人力资源基础知识 之 人力资源规划及招聘与配置,人力资源六大模块是什么？,2,人力资源,广义 智力正常的人 狭义 能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 （清华大学 张德） 一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。 企业全体员工的能力。,概念,3,人力资源开发与管理,运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。,概念,4,概念,5,职能,人力资源规划,甄选,招聘,解聘,定向,培训,绩效考评,职业发展,满意的劳资关系,确定和选聘有能力的员工,能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工,能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工,环 境,环 境,6,为什么重要,人力资源管理,7,关注生产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资产运营的管理,强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理,60年代,70年代,80年代,90年代以及未来很长一段时间,杰出企业,8,成功企业的特质,以人为本、尊重个人的企业文化 对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查 重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间 重视员工发展的长远计划 重视优秀人才的选拔与训练,9,你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 （美）IBM公司创建人沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 （美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇 为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 李世民,真知灼见,10,RECRUITING AND SELECTING,招聘及配置,11,招聘是为某一空缺职位而从组织的内部及外部吸引合适的候选人的过程,招聘是什么？,一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：不外乎筛选简历、面试、通知来上班。 一位做了10年人力资源工作的专家认为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度非常低，只有38%；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样的成功率也只有66%。也就是说，工作做足了才刚刚及格。 所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多学一点技能，把这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适的人选。,12,1.招聘需求分析,招聘环境分析 组织人力资源现状分析 招聘需求确定,13,招聘环境分析外部环境分析,外部环境分析： 经济环境：经济周期 经济结构 区域经济发展 产品/服务市场： 市场需求 市场预期 市场竞争结构 劳动力市场供求关系： 总量分析 结构分析 技术进步：减少数量需求 提高质量需求 政策法规：遵循规则 防止纠纷 避免损失 竞争对手的招聘情况：需求数量和规格 手段 待遇,14,招聘环境分析内部环境分析,招聘内部环境分析 企业战略： 防御型战略维持市场份额和产品结构 探索型战略开拓市场空间 技术产品创新 分析型战略保持稳定 调整结构 企业文化 组织结构 管理风格,15,招聘规划的原则和程序,原则 充分考虑内外环境的变化 确保现有人员的合理使用 兼顾组织和员工的长远利益 程序 获取人员需求信息选择招聘信息的发布时间和渠道初步选择测试挑选方案 明确招聘预算编写招聘工作时间表草拟招聘广告样稿,16,招聘过程,人力资源规划 职位说明书,招聘计划 时间 岗位及人数 任职资格,招聘活动 了解市场 发布信息 接受申请,甄 选 初步筛选 笔试 面试 其他测试,录 用 做出决策 发出通知,评 价 思路 程序 效率 方法,17,组织人力资源状况分析,1）人与事总量配置分析总量平衡 按照标准工时、平均绩效确定人员数量需求，实行供求平衡 过剩调整政策：提前退休 裁员辞退 不再续签 缩短 工时 劳务输出 短缺调整政策：内部调剂 临时加班 对外招聘 工作 外包 借调租赁,18,组织人力资源状况分析,2）人与事结构配置分析用人所长 根据组织职能、岗位职责任务确定适当的人员 将合适的人员安排在合适的岗位上 3）人与事质量配置分析难易适当 工作难度与人员素质相适应 克服高能低就和低能高任的倾向,19,组织人力资源状况分析,4）人与工作负荷的合理性分析 劳动强度负荷合理，劳动时间适度 5）人员使用效果分析 人员能力与工作绩效的二维分析 高能高绩留住与重用 低能高绩培训提高 高能低绩激励约束 低能低绩整改 人事调整,20,21,人员配置主要原理,要素有用原理：任何人员都有可用之长处，同时也 要创造条件让人员挖掘和发挥自己的长处。 能位对应原理：能力与岗位的对应。四个层次的工 作：决策层、管理层、执行层与操作层。 互补增值原理:112 动态适应原理:人与事的不适应不是绝对的，适应是 相对的，因此，人适其位，位得其人是人力资源 管理人员的工作目标。 弹性冗余原理：工作标准与绩效标准的指定，既要达 到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理 要求，工作安排要有一定的余地。,21,22,招聘过程管理,招聘目标： 弥补空缺岗位 提高员工整体质量 企业发展战略需要 招聘的前提： 人力资源规划 工作描述与工作说明书 招聘的过程 规划、目标、招募、面试、录用、评估等,22,确定招聘策略,要明确所进行的招聘是以“人”为中心 还是以“工作”为中心 要明确在招聘中，是“工作经验”优先 还是“整体素质”优先 要明确是忠于“企业”的人才优先 还是忠于“职业”的人才优先 明确招聘的目的是填补职位“空缺” 还是考虑企业“未来发展” 明确内部“晋升”优先 还是外部“吸引”优先,23,24,确定招聘原则,效率优先原则：以尽可能低的招聘成本录用到同 样素质的人员 依靠证书进行筛选：证书与能力的关系 利用内部晋升制度：职业生涯设计 双向选择原则 公平公正原则：就业歧视 男女平等问题、个性问题、个人长相问题 年龄问题、阅历问题以及经验问题 文凭问题、个人偏见问题 确保质量原则 人尽其才、用其所长 优化配置员工能力,24,招聘信息发布 填写申请表，初步筛选 笔试 面试（第一次、第二次） 其他测试 录用决策 通知录取者和落选者,人员招录的一般程序,程序设计,25,劣势,内部招聘,外 部 招 聘,了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低,来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资,来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾,进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性,优势,招聘途径,26,招聘途径,内部招聘,内部提拔 横向调动 轮岗 重新雇佣或召回以前的雇员,张贴海报 人才储备,来源,方法,27,招聘途径,外部招聘,推荐 未经预约而来的人 就业机构 行业协会和联合会 学校 其他公司,广告（媒体选择与设计） 借助中介机构 上门招聘,来源,方法,28,知识、技能和能力 人格、兴趣和偏好,依据：求职者信息,外向 稳重 随和 真诚 对经历的坦率,五种主要的品格类型,录用甄选,29,收集求职者信息的技术,申请表 书面考试 工作模拟 评价中心 面试 体格检查,录用甄选,30,审查申请表的指导性问题,他（或她）目前的成就说明什么？ 记录中有无明显或未说明的差别？ 背景材料中有哪些可供评估专业、学历、经验？ 有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？ 工作经历的记录有无进步趋势？ 有无才智、精力或进取精神？ 在哪些方面有兴趣智力？实际操作？体能？社交？ 如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？ 他（或她）知道什么或不知道什么？ 有无不属实的情况是否需要检查学历和工作经验？,申请表,31,认知能力测试： 语言理解、数字才能、推理、理解速度 记忆等能力 一般能力测验 语文测验 常识、理解、推理、记忆跨度、字意 操作测验 完成图画、图片排列、实物拼接、 方块设计、形数交替 特殊能力测验 区别性测验 语文推理、数学能力、推理能力、 空间关系、机械推理、 文书速度,书面考试,信息收集技术,32,语文推理,_之于黑暗，好象白昼之于_ A.黄昏-黎明 B.夜晚-日光 C.夜晚-光明 D.黄昏-月亮 E.黄昏-太阳 _之于实际，好象抽象之于_ A.实际-空间 B.理论-具体 C.原则-模糊 D.理论-概念 E.基本-象征 _之于李唐，好象李闯之于_ A.黄巢-朱明 B.黄巢-元代 C.战争-朱明 D.战乱-朱明 E.陈胜-元代,机械推理,如果要起出已经生锈的螺丝钉套，但寻不到钳子，那么可以这样做： 用一根铁丝扎住钉套，用力拉 用剪刀夹出来 用斧头帮助 用牙齿咬出来,书面考试例题,33,文件篓测试法 无首领小组讨论法 商业游戏 角色扮演,工作模拟,信息收集技术,34,评价中心,经营管理技巧：文件篓测试法 人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法 智力状况：笔试方法 工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、商业游戏 工作动机：想象能力测验法、面试、模拟 职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查 依赖他人的程度：想象能力测验法,信息收集技术,35,面 试,信息收集技术,评估应试者干好工作的能力 评估应试者是否适合担任这个工作 实事求是地预先介绍工作情况 宣传工作 完成对应试者的剖析,面试的真正目的,36,面 试,仅限于与工作有关的内容 面试者经过训练，能够客观地评价行为 按一套具体规则进行 使面试规范化 如果招聘人员只采用一种提问形式，那就是与过去行为有关的问题,如何使面试有效,37,面试中的关键点,位置和距离：不宜太远或太近、90度角为佳 引领到面试室时你的面试已经开始了 以开放式问题开始：消除应聘人紧张、营造轻松的氛围、开始建立信任 给应聘人足够的时间提问 维护应聘人的自尊：由衷的称赞、身体前倾、适当地点头且微笑，给应聘人鼓励 结束前应介绍岗位职责、部门情况、面试流程 感谢候选人：送他离开公司时，面试“仍未结束”,38,与行为有关的问法 举一个当你的例子。 讲述一下你的具体例子。 你有过的经历？讲述一下这样的经历。,与行为无关的问法 你对有何看法？ 如果你会怎样做？ 。如果是你，你也许会怎样做？”,假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为 提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答,避免提出引导性的问题,与过去行为有关的问题,如何使面试有效,与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果,39,面试问题的纠正,40,41,面试常见错误与改进,面试常见错误 面试目的不明确； 不清楚合格者应具备的条件； 面试缺少整体结构； 偏见影响面试； 第一印象； 对比效应； 晕轮效应； 录用压力；,人员选择时应注意的问题 简历并不能代表本人 工作经历比学历重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解组织 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者） 慎重做出决定 考官要注重自身的形象,41,42,面试方法,1、结构化行为面试：事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率。 2、非结构化面试：无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。 3、行为描述面试：面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题，询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事先拟定的评分规则给应聘者打分。 4、全面结构化面试：全面结构化综合了前面几种面试技术，询问应聘者面临工作相关的情景时如何