企业组织职能与设计 第一节 组织概述 第二节 组织设计的原则 第三节 组织设计的权变因素 第四节 组织设计的基本形式 第五节 学习型组织 第六节 组织变革 第七节 人力资源管理 组织职能组织职能 【案例应用】 巴恩斯医院 【录像案例1】美国国税局征 税方法的改革 【录像案例2】海尔的赛马机 制 【录像案例3】三九机制 给你自由权 若拿走我的财产 但留给我这个组织 ，五年之内，我就会 卷土重来。 小阿尔弗莱德 斯隆 Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇 ，经营CMP出版公司。 1971年建立了该公司，所设立 的组织结构将所有重大决策都集 中在他们手中，公司运作得非常 好。 到1987年，公司出版的10种商 业报纸和杂志都在各自的市场上 占据了领先地位。他们所服务的 计算机、通讯技术、商务旅行和 医疗保健市场也为公司成长提供 了充分的机会。 1987年情况发生的变化：想约 见戈里的人早上8:00就要在办公 室外等候。员工越来越难以得到 对日常问题的答复。要求快速反 应的决策常常被耽误。 当初设计的组织结构，对这个 成长中的公司已经不适应了。 认识这一问题后，他们立即对公司 组织进行了重组： 1.将公司分解为可管理的单位 分部。每个分部配备一名经理，授予 足够的权利。 2.设立出版委员会负责监管这些 分部。他们夫妇和各分部经理都是该 委员会的成员。 分部经理向委员会汇报工作，委员 会负责确保各分部按公司的总战略运 作。 组织结构变革的效果：共出版了 14种刊物，年销售额达到近2亿美元 ，公司收益按公司设定的30%的年增 长率目标不断增加。 CMP出版公司的例子说明了什么呢？ 在组织演进过程中选择合适的结构是 至关重要的。 【讨论题】 什么是组织结构？列举你所知道 的组织结构的形式。 组织设计的依据是什么？ 哪些因素影响着组织结构的设计 ？ 一、组织结构 组织结构是描述组织的框架体系 ，即基本架构，是对完成组织目标 的人员、工作、技术和信息所作的 制度性安排。组织结构可以用复杂 性、规范化和集权化三个基本特性 来描述： 中国最庞大的数据库下载中国最庞大的数据库下载 1复杂性：指组织内部结构的分化 程度。一个组织分工越细、组织 层级越多、管理幅度越大，组织 的复杂性就越高；组织的部门越 多、各单位的地理分布越分散、 协调人员及其活动也就越困难。 2正规化：指组织依靠制定的工作 程序、规章制度、规则引导员工行为 的程度。 3集权化：集权化是指组织在决策 时正式权力在管理层级中的分布与 集中的程度。决策高度集中在组织 的上层，问题由下而上传递给高层 管理人员，由他们选择合适的行动 方案，这时组织的集权化程度就较 高；反之，一些组织授予下层人员 更多决策权力时，组织的集权化程 度就较低。 集权程度集权程度 分权程度分权程度 保持的职权量保持的职权量授权量 高度分权高度分权 高度集权高度集权 管理人员一旦确定了组织的基本 目标，并制定了明确的实施计划和步 骤之后，就必须通过组织设计为决策 和计划的有效实施创造条件。 概括国内外学者的观点，组织设 计就是指对一个组织的结构进行规划 、构造、创新或再构造，以便从组织 结构上确保组织目标的有效实现。 二、组织设计二、组织设计 管理者建立和改进一个组织结构 时，就是将上述三大特性相互结合与 配合，以便创造出各式各样的组织设 计。 管理人员在设立或变革一个组织 的结构时，他们就是在进行组织设计 的工作。 组织设计是管理者作出明确的组织 选择的过程，明确的组织选择促进特 定的组织结构的建立。 一般管理的理论家所提出的组 织设计的经典概念，为管理者从 事组织设计提供了一套可遵循的 原则。从这些原则提出至今，几 十年过去了，社会发生了巨大变 化，但这些原则中的大部分仍然 对我们设计一个有效运作的组织 有重要参考价值。 第二节第二节 组织设计的原则组织设计的原则 本节我们探讨5条基 本的组织设计原则，它 们一直指导着组织设计 工作。同时也说明为了 反映组织活动的日益复 杂多变，这些原则是如 何得到修正的。 一、劳动分工 传统的组织设计是建立在劳动分 工的基础之上的。斯密认为，分工程 度越高，工作效率越高。劳动分工使 不同工人具有的多样技能得到有效的 发挥和利用。传统学者们将劳动分工 视为增加生产率的一个不尽的源泉。 这适合专业化没有得到普遍推广的情 况，应用劳动分工总能产生更高的生 产率。 物极必反，由于劳动分工带来的 工作单一、重复，员工感到疲劳、厌 倦，导致低生产率、劣质品、旷工和 高的离职率等。罗宾斯教授将这种现 象称为人员的非经济性。劳动分工发 展到一定程度之后，这种人员的非经 济性会超过专业化分工带来的经济优 势。20世纪60年代，这种情况出现了 。 如何解决？通过工作的扩大化和丰 富化，让员工独立完成一项完整的任 务，或组织团队进行工作协作，以提 高员工的成就感，激发员工的工作积 极性，而不是缩小工作范围来提高生 产率。 二、统一指挥 要求每位下属只能向一个上级主 管直接负责，在上下级之间形成一条 清晰的指挥链，否则，下属可能要面 对来自多个主管的冲突要求或优先处 理要求而无所适从，所以必须防止多 头领导。 这一原则适合组织相对简单的情 况，今天许多组织仍然严格遵守它。 三、权责对等原则 职权(Authority)指的是管 理职位所固有的发布命令和希望命令 得到执行的这样一种权力。 每一个管理职位都具有某种特定 的、内在的的权力，任职者可以从该 职位的等级或头衔中获得这种权力。 职责(Responsibility)一 个人得到某种“权力”时，他也就 承担一种相应的“责任”。要区别 两种不同形式的职责：执行职责 和最终职责。管理者可以向下授 予执行职责，这一职责可能会进 一步下授，但最终职责永远不能 下授，管理者必须对授予了执行 职责的下属的最终行为负责。 区分职权关系的两种形式直 线职权与参谋职权。 直线职权（Line Authority）是 指给予一位管理者指挥其下属工作的 权力。这种上级下级职权关系从 组织的最高层贯穿到最底层，从而形 成了一条指挥链（Chain of Command ），如下图。 首席执行官首席执行官 总裁总裁 副总裁副总裁 地区地区 3 3 执行副总裁执行副总裁 地区地区 1 1 地区地区 2 2 地区地区 4 4 地地区区 5 5 副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁 副总裁 执行副总裁执行副总裁 指挥链 在指挥链中的每个链环处，拥 有直线职权的管理者均有权指导 下属人员的工作，并无须征得他 人同意而做出某些决策。指挥链 中的每个管理者，也都要听从其 上级的指挥。 参谋职权（Staff Authority） 是为直线职权服务的顾问性质的职 权。 参谋职权的产生随着组织规 模的扩大，直线管理者发现他们没 有足够的时间、技能或办法有效地 完成工作，因此，配置了参谋职权 职能来支持、协助，为他们提供建 议，减轻他们的信息负担。 执行董事执行董事 执行董事助理执行董事助理 运作董事运作董事采购董事采购董事其他董事其他董事人事董事人事董事 单位单位1 1经理经理 单位单位2 2经理经理 采购采购人事人事采购采购运作运作运作运作 人事人事 直线职权直线职权 参谋职权参谋职权 职权和权力（Power）的差别： 职权是一种合法的权力,是处于组 织中某一职位上的权力，是通过组织 安排的权力，与职位有关。 权力是指一个人影响决策的能力。 职权是更广泛的权力概念的一部分， 未必需要有职权才能能产生权力。 举例说明职权和权力的区别。 为什么高层经理人员的秘书通常拥 有相当大的权力？ 1.定义：管理幅度指一个单位的负责 人能够直接而有效地管理的下属的可 能人数。管理幅度的宽窄取决于很多 因素。组织层次是指组织内部纵向管 理系统所划分的等级数。一般而言， 组织层次与管理幅度成反比关系，在 组织人数不变的情况下，管理幅度宽 ，则组织层级少；反之，管理幅度 四、管理幅度原则 窄对应于较多的组织层次。 高层管理者因要处理大量复杂的问 题，管理幅度应小一些，而低层管理 者的管理幅度可以大一些。管理学者 发现，在组织的高层，管理幅度一般 为4-8人，低层一般为8-15人。古典 学者主张较小的幅度,通常4-8人）以 便对下属严密控制。 2.管理幅度的重要性： 它决定了管理层次和管理人员 的多少。随着计算机技术的日益成 熟和广为应用，组织中层的职能正 逐渐由计算机处理来完成，使得管 理幅度变宽和组织层次减少，组织 也日益由高耸型走向扁平化。 3. 管理幅度的扩大 管理大师汤姆比特斯（Tom Peters)对沃尔玛（3个层级） 超过西尔斯（12个层级）公司 的预见。 这个例子说明了什么呢？ 用宽的管理幅度设计扁平组 织的趋势。 4.影响管理幅度的因素： 接受更多训练、具有更丰富经验 的下属；下属任务的相似性；任务的 复杂性；工作地点的相近性；使用标 准程序的程度；组织管理信息系统的 先进程度；组织文化的凝聚力，以及 管理者的管理风格等。 五、部门化原则 组织设计的实质是按劳动分工 的原则将组织中的活动专业化， 劳动分工创造了专家，也对协调 提出了要求。将专家归并到一个 部门中去，在一个管理者指导下 工作，可以促进协调。 部门的建立通常根据开展工作 的职能、所提供的产品和服务、 目标顾客、所覆盖的地理区域、 或生产工艺流程等，即：职能部 门化,产品部门化，顾客部门化， 地区部门化，工艺流程部门化。 某制造工厂按职能划分的部门 工厂经理工厂经理 工程经理工程经理会计经理会计经理 制造经理制造经理采购经理 采购经理 制造制造 营销营销 总裁总裁 制造制造营销营销 副总裁副总裁-燃料燃料 副总裁副总裁- -化工制品化工制品 副总裁副总裁-润滑油润滑油 制造制造营销营销 销售董事销售董事 零售部经理零售部经理 批发部经理批发部经理 政府机构部经理政府机构部经理 销售副总裁销售副总裁 西部区域西部区域 销售主任销售主任 南部区域南部区域 销售主任销售主任 中西部中西部 销售主任销售主任 东部销东部销 售主任售主任 工厂主管工厂主管 浇铸部浇铸部 经理经理 冲压部冲压部 经理经理 制管部制管部 经理经理 精轧部精轧部 经理经理 检验检验 部经部经 理理 按照传统的组织设计原则，早期 大多数学者所相信的理想化的组织结 构设计是机械式组织或官僚行政组织 。今天，我们认识到，并不存在适合 于所有情况的唯一的“理想”组织设计 。真正理想的组织设计取决于各种权 变因素。我们首先考察组织设计的两 种一般模式，然后分析它们各自适用 的权变因素情况。 一、机械式与有机式组织 1. 机械式组织(也称官僚行政组织) 是综合使用传统设计原则的自然产物 。坚持统一指挥就会产生一条正式的 职权等级链，每个人只受一个上级的 控制和监督。而保持窄的管理幅度， 并随着组织层次的提高缩小管理幅度 ，这样就形成了一个高耸的、非人格 化的组织结构。 古典学者们提倡所有组织都必 须是高度复杂化、高度正规化和 高度集权化的。组织结构应该像 高效率的机器，以规则、条例和 正规化作为润滑剂。 2.有机式组织(也称适应x;组织)： 它是低复杂性、低正规化和分权化的 组织结构。是一种松散、灵活、具有 高度适应性的组织形式，不具有标准 化的工作和规则条例，可根据需要迅 速地做出调整。有机式组织也进行劳 动分工，但人们所作的工作并不是标 准化的。 员工多是职业化的，具有熟练的 技巧，并经过训练能处理多种多样的 问题。他们的教育已将职业行为的标 准灌输到他们体内，所以，不需要多 少正式的规则和直接监督。有机式组 织保持低程度的集权化，就是为了使 职业人员能对问题做出迅速反应；另 外，也不能要求高层管理者一定具有 做出必要决策所需要的各种技能。 机械式组织机械式组织 严格的层级关系严格的层级关系 固定的职责固定的职责 高度正规化高度正规化 正式的沟通渠道正式的沟通渠道 集权式决策集权式决策 合作合作 不断调整的职责不断调整的职责 低度正规化低度正规化 非正式沟通渠道非正式