6Sigma的发展 SIX SIGMA 的数学定义 Motorola于1986年提出了百万机会缺陷数 的通用指标： 3 每百万机会66807个差错 4 每百万机会6209.6个差错 5 每百万机会232.6个差错 6 每百万机会3.4个差错 7 每百万机会0.019个差错 为什么要开展 生生 存存 Motorola 开展6 Sigma 后的结果： 平均每年提高生产率12.3% 由于质量缺陷造成的费用减少84% 运作过程中的失误降低99.7% 平均每年业务利润股价增长17% 节约制造费用超过110亿美元 6 Sigma是Motorola克敌制胜的秘密武器 为什么要 6 Sigma 6SIGMA为MOTOROLA带来了什么 销售额增长5倍,利润每年增加20% 实施Six Sigma 管理法带来的节约额累计 达140亿美元 MOTOROLA的股票价格平均每年上涨 21.3% 90年代中期开始，6Sigma 理念在欧美的 大企业中得到迅速发展，如通用电气，联合 信号，强生，杜邦，诺基亚等财富500强企业 ，纷纷通过开展 6 Sigma 活动而取得骄人的 业绩! 世 界 一 流 公 司 的 标 志 谁在执行 6 Sigma? Motorola - 1987 Texas Instruments - 1988 ABB (Asea Brown Boveri) - 1993 Allied Signal - 1994 General Electric - 1995 Kodak - 1995 Westinghouse - 1996 Siemens (manufacturing only) - 1997 Nokia - 1997 Sony - 1997 最少有超过50家公司是Six Sigma 最好 的共同实践者 6 6SIGMA为GE带来了什么 6SIGMA为GE带来了什么 3030亿美金收益亿美金收益 使客户和股东满意使客户和股东满意 到2000年度GE Six Sigma 管理投入600万 美元,公司获利高达25亿美金,客户收益5 亿美金 提高质量的方法 六西格玛是基于统计的质量项目. 它是一套改善过程控制的严格的方法体系. 什么是六西格玛? 什么是六西格玛 显著的收入增长 更简洁的过程 - 广泛应用 真正关注客户需求 改进员工满意度 关于结果关于结果 这就是成功的赐予这就是成功的赐予! ! 什么是六西格玛 什么是六西格玛? 持续改进的持续改进的过程过程 六西格玛提供基于过程的方法来进行持续改进. 它与所涉及的测量独立,并能应用于任何业务过程的提高. 什么是六西格玛? 推进推进企业企业文化文化的转变的转变 为取得成功, 六西格玛需要机构做工作方式的根本转变. 业务领导能力与六西格玛将共同改造公司. 6 Sigma的益处 集中在每个摧毁冰山的缺陷上 . . . 高品质，低成本，准时，提高客户满意度 失去的机会 废弃 返工 检查 索赔 退货 订单的丢失 延迟发货 订单更换频繁 交货周期过长 过量库存 传统的质量成本 隐藏的质量 (容易发现) (难以测量) 员工素质 顾客满意度下降 抯 生产率下降 出差过多 加班的增加 新产品导入过慢 设计的机会 $ Research 研究 Design 设计 Prototype 制样 Production 生产 Customer 客户 大多数DMAIC Six Sigma 的成效在这里 向上移动，增加投入的回报 很难注意/预测 容易解决 容易看到 解决成本昂贵 缺陷 为什么要迈向6 Sigma? 代表了几近完美的质量水平 低成本的投入带来高质量的产出 使工作更轻松，更容易 许多公司 (Motorola, Allied Signal) 都通过 6 s 显著地 提高了 质量水平 /客户满意度/生产效率 在激烈的经营环境中具竞争性优势 世界级的质量是公司生存的重要机会 3 Sigma公司： 质量成本耗费15-25% 的销售额 每百万次机会产生66,807个缺陷 依靠检查来发现缺陷 认为高质量是昂贵的 没有规范的解决问题的方法 以竞争对手作为参照基准进行比较 认为99%已经足够好 从自身内部出发定义质量关键点（ CTQ） 质量成本耗费5% 的销售额 每百万次机会产生3.4个缺陷 依靠有能力的工序防止缺陷产生 知道高质量制造商就是低成本制造商 使用测量、分析、改进、控制和测量 、分析、设计、验证 以世界上最好的公司作为参照基准进 行比较 认为99%是无法接受的 从外部出发定义质量关键点（CTQ） 对比对比 6 Sigma公司: 工具 技术 战略规划 严格纪律 管理哲学 组织愿景 Quality Vision existed for years (ISO, Zero defects攨) 质量的观念存在多年 What was missing - Six Sigma! 我们缺少的是 Overview of Six Sigma 总的看法 Many tools existed for years (statistics,DOE.) 多年来，存在与多种工具 6 Sigma6 Sigma理念之一理念之一 6 Sigma以客户和消费者贯彻始终 客户：位于过程后阶段的人士，可以是内部或外部的。 例：内部客户 - 装配线是涂装部门的客户 外部客户 - 接收最终产品，但自身并不使用的企业或部门(商场、分销中心等等。) 消费者：产品的最终用户，通常是指外部消费者，如房屋主人。 何谓客户(消费者)的“提示”？ 提示是消费者在购买或再购买决策中所关注的”合适“、”感觉“、”功能“或”服务“等 领域。 消费者/客户提示举例： 炉灶必须加热到所设定的温度 投诉必须迅速回复 存货必须及时送达仓库 6 Sigma6 Sigma理念之二理念之二 以数据为基础，运用统计分析工具以数据为基础，运用统计分析工具 6 Sigma是解决问题的系统工具，是基于数据决策方 法的应用。 我们不知道有哪些是不知道的 如果我们不能把所知的用数字来表示，我们确实对此 不甚了解 如果我们确实对此不甚了解，我们不能控制它 如果我们不能控制它，我们将失去机会 6 Sigma过程 nY n取决于其它变量 n与客户相关的输出 n结果 n现象 n监视 nX1 . . . XN n独立变量 n工序的输入 n原因 n问题 n控制 为了得到结果，我们应该把注意力集中在Y还是X上？ f (X)f (X)Y=Y= 控制X来控制Y 何谓项目Y？ 定义阶段以客户要求为中心，确定项目的关键质量特性CTQs 。 对于任何给定的产品或程序，都存在输入、过程和输出三个环节 。 项目Y 是我们测定客户CTQ的方法。 如果如果Y Y与客户要求无关，那么，您就未拥有正确的与客户要求无关，那么，您就未拥有正确的Y Y。 输 入 输 出 过 程 客 户 在6 Sigma项目开始之前，“消费者的呼声”(消费者提示)必须转换成为“设计过程者的表达方式”( 技术要求) 技术要求 当炉灶的自动调温装置设在350o时必须产生350o5的温度 呼叫接收者必须在90秒钟内应答95%的入局呼叫 (迅速应答电话) QFD (质量功能展开)是经常使用的转换方法！ CTQ/CTQ系统 (需要测量和/或控制尺寸/参数) 校准自动调温器的角度 应答率(应答入局呼叫的百分率) CTQ和技术要求是所有6 Sigma项目的基础它们必须预先确定！ 消费者提示 炉灶必须加热到所设定的温度 呼叫接收者必须及时应答呼叫 6 Sigma始于消费者的要求 6 Sigma6 Sigma工具工具 1. 质量功能展开 (QFD) 2. 过程图(Process Map) 3. 结构树 (Structure Tree) 4. 柏拉图 (Pereto Chart) 5. 测量系统分析(MSA) 6. 现状分析 7. 6 Sigma设计(DFSS) 8. 假设检验 9. 回归分析 10. 试验设计(DOE) 11. 统计过程控制 (SPC) 系统地应用众多熟悉的质量工具 6 Sigma6 Sigma理念之三理念之三 6 Sigma6 Sigma方法应用方法应用广泛广泛！ 6 Sigma是系统地应用一系列解决问题的工具和方法，它能应用于任 何存在缺陷的情形。 6 Sigma项目可能是有关 - 制造 - 交易质量(TQ) - 商业质量(CQ) 商业质量项目以极其贴近客户或消费者的过程为中心，如： - 收款和订单处理过程 - 维修服务安排 - 推销刊物分发给零售商店 - 产品发运到分销中心 SIX SIGMA管理法在GE的应用 19951996 主题-生产力 重点-核心业务 目标-生产率和资产利用率 1997 主题-产品设计 重点-新产品设计 目标-全球范围内领先 SIX SIGMA管理法在GE的应用 1998 主题-面向客户 重点-提高客户满意度和增值服务 目标-收入增长和提高股票收益 1999 主题-流程电子化 重点-电子商务 目标-商务订单电子化,降低波动满足客户需求 SIX SIGMA管理法在GE的应用 2000 主题-数字化 重点-业务流程数字化 目标-高效可靠的数字化,进一步降低成本 6SIGMA为GE带来了什么 推动以客户为中心 改善产品及服务能力 降低成本 改进表现可靠性 为电子商务/数字化奠定了基础 6 Sigma 理 论 是 管 理 方 法 上 的 又 一 次 革 命 提 高 顾 客 满 意 度 的 经 营 策 略- 关 注 顾 客 需 求 测 量 你 的 产 品 和 服 务 - 关 键 质 量 要 求 (CTQs) 消 除 过 程 差 异 的 工 具 - 生 产 的 稳 定 和 可 控 降 低 低 劣 质 量 成 本 - 由 低 质 而 导 致 的 成 本 (COPQ) 世 界 级 公 司 的 衡 量 标 准 - 每 百 万 机 会 中 只 有 3. 4个 缺 陷 6 Sigma-世界 一 流 公 司 的 工 作 方 式