件事情，处方信心。事情变得简单了，既然证明不了好，能不能证明不比对手坏呢？结果就是把单独使用改成联合用药。处方信心就顺利的度过了。（当然这不是严格医学统计上的结果，更像一个推广的技巧）。再比如，一个卖了10年以上的产品，你作为新人去临床的推广的时候一定就是“品牌选择”吗？真不一定。如果是没有处方经验的客户，比如以前都是主任用但是新晋升的主治没有用过呢？对于主治而言，是按照“品牌选择”推荐呢?还是按照“方案选择”开始推荐呢？甚至更早“评估”开始。那么意味着你要带上合适的资料去讲故事。这个过程中，观念塑造又建立在“处方观念判断”中对驱动因素障碍因素的潜意识标记和识别上。脱离区域市场，从更高的角度考虑，如果对判定不甚敏感，那么需要累计大量的文献作为基础。因为你看得越多才会形成更宽泛的知识面，才不会盲目的因为某几个专业人士讲述以及某几篇高价值的文献而觉得自己找到了答案。因为，这不是基于事实的推演。令人遗憾的是，大多数人仍然认为这只是工具，而没有敬畏之心。人对工具是仅仅认为是工具，与把工具作为真实的信仰，人的心力投入会完全不同。培养你的观察力，很久以前我注意到有个医生值门诊的时候，找他的患者特别多，即便是隔壁医生有空，患者也要找他。是这个医生和蔼可亲么？不是，因为患者找他完全是因为某一类疾病。这种病别人不会看么？会看，但是方法不同。为什么？因为当时这种病共识和指南中并没有定义。后来，这个疾病被定义了。治疗的方案相当接近当初那个医生的治疗方法。我想说的，答案往往显而易见，但是人们总是视而不见。当初我汇报这个案例时候，市场部说，这是超适应症的。是的，确实是。但是并不妨碍对“患者为中心”的诊疗的理解。（我不是鼓励大家去超适应症推广，我只是说观察和思考。）有时候，我们确实受制于各种各样的限制，非常困惑。但是我们从事的是和疾病相关的事业，我们需要有追求认知行业的心。认知并非完全是为了销量，而是“和你在一起”。和病人，和医生在一起。这本来就应该是一份高尚，被尊重的职业。总结一下，第一是观察，观察并非简单记录，而是把自己也放到特定情境去思考，在那样的情景下你怎么办，才能把在大脑里杂乱的各种信息像穿念珠一样串联起来。第二是求证，但是求证时候要有心理准备，你可能费死劲的东西又偏了一点。第三是重复前两项。（一遍又一遍）会很烦，但好处就是你会越来越理解你的目的地以及如何去。借一句话，是导演贾樟柯说的：“不必怀疑你今天所做的一切是否徒劳，它会在你人生的30岁，35岁，40岁的时候等着你。”祝大家一切顺利。严格执行现金管理制度和现金使用范围，遵守银行结算制度，现金银行存款按时间顺序逐笔登记，每日结出余额现金当日核对，银行存款月终必须与银行核对，做到日清月结。