质量意识培训 洗衣机的投诉 有家生产洗衣机的厂家需要钢板用来制造外壳，有两家生 产所需的钢板，A公司和B公司。 A公司生产的产品厚度为20.01mm;价格便宜 B公司生产的产品厚度为20.004mm；价格贵 洗衣机厂采用A公司产品，经常导致模具受损，由于模具 制造成本高，投诉A公司产品有质量问题，最后采用B公 司的产品。 A公司人员不解，我们的产品优于国家标准20.015mm， 怎么能说我们产品有问题呢？ 质量的含义 质量是符合出厂标准？ 质量含义 质量：满足顾客需求 卖出去才是硬道理 质量含义 质量对社会的最小损失 企业返修等所花费的人力物力和财力 顾客联系维修的时间、精力以及产品不良 带来的后果等 质量含义 田口四大主张 1任何产品都是成本最重要 2可以减低成本而不影响品质 3可以提高品质而不影响成本 4可以提高品质，又可降低成本 问题的定义 1救火类问题-出现不良品,有人受伤 2发现类问题-改善工装,成本可以降低,效率 更高 3预测类问题-维持现状的话,将来没有发展( 招致损失) 请问什么叫问题? 请选择具体到达方式 假如你从石家庄赶到到北京，选择方式有 飞机 火车 汽车 自行车 对于到达的时间要求 5小时 20小时 200天 你会选择那种方式？ 目标决定策略 公司的目标是？ 1成为国际一流品牌 2成为中国一流品牌 3成为华北一流品牌 问题的定义 问题目标与现状有了差距 意识到问题并不可怕，说明已经认识到与目标 存在的差距，只有通过解决问题，企业才会有 持续的改进。 可怕的是没有发现问题或者把问题掩盖，只会 产生更大的问题。 降落伞的真实故事 这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落 伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不 够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商 生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个 良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却 对此公司说 No, 他们要求所交降落伞的良品率必须达 到100%。于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队 商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为， 能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。 当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。 找到解决的良策 后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就 是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一 个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中 的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变 成零。 从此故事您得出什么结论？ 故事体会 1提高质量，总是有方法！ 2许多人做事时常有“差不多”的心态，对于领导或是客户所提出的要求，即 使是合理的，也会觉得对方吹毛求疵而心生不满！认为差不多就行,但就是 很多的差不多，产生质量问题。 3或许我们应该站在消费者的角度想一想：买回的酵母做的馒头里吃出一根 头发，什么滋味！？我们也许会说：10万（或10亿）袋酵母里才有一袋里 有一根头发，有什么大惊小怪的。但是对我们来说是十万分之一，对于吃 到头发的消费者来说，是100%。试想，如果什么事情只有99.9%的成功率， 那么每年有20，000次配错药事件；每年15，000婴儿出生时会被抱错；每 星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。看了这些数据， 我们肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因为我们是生产 者，同时我们也是消费者。更重要的是，我们因此而感到每天的忙碌工作 有所意义，而不是庸庸碌碌的只想换一口饭吃。 4品质没有折扣。 扁鹊论医 一次周王召见扁鹊说：“寡人得知，当今世上你名气最大，还有谁的医术比你 高的？” 扁鹊说：“我家世代为医，论医术我大哥第一，二哥第二，我只能排名最后” 。 周王不解，“为啥你的名气最大？” 扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先 能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥 治病，是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以 他只在我们的村子里才小有名气。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。 一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以 他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全国。” 故事体会 事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控 制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这 一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻 求弥补。弥补得好，当然是声名鹊起，但更多 的时候是亡羊补牢，为时已晚。 电话机 某首长接父亲到军区来度假，白天带父亲尽兴 游玩，晚上回到军区，首长打电话叫厨师把父 亲喜欢吃的菜烧好，一一端过来，味道不错， 还电话通知侍卫买五粮液。老头子玩得吃得很 开心，临走时，首长问老头子，喜欢拿点什么 东西，老头子说：“我什么也不要，只要电话 机。” “你为什么要电话机呢”？“你不是要什么有什么 ” 故事体会 1不能生搬硬套 2ISO9000仅仅是一种工具，我们所要的是理解 其中的精神，达成目标。 割草的男孩 一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您 需不需要割草？” 陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。” 男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。” 陈太太回答：“我的割草工也做了。” 男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。” 陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需 要新的割草工人。” 男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是 就在陈太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？” 男孩说：“我只是想知道我做得有多好！” 故事体会 1我认为这个故事反映的ISO的第一个思想,即以顾客为关注焦点， 不断地探询顾客的评价，我们才有可能知道自己的长处与不足,然后 扬长避短，改进自己的工作质量，牢牢的抓住顾客。 2这也是质量管理八项原则第6条：持续改进思想的实际运用的 一个例子。我们每个员工是否也可结合自己的岗位工作，做一些持 续改进呢？ 3不光是营销人员，所有的员工都可以做到让顾客满意。对于营销 人员来说这样是可以得到忠诚度极高的顾客.对于我们每个职能部门 员工来说,只有时刻关注我们的”顾客（服务对象）”,工作质量才可 以不断改进 4。这也是沟通的问题, 一个人想得到公正,客观的评价真的好难。 这个故事是否为我们提供了一个好的方法呢？应该算是一种创新吧 。（营销人员可以借鉴，冒充别*打电话给经销商，看看是否有些 地方可以改进） 小和尚撞钟 有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极 ，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他 到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚 很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主 持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但 钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众 生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚 、深沉、悠远。” 故事体会一 1.小和尚“做一天和尚撞一天钟”的结果，是由于主持没有提前 公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟 的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。 2.工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往 往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量 的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易 形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化 ，要与考核联系起来，注意可操作性。 3.既然我们有了工作标准就应该很好的去执行它，不要打折扣 ，不要等到领导认为你不能胜任工作才后悔！ 4.所以公司、各部门、各岗位的培训都是很重要的，为了让员 工知道该怎么做，就必须定好标准，作好培训！ 故事体会二 领导-请重视制度和培训，这样才能培养 员工，您才不需要这么忙 员工-请遵守制度，这样才能胜任工作， 你才不会因怠工而被撤职。 电话亭的故事 最近读到一篇短文，是嘲笑循规蹈矩的德国人的：“中国 的留德大学生见德国人做事刻板，不知变通，就存心捉 弄他们一番。大学生们在相邻的两个电话亭上分别标上 了“男”“女”的字样，然后躲到暗处，看“死心眼”的德国 人到底会怎么样做。结果他们发现，所有到电话亭打电 话的人，都像是看到厕所标志那样，毫无怨言地进入自 己该进的那个亭子。有一段时间，“女亭”闲置，“男亭“ 那边宁可排队也不往“女亭”这边运动。我们的大学生惊 讶极了，不晓得何以“呆”到这份上。 面对大学生的疑问，德国人平静地耸耸肩说：“规则嘛 ，还不就是让人来遵守的吗？” 故事体会 德国人的刻板可以让我们开心地一连笑上3天，而他们 看似有理的解释，也足以让某些一贯无视规则的“国产大 能人”笑掉大牙。但是在开心之余，嘲笑之余，我们漠视 规则已经多久了？我们总是聪明地认为，那些甘愿被规 则约束的人不仅是“死心眼”，简直是“缺心眼”。规则是 死的可人是活的，活人为什么要被死规则套住呢？ 正 是因为这样，我们才会落后人家好多年。SAP是德国人 做的，在学习SAP的过程中，也感觉到他们的严谨，但 是如果我们在以后的执行过程中，漠视制度，那么SAP 在实际应用时会不会有障碍呢？ 制度就是让人来遵守的！请大家牢记这一点！ 猴子香蕉与培训 有6只猴子关在一个实验室里，头顶上挂着一些香蕉， 但香蕉都连着一个水龙头，猴子看到香蕉，很开心去拉 香蕉，结果被水淋的一塌糊涂，然后6只猴子知道香蕉 不能碰了。 然后换一只新猴子进去，就有5只老猴子一只新猴子， 新来的猴子看到香蕉自然很想吃，但5只老猴子知道碰 香蕉会被水淋，都制止它，过了一些时间，新来的猴子 也不再问，也不去碰香蕉。然后再换一只新猴子，就这 样，最开始的6只猴子被全部换出来，新进去的6只猴子 也不会去碰香蕉。 故事体会 我认为这个故事反映的是培训的重要性和无条 件的执行制度 1.培训的重要性：把好的经验做好培训，让大 家共享，培训好了，可以少犯错误，少走弯路 ，大家都会向同一个方向，也是正确的方向使 力，这样的团队或公司会战无不胜的。 2.制度就是要无条件执行的。因为制度是经验 的总结。不遵守制度是要犯错误或受惩罚的。 质量重在执行 海尔集团总裁说：“制度规定每天擦桌子6遍，日本人每 天会坚持擦6次，而中国人第一天擦6次，随后5次，到 最后可能一次都不擦了” 作为一个企业能不能在市场竞争当中生存、发展、取胜 ，质量将成为企业生死存亡的决定力量，但什么又决定 质量呢？如何提高质量呢？执行！执行！还是执行 ！执行，这个“质量文化”中最重要的一环，是质量最有 力的发动机，它发动着质量的改进，发动着企业发展。 质量重在执行 质量管理体系中提到的持续改进过程中没有工作的韧性，那么这个改 进就是失败的，和没做一样；也有可能取得一定的成果，但是我们更 要看到我们的那点进步是否就满足不了客户要求的提高，同时也要看 到我们竞争对手的进步速度。就明港公司许振超而言，他在思考他为 什么会成功，是因为他一直坚持不懈地努力，二十几年坚持不懈地努 力。这便是成功的方法，这便是成功的路，这便是缩短成功道路的捷 径。因为如果他不是坚持不懈地、二十几年如一日的努力，可能他要 三十年才能成功，或者是四十年，或者是一直未获得成功。而也正是 徐振超这种决心和韧性使整个明港公司改变。 “振超效率”创创造世界第一 2003年4月27日晚,青岛港8号码头 ,灯火通明。 深海中黑色的“地中海阿莱西亚”巨轮正在靠抵码头 ,海港人都知道,码头 装卸效率 直接影响轮船到下一站的行程,延误一分钟,轮船公司就可能损失上亿元。班期就是船 公司的生命线,效率就是港口的竞争力。 53岁的桥吊队队长许 振超握着对讲 机,神情专注。他嘱咐每名桥吊司机要沉着 镇定,争分夺秒。在这之前,他已细细查过桥 吊上的每个零件。晚上8点巨轮靠岸,在许 振超的指挥下,8位桥吊司机同时摇动 操纵杆,桥吊伸出巨大的吊具,轻轻 抓起船上40吨 、50吨的集装箱,向岸上移动,稳稳 地放在车上。 集装箱频繁而有序地在空中飞过 ,200辆大型拖车在码头 上穿梭不停。桥吊上的 大型钟表指针在一秒一秒地划过。凌晨2点35分,全船3020个标准箱装卸完毕,达到每 小时