自修 组织结构的定义 组织设计决策 常见的组织设计 本章小结 思考题 定义组织结构、组织设计 解释结构与设计为什么对一个组织如此重要 描述组织结构的六个关键要素 区分机械式的和有机式的组织设计 识别影响组织设计的四个权变因素 描述简单型结构、职能型结构和事业部型结构 解释基于团队的结构是什么，并说明组织为什么 要采用这种结构 描述矩阵型结构、项目结构、内部自治单位以及 无边界组织 解释学习型组织的概念以及它对组织设计的影响 管理者困境 总部设在芬兰的诺基亚公司是一家世界领先的移动电话制 造商，品牌知名度很高。 首席执行官乔玛奥利拉为诺基亚设计了一个相当非层级化 的结构，公司中通常不明确规定谁负责什么，尽管员工得花一 段时间习惯了以后才会喜欢这种自由。这种无为而治的管理激 发了创造性、创业精神和个人责任感。奥利拉相信，要是能建 成为一个学习型组织，诺基亚将变得更好 他应该做什么，使诺基亚成为学习型组织？ （下面我们将介绍摩托罗拉公司的一些做法） 摩托罗拉的自我承诺：什么是真正的管理? 财富（中文版）2004年第7期作者：姜汝祥 我曾经在摩托罗拉公司工作过三年。记得第一次进摩托 罗拉时，我几乎有两个星期没事干，于是，我找到我的美国 老板，很直接地说，我觉得摩托罗拉很没有效率。 “为什 么？”他不解地问我。“因为我来了两星期了，却几乎没事 做，摩托罗拉花这么多钱雇我来，就让我白白坐着？ ” 他 反问我:“你从第一次面试到进公司，差不多花了三个月，你 了解你的职位所要求的工作内容吗？”“了解呀，”我回答。“那你了解你要做哪些工 作才能为公司做出贡献（value）吗？”“知道呀。”“那为什么你会两星期没事干呢 ？” 坦率地说，我对管理的理解就是从这里开始的。每年年底，摩托罗拉都会要求员工 与经理一起，讨论第二年的业务规划与个人规划，讨论的结果叫“自我承诺”（ personal commitment）。这个结果并不纳入考核，但每个季度你的经理都会与你一起 讨论这个“自我承诺”的完成情况，看看有哪些可以改进，然后把结果呈报人力资源部 。后来，我离开摩托罗拉到哥伦比亚商学院，专门研究那些世界级优秀公司的核心竞争 力。我发现摩托罗拉这种管理方式在很多优秀公司那里都是共同的，这就是并不特别强 调权力，而是强调以“自我的承诺”来实现共同目标。 这使我进一步思考一个基本的问题：什么是管理？从字面上理解“管”是控制，是 行为的规范 ；“理”是“自然之律”。但对比“管理”所真正表达的意思，我觉得“ 管理”这个词有点搞反了，应当叫“理管”才对。 “理”在前，“管”在后，没有一定的“ 理”，你如何“管”？就像治水一样，水往低处流是理，是自然之律，所以治水作为 作者：姜汝祥 一种“管”，最好的办法是遵循水流之理，应该“疏”，而不是“堵”。但中国人把 “Manage”这个词译成“管理”却自有道理，这充分体现了中西文化对组织行为的不同处 理方式。 几千年来，中国是一种人治型的管理，“管”（权）在前，“理”在后，而近现 代西方却是一种法制型的“理管”，“理”在前，“管”（权）在后。 这两种不同的方式，今天我们仍然可以看到。比如在国内的很多公司，如果我们需 要其他部门员工的帮助，要么我们会用“熟人关系”，要么我们就会找到这个部门的老板 ，让他命令他的下属帮你。但在那些世界级的优秀公司，做法大多不是这样。通常的做 法是，你自己去找那个部门的员工，如果他愿帮你，他就帮；如果不愿，那你找他的老 板也没用。 为什么会这样？这些世界级优秀公司有一个基本的逻辑：在文化理念上，非常强调 公司利益、客户利益的至高无上，强调要通过沟通与合作来实现这一目标。所以，你 如果真想让人帮助你，那你就需要把事情的价值搞清楚再去。如果你的价值很清楚，而 对方不帮，那你可以向对方的老板投诉，而不是去要求对方老板下命令。 记得我在摩托罗拉的时候，正值寻呼机市场下滑，我当时在产品市场部，我们与研 发部门推出了一个新产品-带PDA的寻呼机，取名“宝典”。当时，“宝典”的定位是 无线信息终端，这就需要信息提供商和新的渠道商。于是我主动去联系新浪等门户网站 ，希望他们做“宝典”的信息供应商；去联系联想，看销售是否可以走计算机渠道。要做 到这一点，需要有很多部门的支持。 事实上，在我讲清了这个项目的价值之后，得到了其他部门绝大多数同事的支持 ，并最终促成了摩托罗拉与新浪、联想的合作。 我想，在这些世界级的优秀公司，一定有很多的员工这样主动地为公司创造价值 。这些公司的成功，绝不仅仅靠某项伟大战略，不仅仅是靠某个伟大企业家指挥的结 果。我们可以想一想，当摩托罗拉有十多万员工时，作为十多万分之一，每个员工哪 里还能知道总裁的思想或批示是什么？我想，摩托罗拉强调的是，每个员工只要对自 己的工作负责，对摩托罗拉的利益负责，就会得到相应的回报。在摩托罗拉，不会有 人成天揣摩首席执行官的批示会是什么，那为什么在我们的公司里总会有人在揣摩总 裁的精神呢？同样，在摩托罗拉，没有人会向公司借钱，也没有人会要求公司为他解 决个人困难，但为什么在我们的公司，就会有人向公司借钱，就会有人要求公司为他 解决个人困难呢？ 说白了，这种现象的背后就是“管在前，理在后”在起作用。因为在权力第一的“人 治”管理下，老板会利用这些小恩小惠背后的特权来获取“额外价值”：既然我可以把公 司的钱借给你，既然我为你解决了个人困难，那你就要成为我的亲信，就要以我为准 则而不是以事为准则，哪怕我错了你也要支持我。所以，我对目前一些“正红”的“中国 特色的管理”，总是抱有某种程度的警惕。当加入世贸组织已经使中国成为世界经济一 部分、中国企业的大环境已经进入法制化的时候，我特别想提醒我们的企业家注意一 个基本的逻辑，那就是“理在前，管在后”。 “全球经济一体化”是目前中国企业需要遵循的第一个“理”，也许在遵循这个“理” 之下，才会有真正的中国模式。 表10-1组织工作的主要目的 将任务务划分为为可由各个职职位和部门门完成的工作 将工作职责职责分派给给各个职职位 协调组织协调组织 的多项项任务务 将若干职职位组组合为为部门门 设设定个人、群体及部门门之间间的关系 建立起正式的职权线职权线 分配及调调度组织组织的资资源 一、组织结构的定义 管理学中没有哪个论题像组织设计和组织结构这样在过去的几年时间 里经历了如此巨大的变化。传统组织设计的方法受到了质疑和重新审核。 管理者需要找出那种能支持员工有效地完成组织任务的结构设计方案- 既要取得高效率，又能保持灵活性-这些都是在当今动态环境中经营的 企业成功所必需的 组织工作是一个组织结构的创设过程该过程非常重要且服务于多重 目的（见表10-1） 1、工作专门化 工作专门化-描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。 工作专门化的实质是不将整项任务交由某个人承担，各个员工均为仅 专门从事某一部分活动而非全部活动. 世纪上半叶，管理者将工作专门化视为提高生产率的一个不尽的 源泉，到了年代这种做法进入“物极必反”的状态，在一些工作中出现 了这样一个转折点，由工作专门化带来的人员的非经济性（如厌倦、疲 劳、压力、劣制品、经常旷工、高离职流动率等缺陷），远远超过了专门 化的经济优势在这种情况下，管理者试图通过工作扩大化，来改进员工 的生产率 当今绝大多数管理人员认识到，工作专门化虽然是一个重要的组织方 式，但不是一个能无止境地提高生产率的办法。他们在看到工作专门化能 为某些类型的工作带来经济性的同时，也认识到过度专门化会导致问题的 产生。 组织工作对管理者的挑战是，如何设计出一个组织 结构，使员工能卓有成效地开展工作 什么是组织结构？ 组织结构-是组织中正式确定的使工作任务得以 分解、组合和协调的框架体系 管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们就是 在开展组织设计 组织设计-是一个涉及六方面关键要素的过程， 这些要素是： ？关于道德的批判性思考 对大多数员工来说，技术的变化使他们的技能很快地过时。 过去，一个工厂的工人或办公室的职员在学会了一项工作后可以充满 信心地认为，他们学会的从事这项工作的技能足够他们大辈子工作用了。但 现在的情况完全变了。 在对技能过时的工人提供帮助方面，组织承担有什么样的伦理责任呢？ 员工自己呢？他们是否有义务使自己的技能不至过时？对员工技能过时问题 ，你在伦理指南方面能够提出哪些建议？ 2.部门化 -是指将若干职位组合在一起的依据和方式 每一个组织都可以有其划分和组合工作活动的独特方式 图10-1-1,图10-1-2,图10-1-3,图10-1-4,图10-1-5显示了五 种通用的部门化方式. (注：因教学需要，现将教科书P269的图10-1分列为五个子图显示.) 工厂经理 工程经理会计经理制造经理人力资源经理采购经理 +将同类专家和拥有相同技能、知识和观念的人员组合在一起从 而提高效率 +职能领域内部的协调 +深度的专门化 -职能部门间的沟通不良 -缺乏对组织整体目标的认识 图10-1-1五种主要的部门化方式职能部门化 职能部门化 -是依据所履行的职能来组合工作。 地区部门化 -是按照地理区域进行工作的组合. 西部区销 售主管 南部区销 售主管 中西部区 销售主管 东部区销 售主管 +更有效地处理特定区域所产生的问题 +更好地满足区域市场的独特需要 -职能的重复配置 -可能感觉到与组织其他领域的隔离 图10-1-2五种主要的部门化方式地区部门化 邦巴迪尔公司 大宗运输事业群部娱乐和设施事业群部钢轨产品事业群部 大宗运输 事业部 邦巴迪尔-罗塔克斯 公司（维也纳） 钢轨和柴油机 产品事业部 娱乐产品 事业部 物流设备 事业部 工业设备 事业部 邦巴迪尔-罗塔克斯 公司（甘斯克切） +促进特定产品或服务的专门化经营 +经理人员成为所在产业的专家 +贴近顾客 -职能的重复配置 -缺乏对组织整体目标的认识 图10-1-3五种主要的部门化方式产品部门化 产品部门化 -是依据产品线来组合工作。 工厂主管 切锯 部门经理 压边 部门经理 装配 部门经理 漆涂和打磨 部门经理 抛光 部门经理 检验和发运 部门经理 +工作活动的更有效流动 -只适用于某些类别产品的生产 图10-1-4五种主要的部门化方式过程部门化 过程部门化 -是依据产品或顾客流来组合工作。 销售经理 零售会 计经理 批发会 计经理 政府会 计经理 +能由专家来满足和处理顾客的需要和问题 +职能的重复配置 -缺乏对组织整体目标的认识 图10-1-5五种主要的部门化方式顾客部门化 顾客部门化 -是依据共同的顾客来组合工作。 2.部门化 大型组织通常需要将上述大部分或全部的部门化方式结合起 来使用。 在部门化方面，最近出现了两种趋势: 一是顾客部门化，愈来愈得到普遍使用，被认为是能更好地 监测顾客需要并能对其需要作出更好反应的一种部门化方式。 二是跨职能团队，愈来愈受到管理者的青睐。这是将各专业 领域的专家们组合在一起协同工作。 小测验 2、工作专门化有什么优点？ 3、指挥链 长期以来，指挥链概念一直是组织设计的基石。这一概念在当今时代 已显得不那么重要了。但是，现代的管理者在决定如何更好架构他们的组 织时，仍然需要考虑这一概念隐含的意义 指挥链-是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职位线，它界 定了谁向谁报告工作。 人们在讨论指挥链时离不开三个相关的概念：职权、职责，以及统一 指挥。 职权-是指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一 种权力。 职责-是指完成任务的期待或义务。 统一指挥原则-是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告 工作。使组织能保持一条持续的职权线。 早期管理理论家（法约尔、韦伯、泰罗等）特别推崇指挥链、职权、 职责、统一指挥思想。这些概念在当今被认为相对不那么重要了，而且这 些传统的思想正变得越来越不被关注。 4、管理跨度 -是指一位管理者能够有效监控的直接下属人数。 假定其他条件不变，管理跨度越宽或者说越大，则组织就越有效率。 图10-2管理跨度对比 （最高） 假定跨度数为4假定跨度数为8