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* * 关于执行力的调研报告 郭洪亮 在学习实践科学发展观活动中,我结合发生在我校和其他高校的以 下问题,认真开展了调研工作:为什么有些组织战略策略思路基本相同、 条件相近而效果却是很不同?为什么有些组织高层的真实意图往往难以 贯彻?为什么有些组织多一个环节,工作成效就会多打一次折扣?为什 么有些人应该自己解决的问题总是要找领导?为什么有些组织管理总拉 橡皮筋,总打太极拳?为什么有些组织问题总是出在边际工作上?为什 么有些组织重复性错误总是不断?为什么有些组织大事往往毁在细节 上?为什么有些组织制度定一套,口头说一套,行动又一套?为什么有 些组织管理总是难以升级?为什么有些组织总是辛辛苦苦地忙碌而非正 确高效地管理?经过深入调研,发现这十一个问题的答案都是一个,那 就是:主要原因是执行力不强。经过进一步调研,基本弄清了执行力不 强的主要原因,并找到了提升执行力的一些方法。现报告于下。 一、执行力不强的主要表现 一是拖拉。态度上拖拉,不少人是这样:感到今天的事情来不及做 或做不完,就打算明天做;结果是明日复明日,万事成蹉跎。还有就是 * * 动作上拖拉,自己业务技术不熟练,却不知道或不愿意笨鸟先飞,加强 自身的学习训练。 二是推诿(包括个人与个人之间的推诿、个人与组织之间的推诿和 组织之间的推诿)。特别是责任边际模糊的工作、对执行者没有好处甚至 有坏处的事情(包括得罪人的事情)、责任重大的事情、 时间紧迫的任务、 节假日的工作、执行者不擅长或不感兴趣的工作、执行者认为不合理的 事情或不正确的决定、与执行者关系不好的领导和组织确定或布置的任 务,推诿的情况就比较多、比较严重。执行力拒绝借口,即使是执行者 认为不合理的事情或不正确的决定,也只能在坚决执行的同时反映、提 出自己的意见,除非领导改变了决定,执行者是不可以停止执行的。 三是变形走样。有的是层层、环环打折扣变形走样。有的是“三自 主义”自以为是、自作聪明、自作主张,最后事情做坏了,他还告 诉领导自己的出发点是好的。执行力不讲出发点,而讲落脚点,如果执 行中有更好的主张,也要与信息发源地进行反馈、确认、沟通。 四是不注重细节,不追求完美。在现实工作中,不少人做事不追求 完美。现在是想做大事的人太多,而愿意把小事做完美的人太少。一个 做事不追求完美的人,是不可能成功的,而要做事完美,就必须注重细 * * 节。差一点是细节,差很多是大局;差一点是具体的事件,差很多是将 来的后果;差一点是个人的行为,差很多是组织的代价。魔鬼和天使都 在细节中,成也细节,败也细节。战略决策要讲模糊,具体执行要讲精 细。提升执行力,就要树立一种严谨些、再严谨些,细致些、再细致些 的作风,以精益求精的精神,不折不扣地执行好各项重大战略决策和工 作部署,把小事做细,把细节做精。 五是不会在自己职责范围内处理一切问题。 六是形式主义。 比如文件、制度制定出来, 放在抽屉里,是形式主义; 贴在墙上,但是贴得很高、字很小,没有人能看清楚,是形式主义;会 议议而不决是形式主义;决议没有落实到人,是形式主义;制度定一套、 墙上贴一套、嘴巴说一套、行动另一套是形式主义。 七是多头指挥。多头指挥的根源主要在于越级管理和职能部门的信 息沟通不畅。解决此类问题的方法有三个:一是明确可以越级调查,不 可越级指挥;可以越级反映,不可越级请示。二是职能部门按各自的职 能分布指令,努力实现同步的、一式两份的沟通,告诉执行者的同时也 告诉其直接领导。三是执行者要学会转换计划、统筹兼顾,进行良好的 沟通反馈。 * * 八是对执行的偏差缺乏敏感性。不少人有时碰到执行的偏差,没有 什么感觉,也不觉得很重要。 九是同样的错误重复发生。我们经常会看到这样的情形:对某项工 作,领导重视时,工作效果就会好一些,也会少犯错误;一旦领导不重 视,工作效果就会打折扣,就会重复犯错。管理不善的现象重复出现, 同样的错误重复发生。 执行力不强 ,还有很多种表现。比如服从不真心,不计划就行动,不 基于资源配置,不善于激励,应变乏术,监控乏力,纠而不防,言而不 行,沟而不通,协作力差,战略不稳定,制度不切实,等等。 二、执行力不强的主要原因 一是有些领导没有常抓不懈。领导没有常抓不懈,大的方面是对文 件政策规定的执行没有始终如一地坚持;小的方面是有布置没检查,或 者检查时宽以待己、严以待人,没有做好表率。有些领导往往把缺乏执 行力的原因归咎于各个方面,却忽略了从自己身上来找根源。假如领导 怕承担责任,最后的结果只能是相互推诿扯皮的现象多了,敢于承担责 任的人少了;假如领导的管理不到位,大家就会习惯于雷声大雨点小的 现象;假如领导搞形式主义,各种文件、规章制度也就成了一纸空文。 * * 领导在执行方面必须起到表率作用,要求下属做到的,自己首先要做到; 要求下属不做的,自己坚决不做。 二是有些制度不严谨,朝令夕改。制度不严谨,朝令夕改,让组织成 员无所适从,最后导致真正好的制度规定也得不到有效地执行。 三是有些制度本身不合理,缺少针对性和可行性,或者过于繁琐的制 度,很不利于执行。每制定一个不合理的制度,就是给执行者头上戴了 一个紧箍咒,也进一步增加了执行者的逆反心理,最后导致组织成员敷 衍了事,使组织的规定流于形式。说不定连有些本来很好的规定的执行 也受到影响。我们在设计相关的制度和规定时,一定要本着这样一个原 则,就是所有的制度和规定都是为了帮助组织成员更好地学习工作的, 是提供方便而不是为了约束的,是为了规范行为而不是增加负担的。制 定制度一定要实用,有针对性。针对性和可行性是制定制度时必须要考 虑的两个原则,决不能照搬照抄,决不能生搬硬套。按文学大师郭沫若 的说法,就是吃狗肉是为了长人肉,而不是为了长狗肉。制度必须包括 两个方面:行为准则和实施这些准则的规则。现在我们比较缺乏实施行 为准则的规则。 四是执行过程过于繁琐或囿于条款。减少和缩短非必要的中间环节, * * 进行科学的流程再造,是提高工作效率的有效措施。 五是有的不善于确定、分解目标任务。要提高执行力,首先要让每一 个人都有明确具体的目标任务。在确定、分解目标任务时,组织成员参 与不够,就会造成组织成员对目标任务的认同度低(在高校,大家的民 主意识、参与意识都比较强,获得尊重、获得信任的愿望比较强,这就 决定了高校组织成员参与确定、分解目标任务的程度对他对目标任务的 认同度有重要影响),对具体的目标任务不明确,使执行力大打折扣。不 分解或不正确分解目标任务,也会使执行力大打折扣。“三个和尚没水 吃” ,其根本原因就是群体承担责任,而组织成员总是认为别人不会尽全 力,自己也就不会去努力,社会惰性导致集体效率低下。目标任务分解 能有效防止“三个和尚没水吃”的情况发生。因此,除了个人必要的角 色定位,确保事事有人做、人人有事做外,还必须提出衡量个人努力程 度的指标,这样才能使其努力能更科学地量化出来,以有效激励先进, 鞭策落后。 六是缺少科学的监督考核机制,有的没有人监督,有的没有科学的监 督方法。没有人监督 , 只要做了,做得好与不好没人管或者是有些事情没 有明确规定该由哪些部门去做,职责不明确,所以无法考核。如管理真 * * 空或者管理重叠,导致有事情的时候没人管。没有科学的监督方法,监 控或考核的机制不合理不科学。监督就是追踪考核,确保达到目标和落 实计划。监督过严使下属口服心不服;监督不力则可能使工作纪律难以 维持,工作目标无法完成。监控通常有三种方式:一是管理者依据工作 计划进度与事先预计,安排自己在合适的时间(便于发现和解决问题的 时间)去追踪检查;二是规定执行者在什么时候、什么情况下应该汇报 工作进度与相关情况及相关原因;三是规定相关职能人员在什么时候应 该进行追踪监控、回馈信息或递交报告等。对好的结果要给予表扬、肯 定甚至奖励,同时要总结成功经验;对于坏的结果要及时纠正,要总结 经验教训,同时要追究责任。 七是培训中的浪费。培训宣传教育、思想政治工作效果不佳。 八是缺乏大家认同的能形成凝聚力的执行力文化。 九是没有清晰而专注的战略,今年换一个方向,明年换一个战略, 这是执行力大打折扣的一个重要原因。 三、以科学发展观为指导,大力提升高校执行力 提升高校执行力,是一个系统工程,必须从目标引领、文化增强、 制度支撑、流程提升、资源保障、监控保证各个方面去努力;必须把提 * * 升高校各级领导的执行力作为重点中的重点。 科学发展观是发展中国特色社会主义必须长期坚持和贯彻的重大 战略思想,是马克思主义世界观和方法论的集中体现。它是一种具有普 遍意义的思想体系,这种思想体系的基本内容和框架结构,就是十七大 报告中所指出的“第一要义是发展,核心是以人为本,基本要求是全面 协调可持续,根本方法是统筹兼顾。 ”它是一种新的方法论,无论是“以 人为本” ,还是“全面协调可持续” ,还是“统筹兼顾”,都具有方法论意 义。它是一种新的价值观,它彻底摈弃了“以神为本”的思想观念,超 越了“以物为本”、 “以官为本”等价值观,而达到一种全新的“以人为 本”的价值追求新境界。科学发展观,作为重大战略思想,作为方法论, 作为价值观,对于我们用目标来引领执行力、用文化来增强执行力、用 制度来支撑执行力、用流程来提升执行力、用资源来保障执行力、用监 控来保证执行力和提升高校各级领导的执行力,具有重要的指导作用。 在提升执行力的过程中,各个方面、时时处处都必须以科学发展观为指 导,都必须体现“以人为本” ,都必须体现“全面协调可持续” ,都必须 体现“统筹兼顾”。 (一)全方位提升高校执行力 * * 1、用目标来引领执行力 目标是指组织预期某项活动能取得的成绩。对于执行来讲,目标既 是牵引力,又是驱动力。有了目标,才能充分发挥执行的作用。 我们有的战略目标只描述未来发展远景,没有将目标具体化,能量 化的没有量化,这对执行是有很大影响的。在高校,目标任务不能量化 的要比其他很多组织多一些,目标任务的具体化也就更加重要。有的战 略目标方案,没有说具体应该怎么做。有的也没有制定执行计划、分解 执行步骤、制定工作流程、执行策略。这也对执行有很大影响。用目标 来引领执行力,应努力做到以下几点: 一是理解和分析目标, 将目标最大限度的具体化, 能量化的都应量化。 由于每个人对目标有着不同的理解,在执行的手段上还会因人而异,使 得目标在执行过程中存在非常大的不确定性,从而造成目标执行的巨大 偏差。有明确而清晰的目标,才能给执行者提供依据和指导方向。因此, 对目标的理解和分析显得尤为重要。目标具体化对目标的完成程度也比 较容易认定。 二是制定执行计划。有不少人对制定计划是不很重视的。计划是执行 的前提。一项工作从设想到实现固然由多种因素决定,特别是做得怎么 * * 样非常关键。但如果从一开始制定的计划就有问题,那么执行再怎么严 格都会劳而无功。一份好的执行计划,是目标执行顺畅的一个渠道。为 制定一份好的执行计划,必须遵循一定的科学依据,切忌拍着脑袋想当 然、跟着感觉走;必须全面考虑各种因素。一份科学的计划,要求详尽、 清晰、全面并具有可操作性。如果计划没有弹性,没有充分考虑实现计 划所需的人员、资源、时间和期望等条件;不符合实际,没有包括一套 处理各种情况的方案;在制定计划时,没有统一意见,或过于注重时间 安排而忽略其他因素(如对人员的了解等) ;没有明确工作标准;不注重 计划的可操作性;对涉及的相关单位部门和人员的情况,没有同执行者 进行沟通,这一切都可能造成执行的阻滞,目标也就成了空谈。 三是分解执行步骤 分解执行步骤,就是把涵盖面较大、不便于具体操作的目标计划, 分解成数个较小、易于管理、实施和检查的包含具体细节的容易执行的 可操作步骤。如果目标计划不能分解,可操作性差,让人无从下手,最 终使目标沦落为口号。分解执行步骤可以提高对成本、时间和资源估算 的正确性,并为衡量和控制执行情况提供标准,便于明确执行人员的职 责,进行合理的资源分配,最终使得目标得以顺利实现。执行步骤做的 * * 越细,细节把握程度越高,越有利
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